中化公司營銷培訓

1、中化公司營銷培訓 培訓總體安排培訓總體安排 實施辦法營銷戰(zhàn)略概述 時間 議題 一個半小時 安排及要求介紹 變化中的市場營 銷環(huán)境 頭兩天 市場細分戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 價格戰(zhàn)略 渠道管理戰(zhàn)略 提高廣告促銷費用 的有效性 后兩天 市場調(diào)研基本方法 如何提高銷售隊伍的效能 如何管理關鍵客戶 如何進行持續(xù)關系銷售 中化營銷活動規(guī)劃 定價策略要點定價策略要點 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面價格管理的三層面 戰(zhàn)略：取決于供應戰(zhàn)略：取決于供應/需求之間的平衡需求之間的平衡 市場：取決于產(chǎn)品市場：取決于產(chǎn)品/市場的戰(zhàn)略決策市場的戰(zhàn)略決策 銷售：取決于針對

2、每一筆交易的戰(zhàn)術性決策銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策 可以通過采用最佳典范，改進三個層面可以通過采用最佳典范，改進三個層面 你將怎么辦？你將怎么辦？ 季度銷售額千萬元 1998年1999年 0 10 20 30 40 50 60 70 q1q2q3 q4 q1q2 銷售的特殊用途化工產(chǎn)品 直接銷售給最終的企業(yè)用戶 通過選擇性的化工產(chǎn)品經(jīng)銷商進行銷售 假如你負責財務、市場、銷售或生產(chǎn)假如你負責財務、市場、銷售或生產(chǎn) 財務副總裁： 除非我們很快采取一些措施，否則 本季度的銷售額將比計劃減少10- 20% 市場副總裁： 我們需要將全線產(chǎn)品降價5%，才能 在經(jīng)銷商那里保持我們的市場定位 銷售副

3、總裁： 市場競爭非常激烈。5%的降價將 幫助我的銷售代表提高銷售量 生產(chǎn)副總裁： 如果我們無法提高一些工廠的訂單數(shù) 量，我就必須開始削減成本了。降價 有助于增加訂單。 請您思考的問題請您思考的問題 如果您是總經(jīng)理，您在這種情況下將如何定價？ 在采取價格變動手段之前，你將需要得到哪些問題的答案？ 定價是增加利潤最強有力的杠桿定價是增加利潤最強有力的杠桿 1997年，s&p1000家大企業(yè)平均損益結構 固定成本 21.3% 固定成本 21.3% 變動成本 70.6% 營業(yè)額 8.1 100 101 價格提高1% 利潤增加12.3% 8.1+1=9.1 資料來源：compustat 定價無疑是增加利

4、潤最強有力的杠桿定價無疑是增加利潤最強有力的杠桿 價格12.3% 可變成本8.7% 營業(yè)額3.6% 固定成本 2.6% 改進1%運營利潤提高12.3% 根據(jù)s&p1000家企業(yè)平均財務數(shù)據(jù)計算 價格和銷售額之間的關系可能會令你大吃一價格和銷售額之間的關系可能會令你大吃一 驚驚 根據(jù)s&p1000家企業(yè)平均財務數(shù)據(jù)計算 -5.5% +20.5% 變動百分比 價格降低 保持損益平衡所 需的銷售額 在很多公司，價格度沒有得到良好的管理在很多公司，價格度沒有得到良好的管理 其中一些原因如下： 過去，在大環(huán)境發(fā)生變化之前，企業(yè)無需巧妙的定價就可以獲得滿意的財 務回報 人們并未將價格看作是可以管理的因素，

5、被動地進行價格制定 價格問題沒有被系統(tǒng)地研究分析 錯誤的定價和喪失的定價兩極很難被發(fā)現(xiàn) 第一線的定價人員沒有得到激勵，缺乏積極性進行有效的價格管理 定價策略要點定價策略要點 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面價格管理的三層面 戰(zhàn)略：取決于供應戰(zhàn)略：取決于供應/需求之間的平衡需求之間的平衡 市場：取決于產(chǎn)品市場：取決于產(chǎn)品/市場的戰(zhàn)略決策市場的戰(zhàn)略決策 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策 可以通過采用最佳典范，改進三個層面可以通過采用最佳典范，改進三個層面 戰(zhàn)略層面的供需平衡戰(zhàn)略層面的供需平衡 需要

