PMC員工考核方案

1、pmc 人力資源部 績效管理pmc員工考核實施方案(討論稿)為進(jìn)一步提高公司員工的工作能力及工作熱情，使公司及個人得到可持續(xù)發(fā)展，特制定本規(guī)程。鑒于公司所處的實際情況，公司考核體系由公司總部人員的考核方案、分公司負(fù)責(zé)人考核方案、分公司考核方案原則等三個部分組成。一、 宗旨根據(jù)本公司核心價值評價理念與標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的考評程序與方法，對員工的工作產(chǎn)出與貢獻(xiàn)進(jìn)行制度性管理，以實現(xiàn)人崗的最佳結(jié)合，使公司與員工得到共同發(fā)展。二、 目的1、 了解被考核人的工作態(tài)度、個性、能力、工作績效等基本狀況，強(qiáng)化其工作改進(jìn)的動力，進(jìn)一步調(diào)動其工作積極性和主動性。為公司的選拔、晉升、調(diào)動、任免、獎懲、薪資調(diào)整、業(yè)務(wù)培訓(xùn)

2、等工作提供決策依據(jù)。2、 增進(jìn)被考核人與上級和下屬的溝通和了解，促進(jìn)企業(yè)形成和諧的工作氛圍。3、 考評的結(jié)果可為各職能部門提供制定有關(guān)決策的參考依據(jù)。三、 考核原則公平原則、客觀原則、差別原則、反饋原則；第一部分：總部人員考核方案一、考核指導(dǎo)思想：公司年度工作重點，月度工作計劃、周例會。二、考核的實施1、 成立考核委員會。a、 人員構(gòu)成：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各職能部門負(fù)責(zé)人組成；b、 主要職責(zé)：1） 月度考核中，考核委員會成員于月度公司辦公例會進(jìn)行各部門進(jìn)行月度的考核，公司決策層（公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理）的考核與各部門負(fù)責(zé)人的考核為6：4，即部門得分=公司決策層考核分值

3、總和*60%+各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*40%2） 季度考核中，考核委員會對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，部門負(fù)責(zé)人得分=公司決策層考核分值總和*60%+各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*30%+本季度部門各月平均值*10%。3） 年中考核中，考核委員會對各部門進(jìn)行整體考核，部門負(fù)責(zé)人得分=公司決策層考核分值總和*60%+各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*20%+本季度部門各月平均值*20%。4） 年終考核中，對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核：部門負(fù)責(zé)人得分=公司決策層考核分值總和*60%+各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*10%+本季度部門各月平均值*30%。5） 公司決策層在考核委員會中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，人力資源部負(fù)責(zé)人處于組織、輔助的地位

4、，所以二者應(yīng)對考核的全過程進(jìn)行監(jiān)督，以保證考核的公正、準(zhǔn)確性。 2、具體實施a、 月度考核1) 月度考核主要對總部部門負(fù)責(zé)人以下員工進(jìn)行，具體的實施由部門負(fù)責(zé)人在部門內(nèi)部組織、實施，具體考核方案由各部門負(fù)責(zé)制定，在必要的情況下，人力資源部進(jìn)行一定的參與；2) 各部門必須及時將員工考核結(jié)果反饋至人力資源部，人力資源部進(jìn)行匯總、分析，并及時將公司員工績效情況上報公司決策層；3) 如員工對考核結(jié)果有異議，可直接向公司人力資源部進(jìn)行反饋，人力資源部將負(fù)責(zé)與相關(guān)人員進(jìn)行聯(lián)系并進(jìn)行處理；4) 月度考核的主要目的在于公司獎金的分配。b、 季度考核1） 季度考核主要是針對公司中層管理人員；2） 具體考核的執(zhí)行