6、研究： 產(chǎn)能的變化 需求的變化 替代品的威脅 從成本曲線可以預言平均的市場價格水平從成本曲線可以預言平均的市場價格水平 產(chǎn)能：百萬單位 0 2 4 6 8 10 12 0510 15 2025 競爭者1 競爭者2 競爭者3 競爭者4 競爭者5 市場價格 行業(yè)利潤 可變成本：元/個 產(chǎn)能增加可能導致市場價格下降產(chǎn)能增加可能導致市場價格下降 產(chǎn)能：百萬單位 可變成本：元/個 0 2 4 6 8 10 12 0510 15 2025 競爭者1 競爭者2 競爭者3 競爭者4 競爭者5 老市場價格 行業(yè)利潤 新市場價格 市場結構影響定價自由度市場結構影響定價自由度 提價潛力增加 主要競爭對手數(shù)量 競爭對

7、手成本結構 需求增長 固定/可變成本比利 過剩的生產(chǎn)能力 客戶基礎 客戶供應成本的比例 市場進入的壁壘 市場推出壁壘 很少很多 相同不同 速度快、穩(wěn)定 速度慢、不穩(wěn)定 低高 低高 分散 集中 低 高 高 低 低 高 行業(yè)競爭驅(qū)動因素同時影響著定價結果行業(yè)競爭驅(qū)動因素同時影響著定價結果 合同規(guī)模/時間長度 忠誠度/更換供應商的成本 產(chǎn)品區(qū)分程度 價格對客戶的透明度 價格對競爭對手的透明度 處罰機制的可信度 價格/戰(zhàn)略的連貫性 小大 高 低 高低 低高 高 高 高 低 低 低 提價潛力增加 “自然客戶擁有者自然客戶擁有者”的概念可以幫助改進行業(yè)的概念可以幫助改進行業(yè) 的行為的行為 創(chuàng)造價值，鎖定、

8、 抵御 爭取 開發(fā)、強調(diào)自己 的產(chǎn)品更好 跟隨，溫和地報 復 鎖定，嚴厲報復 鎖定，可能放棄 創(chuàng)造價值，鎖定、 抵御 爭取 跟隨，可能進行 較溫和的報復 客戶競爭對手新業(yè)務 客戶兩者競爭對手 “自然擁有者” 現(xiàn)有供應商 自然擁有者的銷售和市場策略的解釋自然擁有者的銷售和市場策略的解釋 抵御抵御通過防患于未然來加強產(chǎn)品性能，抵御競爭對手的攻擊。在遭到攻擊時，在 利潤點之上，降低價格（保持在競爭對手之上的價格水平）。如果競爭對手削價競爭， 操過了我們的利潤點，我們將迅速地進行嚴厲的報復。 創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值將客戶提升到更高的價值定位中。在可能的情況下，擴展產(chǎn)品和服務的 種類，并提高銷售量。 爭取爭取

9、積極地進行客戶開發(fā)，以期建立和溝通客戶價值上的優(yōu)勢。 鎖定鎖定盡可能的增加客戶價值，提高客戶更換供應商的成本，防患于未然地尋找問 題并提供解決方案，建議客戶使用新的技術、延長合同期限，更新合同內(nèi)容，以及保 持“最后決定”的權利（“l(fā)ast look” right)。 跟隨跟隨定價與滿意的市場水平上，跟隨競爭對手的任何提高價格的行動以保持相同 的差價，但是不跟隨競爭對手降低價格的行動。 開發(fā)開發(fā)建立并加強向客戶提供的價值定位。 可能放棄產(chǎn)品客戶如果競爭對手提供了更高的價值定位，則在高價位上放棄客戶。 新的業(yè)務新的業(yè)務企業(yè)以前沒有過，或者沒有得到首選供應商協(xié)議的任何客戶。如果客戶 將自己看作是新的

10、業(yè)務，還可能包括一些例外的情況。 在第一個層面上進行定價時，需要考慮的因在第一個層面上進行定價時，需要考慮的因 素素 如果預計市場價格水平將下降，擴大生產(chǎn)能力的計劃是否有充分的理由 繼續(xù)進行？ 是否有辦法降低行業(yè)的總體產(chǎn)能，并通過合并的手段提高價格水平？ 我們是否可以通過更加嚴謹?shù)漠a(chǎn)能擴大計劃，減小降價的壓力？ 市場信號 聯(lián)合購買新的及其設施 產(chǎn)品產(chǎn)品/市場策略市場策略 需要研究的因素： 與競爭對手相比，真正價值定位 客戶對于產(chǎn)品性能的感知 競爭對手的價格 價值圖說明了價格和客戶利益之間的平衡關系價值圖說明了價格和客戶利益之間的平衡關系 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手a 競爭對手e

11、競爭對手b 價值性能平衡線 客戶價值=感知的利益感知的價格 價值圖預言了市場份額的變化價值圖預言了市場份額的變化 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手a 競爭對手e 獲得市場份 額的廠商 客戶價值=感知的利益感知的價格 丟失市場份 額的廠商 價值圖表要求準確地了解客戶的感知價值圖表要求準確地了解客戶的感知 a c b 廠商感知的價格 廠商認為的客戶利益 a c b 客戶感知的價格 客戶感知的利益 價值上處于劣勢的廠商可能的策略價值上處于劣勢的廠商可能的策略 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手a 3、再降低部 分價格的同時， 提高客戶利益 1、保持價格水平， 但提高客戶感知的 利益2、

12、保持客戶感知 利益的同時，降 低價格 請根據(jù)以下的因素 選擇將利益最大化 的手段： 提供額外的客戶 利益所需的成本 降價對利潤率/銷 售額的影響 競爭對手預期的 反應 加之處于有事廠商的可能對策加之處于有事廠商的可能對策 客戶感知的價格 客戶感知的利益 1、維持，在現(xiàn) 有價格水平上增 加市場份額 3、保持現(xiàn)有 客戶感知利益， 提高價格 2、保持價格水平， 降低客戶利益及相 關成本 4、結合使用提高 價格和降低客戶利 益的手段 請根據(jù)以下的因素， 選擇將利潤最大化 的手段： 降低客戶利益后， 成本降低的空間 提高價格對利潤 率/銷售量的潛在 影響 競爭對手預期的 反應 價值性能平衡的廠商價值性能

13、平衡的廠商 客戶感知的價格 客戶感知的利益 1、維持原狀 2、提高價格和客 戶感知的利益，向 高端市場發(fā)展 3、降低價格和客 戶感知利益，向 “低端市場”發(fā)展 請根據(jù)以下的因素， 選擇將利潤最大化 的手段： 提供/降低客戶利益 的成本 如果價格變化，對 利潤率/銷售量的潛 在影響 競爭對手預期的反 應 在不同的價格/客戶 利益點上，可呼吸 份市場的規(guī)模和增 長速度 根據(jù)不同客戶群的利潤貢獻及更換供應商的根據(jù)不同客戶群的利潤貢獻及更換供應商的 機會確定不同的價格策略機會確定不同的價格策略 逐步提價鎖定 大力提價現(xiàn)貨價交易 利潤貢獻 高低 更換供應商的機會 小大 引發(fā)價格戰(zhàn)的各種因素引發(fā)價格戰(zhàn)的各