5、由公司考核委員會進(jìn)行考核；3） 季度考核的目的：及時向中層管理人員反饋信息，糾正工作中的偏差；c、 年中考核1） 考核范圍：總部全體員工；2） 考核人：考核委員會對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，部門負(fù)責(zé)人對部門內(nèi)部員工進(jìn)行考核；3） 考核方案：人力資源部進(jìn)行設(shè)計；d、 年終考核：1） 考核范圍：總部全體員工；2） 考核人：考核委員會對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，部門負(fù)責(zé)人及人力資源部對部門內(nèi)部員工進(jìn)行考核；3） 考核方案：人力資源部進(jìn)行設(shè)計；4） 記分方式：加權(quán)匯總法，即員工得分=員工月度考核分平均值*15%+年中考核分值*20%+人力資源部年終考核分值*25%+所在部門負(fù)責(zé)人年終考核分值*40%三、考核結(jié)果的

6、處理：1、 年薪制人員：a、 考核在7585分以上者，年薪的100%；b、 考核在85分以上者，每上升一分，年薪增加0.5%；c、 考核在75分60分之間，每降一分，年薪減少1%；d、 考核在5060分以之間，公司將對其崗位進(jìn)行調(diào)整；e、 考核在50分以下者，公司將與其解除勞動關(guān)系；2、 非年薪制人員：a、 對員工的績效考評結(jié)果分為5等，各等級積分依次為3、2、1、0、-1；b、 考核結(jié)果年中匯總一次，積分累計超過12分，工資升一級；積分為0分或以下，工資降一級；c、 考評結(jié)果年終總結(jié)一次，并進(jìn)行綜合評定。積分累計達(dá)到30分，年終考核列為優(yōu)秀或良好的，工資晉一等，并對其進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，如公司

7、有類似職位上的空缺將優(yōu)先考慮；積分累計超過24分，工資升一級；積分在510分的，工資降一級，對員工進(jìn)行一定的培訓(xùn)；積分低于5分的，工資退一等；d、 連續(xù)三個月（試用期內(nèi)連續(xù)兩個月）積分為-1者，可考慮予以辭退或延長試用期。第二部分：分公司總經(jīng)理考核方案分公司總經(jīng)理為各分公司的直接管理者，也是公司政策、制度等上傳下達(dá)的一個重要環(huán)節(jié)，所以對分公司總經(jīng)理的管理將直接影響到公司政策的執(zhí)行、分公司管理等多項重要工作。1、 考核周期：6個月；2、 年薪結(jié)算周期：月結(jié)算年薪月均的50%，其余部分與考核掛鉤，原則上年薪結(jié)算周期為12個月，并于公司所規(guī)定的經(jīng)營年度結(jié)束后進(jìn)行發(fā)放；3、 考核人：公司考核委員會；4

8、、 考核方式：述職報告與考核委員會評議結(jié)果；5、 適用范圍：分公司總經(jīng)理（含大區(qū)總監(jiān)）6、 計算方式：分公司總經(jīng)理工作業(yè)績（年終成績）=a*75%+b*15%+c*10%注：a為考核委員會對被考核人的考核成績，b為公司決策層對被考核人述職報告的評議成績，c為年中考核成績。7、 考核方案對分公司總經(jīng)理的考核主要從兩個方面入手：一是分公司銷售情況，二是分公司建設(shè)、管理狀況?？紤]到目前公司所處的實際情況，分公司的銷售只是分公司建設(shè)、管理的一個必然結(jié)果，而公司又處于成長階段，所以分公司銷量指標(biāo)將占到60%，而其他部分為40%，隨著公司進(jìn)一步的發(fā)展，公司在管理上只要對二者的權(quán)數(shù)進(jìn)行調(diào)整即可。 8、考核表

9、（見下頁）分公司總經(jīng)理考核表姓 名所在分公司任職時間任職期限考核項目具體指標(biāo)權(quán) 重考核得分財務(wù)方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面安全率單臺費用率執(zhí)行效率學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性人工成本產(chǎn)出率顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額上表中所列的具體考核指標(biāo)都最大程度上進(jìn)行了量化，所以要求總部各相關(guān)部門在平時的工作中注意信息的收集。9、 核結(jié)果的處理a) 分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)到75%者，得年薪的100%；b) 分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)在6075%者，每低一個百分點，年薪下降2%；c) 分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)在5560%者，每低一個百分點，年薪下降4%；d) 分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)