14、種因素 價格戰(zhàn)的 可能性 法規(guī)開放 主要客戶 有交叉 客戶期望值 高固定成本 產(chǎn)能擴張 業(yè)內(nèi)大戶 缺乏經(jīng)驗 眾多競爭 對手 卓越定價卓越定價 價格策 略根據(jù)競 爭環(huán)境、對手行 為以及行業(yè)變化確定 總策略 確定大方向確定大方向 客戶小 組工作重 點放在所有 對定價有影響 和能決策的人身 上 客戶策略 細分、有針對 性地宣傳產(chǎn)品 管理/監(jiān)督 對定價人員經(jīng) ?？剂?定價流程定價流程 支持要素支持要素 管理報告 向高層提供有 分析結論的信 息 信息控制系統(tǒng) 及時全面提供 關鍵信息 談判技巧 及時推廣個 人最佳經(jīng)驗 決策輔助工 具 種種分析手 段來輔助定 價決策 激勵 明確落實、 獎勵、引 導 量化客戶

15、價值量化客戶價值鋼鐵行業(yè)的示例鋼鐵行業(yè)的示例 資料來源：conjoint results 355 競爭對 手價格 供貨時 間 +1.0 廢品率 +2.95 商業(yè)服 務 +3.10 所有其 他服務 362 350 12 8 客戶 利益 客戶 價格 優(yōu)勢通過提供優(yōu)異 的服務，提高 價格的潛力 總潛力 20美元 通過市場調(diào)查決定 交易層面交易層面 需要研究的因素 所有的價格組成部分 價格變動的幅度 價格變動的來源 客戶如何比較價格 標價是衡量價格吸引力的錯誤尺度標價是衡量價格吸引力的錯誤尺度 標價 “口袋”價格的下降 數(shù)量折扣 競爭折扣 發(fā)票價格 運輸倉儲 信用條款 年終返利 “口袋”價格 口袋價格

16、即實實在在裝進自己口袋的價格 成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率 占發(fā)票價格的百分比 標價 發(fā)票價格 “口袋”價 格的利潤率 “口袋”價格 數(shù)量 折扣 將獎金與 利潤掛鉤 收取全部 運輸成本 標準產(chǎn)品 成本 超寬 損失 在標價中 留出富余 規(guī)格苛刻 度成本 “口袋口袋”價格的剖析提示您可以不承擔但又未經(jīng)價格的剖析提示您可以不承擔但又未經(jīng) 注意的成本項目，以創(chuàng)造更大的價值注意的成本項目，以創(chuàng)造更大的價值 4-6 0-15 1.5 標價標價 發(fā)票價格發(fā)票價格 0-3 2 0-2 0-6 0-5 4 “口袋口袋”價格價格 0-5 100% 74-96 53-94

17、 經(jīng)銷 商折 扣 競爭 折扣 大訂 單折 扣 客戶 自行 提貨 折扣 現(xiàn)金支 付折扣特別 延期 付款 條款 年度返 利 數(shù)量返 利的例 外 聯(lián)合 廣告 運輸 占標價的百分比 耐用消費品的示例 通過將發(fā)票不顯示的折扣轉(zhuǎn)移到發(fā) 票上，銷售額增加了21%，而沒有 任何真正的成本增加 “口袋口袋”價格的利潤率相差范圍之大令人吃價格的利潤率相差范圍之大令人吃 驚驚 -10到 -8 -8- -6 -6- -4 -4- -2 -2-00-22-44-66-88-10 10-15 15-20 20-2530 提高客戶的利潤率 提高價格 改變“口袋”價格 的組成部分 改變產(chǎn)品組合 占發(fā)票價格的百分比 提高進入高

18、利潤客戶和潛在客戶的機會 積極尋找客戶 制定嚴格的數(shù)量返利政策 降低標準產(chǎn)品的價格 25-30 特種鋼材的舉例 根據(jù)客戶根據(jù)客戶“次好次好”選擇定價，以避免過度讓選擇定價，以避免過度讓 利利 鋼鐵產(chǎn)品的示例 客戶的“次 好”選擇 進口平價 本地鋼鐵行業(yè)競 爭對手的價格 （以及經(jīng)濟型） 替代鋼鐵產(chǎn)品的 價格 對客戶的實際經(jīng) 濟利益 舉例 將基本價格提高到進口平價水平，根據(jù)不同產(chǎn)品質(zhì)量采 取區(qū)分策略 適用于低端產(chǎn)品（例如彩色涂層鋼材） 將基本價格提高到替代產(chǎn)品的水平，并將客戶改變的成 本考慮在內(nèi) 對于獨特的低進口風險的產(chǎn)品而言，將基本價格提高到 實際客戶經(jīng)濟利益的水平 最佳典范企業(yè)理解最佳典范企業(yè)

19、理解“次好次好”選擇的產(chǎn)品類型和選擇的產(chǎn)品類型和 規(guī)格規(guī)格 鋼鐵產(chǎn)品示例 2-1/2英寸圓形鋼管的強錯 范圍與每噸價格 誤差范圍：英寸 0.005 0.004 0.0030.002 廠商 主要競爭對手 過度讓利 造成造成“口袋口袋”利潤差別的主要原因利潤差別的主要原因 客戶導致的差別： 客戶的規(guī)模 客戶的采購程序 不平均的客戶價值 競爭對手導致的差別 不平均的競爭激烈程度 特定的低價競爭對手 廠商導致的差別 價格結構 “服務成本”的差別 制造成本的差別 銷售代表不平均的銷售技能 卓越執(zhí)行定價策略卓越執(zhí)行定價策略三個層面上的價格管三個層面上的價格管 理理 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理定價

20、極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面價格管理的三層面 戰(zhàn)略：取決于供應戰(zhàn)略：取決于供應/需求之間的平衡需求之間的平衡 市場：取決于產(chǎn)品市場：取決于產(chǎn)品/市場的戰(zhàn)略決策市場的戰(zhàn)略決策 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策 可以通過采用最佳典范，改進三個層面可以通過采用最佳典范，改進三個層面 定價中的輸家和贏家定價中的輸家和贏家 輸家的做法贏家的做法 價格=僅基于自己的成本 價格由市場決定 價格=標價和標準折扣 力爭贏得每一個訂單 價格取決于產(chǎn)品和服務的優(yōu)勢與競爭對手的比較 在廣泛的限制范圍內(nèi)，價格可以由變化的空間 定價就是管理交易活動 只爭取

21、贏得那些對我最有利的訂單以及努力提高行業(yè) 價格水平 定價方面世界最佳典范定價方面世界最佳典范 不佳表現(xiàn)最佳表現(xiàn) 對關鍵供求以及成本去時不甚了解 沿襲過去一成不變 對價格/性能比不甚了了，導致經(jīng)常 的市場定位失誤 僅根據(jù)成本制定新產(chǎn)品價格 根據(jù)銷售額確定客戶和產(chǎn)品的吸引力 對整個行業(yè)以及細分市場的了如指掌 系統(tǒng)的不斷完善的市場細分 對競爭對手和細分市場知己知彼 基于事實全面分析和理解性能價值比 根據(jù)實際利潤來確定 銷售隊伍效率管理銷售隊伍效率管理 中國化工進出口總公司 四天培訓研討會總體結構四天培訓研討會總體結構 實施辦法營銷戰(zhàn)略概述 時間 議題 一個半小時 安排及要求介紹 變化中的市場營 銷環(huán)

22、境 頭兩天 市場細分戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 價格戰(zhàn)略 渠道管理戰(zhàn)略 提高廣告促銷費用 的有效性 后兩天 市場調(diào)研基本方法 如何提高銷售隊伍的效能 如何管理關鍵客戶 如何進行持續(xù)關系銷售 中化營銷活動規(guī)劃 提高銷售有效性包括以下幾個方面提高銷售有效性包括以下幾個方面 客戶戰(zhàn)略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規(guī)劃 制定有效的關鍵客戶戰(zhàn)略是提高銷售業(yè)制定有效的關鍵客戶戰(zhàn)略是提高銷售業(yè) 績的前提績的前提 步驟 1.確定主要顧客群及優(yōu)先順序 2.制定清晰的目標 3.開發(fā)有競爭力的價值定位 4.定義銷售人員的角色任務 客戶戰(zhàn)略 有效率