10、在55%以下者，得年薪的50%，并解除勞動關(guān)系。e) 分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)在75%以上者，根據(jù)所管理分公司運(yùn)營情況進(jìn)行獎勵：i. 獎金=a*（本期企業(yè)增加值上期企業(yè)增加值）+b*本期企業(yè)增加值注：a、b為加權(quán)系數(shù)，當(dāng)本期企業(yè)增加值為負(fù)時，b自動為零。ii. 企業(yè)增加值=稅后凈利潤加權(quán)資本成本率*占用資本量第三部分：分公司考核原則第一條 考核方針：量化考核、細(xì)化到人。綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。1. 部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況，加強(qiáng)公司對各部門工作的導(dǎo)向性，增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊意識，促進(jìn)員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機(jī)結(jié)合；2. 員工績效考核的目的是使

11、員工了解組織目標(biāo)，將個人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進(jìn)績效，運(yùn)用考核結(jié)果實現(xiàn)有效激勵，幫助組織進(jìn)行人事決策。第二條 考核辦法對銷售分公司的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開，建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施。一、靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是建立以“工作流程”為核心的責(zé)任考核體系。 1 制定工作計劃，明確每項工作的意義和價值；2. 建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。在部門內(nèi)部，在獨立的部門與部門之間、分公司與總部之間，建立職責(zé)的

12、聯(lián)系、制度和規(guī)范。如一臺手機(jī)從引進(jìn)到最終銷售要經(jīng)過產(chǎn)品部的產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定義測試鑒定采購定貨質(zhì)量測試物流分配銷售準(zhǔn)備代理分銷用戶服務(wù)信息反饋諸多環(huán)節(jié)。3. 按照工作計劃確立工作中的各個關(guān)鍵節(jié)點、核心流程，比如市場產(chǎn)品渠道銷售等；4. 確立完成這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心流程所需要的單位：如銷售流程的核心部門為銷售部，服務(wù)流程核心部門為售后服務(wù)部，財務(wù)流程牽頭部門為財務(wù)部等； 5. 確定本部門在工作核心流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。一般從以下幾個方面考慮：部門在增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；依據(jù)穿過該部門的若干業(yè)務(wù)主線確定部門所涉及的主要職責(zé)；依據(jù)與部門相鄰部門的“輸入”與“輸出”關(guān)系確定職責(zé)邊界、工作模式。6.

13、 關(guān)鍵節(jié)點的被服務(wù)部門參與牽頭部門的考核，考核比重參照考核組織第2條。二、 動態(tài)目標(biāo)分解動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。目標(biāo)指：總部的銷售任務(wù)、分公司的建設(shè)規(guī)劃。1. 目標(biāo)分解后應(yīng)該是每項計劃在每個階段應(yīng)達(dá)到何種程度的目標(biāo)，可按責(zé)任中心和時間進(jìn)度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標(biāo)。2. 各部門根據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)，按職責(zé)時間分解為分公司內(nèi)各部門的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實施計劃，形成部門季度計劃；部門經(jīng)理要按季度分解季度目標(biāo)（并列入部門經(jīng)理的考核之中），形成部門季度(月)工作計劃；具體

14、到員工要與崗位責(zé)任相對應(yīng)。3. 針對部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進(jìn)措施和計劃，并重點推進(jìn)監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標(biāo)。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標(biāo)。一個部門或崗位一個季度的重點工3至4項；日常職責(zé)則不在“工作計劃書”上體現(xiàn)。第三條 考核組織1. 對分公司部門經(jīng)理的考核：由總部部門經(jīng)理及分公司總經(jīng)理組成考核小組（總部部門經(jīng)理直參與對分公司工作相應(yīng)接口部門經(jīng)理的考核）；其中總部部門經(jīng)理的考核占考核比重的30%，分公司總經(jīng)理的考核占考核比重的70%。2. 對分公司部門經(jīng)理以下人員的考核：由分公司總經(jīng)理及分公司各部門經(jīng)理組成考核；其中分公司部門經(jīng)理的考核占考

15、核比重的30%，分公司總經(jīng)理的考核占考核比重的70%。3. 對于關(guān)鍵流程中涉及到的關(guān)鍵節(jié)點的相應(yīng)部門都應(yīng)參與考核，考核比重相應(yīng)分配（待考慮）。第四條 考核時間考核分為月考、績考、年度考核，分三次進(jìn)行；第五條 考核獎懲辦法1. 獎金總額計算方法在分公司完成總部任務(wù)量的基礎(chǔ)上，可提取獎金；其獎金分配要結(jié)合分公司的績效考核結(jié)果；計算公式為：獎金總額=k1*（實際銷量-任務(wù)量*60%）+k1*（終端零售量-實際銷量*60%）實際銷量=本月鋪貨量-本月退貨量；任務(wù)量、實際終端零售量、計劃終端零售量由總部綜合市場情況制定；k1：單臺鋪貨量提取金額；k2：單臺零售量提取金額；同時k值由總部綜合制定；當(dāng)獎金總

16、額為正值時，分公司可提取獎金，各部門可依據(jù)權(quán)數(shù)進(jìn)行分解；當(dāng)獎金總額為負(fù)值時，應(yīng)按權(quán)數(shù)從各部門工資中扣除；2. 銷售人員獎金計算方法銷售人員資金總額= k3*（實際銷量-任務(wù)量*60%）+k4*（終端零售量-實際銷量*60%）k5由分公司綜合制定；此處實際銷量、任務(wù)量、終端零售量都個人任務(wù)與業(yè)績；3. 非銷售人員的獎金計算方法非銷售人員獎金總額=獎金總額-銷售人員獎金總額各管理部門獎金實際發(fā)放額=非銷售人員獎金總額*各部門職責(zé)權(quán)數(shù)*績效考核結(jié)果；各部門內(nèi)各員工獎金實際發(fā)放額=各部門獎金實際發(fā)放額*各崗位職責(zé)權(quán)數(shù)*績效考核結(jié)果；分公司財務(wù)經(jīng)理不參與分公司獎金分配，其獎金在總部財務(wù)部發(fā)放；注：在獎金

17、實際分配過程中，每次月考只發(fā)放全額獎金的60%，剩余部分作風(fēng)險獎金在季考、年終考核中發(fā)放，如果連續(xù)兩個度、三個季度、全年都完成任務(wù)量，同時考核較好，可增發(fā)獎勵獎金，獎金額應(yīng)按比例遞增，對績差的員工將視具體情況只能拿到部分風(fēng)險獎金。第六條 考核評價1 定期檢查評議。每月可寫對照上月工作目標(biāo)的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃要與直接上級商議，雙方認(rèn)可。同時作為考核及總部核查的依據(jù)。2 考核形式不采取全方位進(jìn)行，僅上級對下級的考核及部門互評等。部門互評主要有部門經(jīng)理進(jìn)行，目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為對部門負(fù)責(zé)人年度績

18、效考核的參考依據(jù)。3 員工績效考核、部門業(yè)績考核、部門互評每月進(jìn)行，下級對上級的評價及平級間的評價，由綜合部不定期抽樣進(jìn)行考核。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。 4 各部門在制定年度規(guī)劃的同時，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部門方案上報綜合部，由綜合部負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商，最后確定部門考核方案，包括考核項目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評分標(biāo)準(zhǔn)等；5 綜合部根據(jù)考核方案，計算考核得分，再根據(jù)部門類別對應(yīng)，計算分值并反饋給各部門。6 員工績效考核則是由個人根據(jù)工作述職報告、績效考核表自評打分，再與直接上級共同商定制定下一季度工作計劃、考核表，作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù)；7 直接上級在員工自評基礎(chǔ)上，對照工作計劃考核