23、的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規(guī)劃 第一步：確定主要顧客群及優(yōu)先順序第一步：確定主要顧客群及優(yōu)先順序 -確定目標客戶群確定目標客戶群 常用的劃分客戶群的方法 客戶狀態(tài) 規(guī)模 現(xiàn)有客戶新增客戶 普通居民 用戶 中小型企 事業(yè)單 位、機關 大型企事業(yè) 單位、機關 工具 第一步：確定主要顧客群及優(yōu)先順序第一步：確定主要顧客群及優(yōu)先順序 -確定每一目標客戶群的規(guī)模確定每一目標客戶群的規(guī)模 整體市場細分 實例：電子行業(yè) 50% 30% 20% 100% 客戶類型關鍵購買因素利潤貢獻 技術復雜型客戶 服務響應型客戶 一般客戶 尖端技

24、術 按客戶需要定制 領先市場 達到規(guī)格 價格具有競爭力 較短的交貨時間 需求不穩(wěn)定 第二步：制定清晰的目標第二步：制定清晰的目標 -尋找提高銷售業(yè)績的機會尋找提高銷售業(yè)績的機會 工具 提高現(xiàn)有客戶的使用率 交叉銷售其他產(chǎn)品或服務 提高價格或改善產(chǎn)品組合 排除不贏利的客戶和地價值服務 什么類型？ - 規(guī)模 - 業(yè)務類型 - 態(tài)度/使用 何地？地理位置？ 什么產(chǎn)品或服務？ 現(xiàn)有客戶 提高現(xiàn)有客戶 的使用率 新增客戶 第二步：制定清晰的目標第二步：制定清晰的目標 -量化提高業(yè)績的機會量化提高業(yè)績的機會 確定銷售潛力 工具 差距 潛在業(yè)務 銷售 非相關產(chǎn) 業(yè)的新客 戶 排除不贏 利的客戶 和低價值 服

25、務 現(xiàn)有業(yè)務提高現(xiàn)有 產(chǎn)品的使 用率 核心產(chǎn)業(yè) 的新客戶 交叉銷售 其他產(chǎn)品 提高價格/ 改善產(chǎn)品 組合 現(xiàn)有客戶 新客戶 新客戶現(xiàn)有客戶 第二步：制定清晰的目標第二步：制定清晰的目標 -對機會進行優(yōu)先順序?qū)C會進行優(yōu)先順序 工具 伺機而動馬上行動 擱置計劃出擊 增加現(xiàn)有 產(chǎn)品的 份額 排除不贏利 客戶 交叉銷售 其他產(chǎn)品 價格上漲 新客戶 大 小 大 小 成功 的可 能性 取得的成果 第二步：制定清晰的目標第二步：制定清晰的目標 實例：電子行業(yè) 整體市場細分 50% 30% 20% 100% 客戶類型普及率利潤貢獻 技術復雜型客戶 服務響應型客戶 一般客戶 現(xiàn)有份額 21.6% 目標 40.

26、0% 3.6% 0.6% 10.0% 515% 第三步：開發(fā)具有競爭力的價值定位第三步：開發(fā)具有競爭力的價值定位 電子行業(yè)舉例電子行業(yè)舉例 目標 技術復雜型客戶 領先市場 優(yōu)勢 價格 保證每次送貨且及時交貨 質(zhì)量第一 產(chǎn)品完全適合您的流程和設計 支付較高的價格 2倍于標準產(chǎn)品的價格 價格比競爭對手高出1015% 第三步：開發(fā)具有競爭力的價值定位第三步：開發(fā)具有競爭力的價值定位 電子行業(yè)舉例電子行業(yè)舉例 目標 一般客戶 達到產(chǎn)品或服務的要求 優(yōu)勢 價格 “我們可以達到您對規(guī)格的要求” 及時交貨 質(zhì)量有競爭力 支付有競爭力的價格 于同類產(chǎn)品在價格上保持一致 第三步：開發(fā)具有競爭力的價值定位第三步：

27、開發(fā)具有競爭力的價值定位 過去的過去的ibm 目標 大公司的mis主管 優(yōu)勢 價格 安全 “不會輸?shù)馁€注”，因為： 可靠的設備 按用戶具體需求設計的設備 維修人員對故障的反映迅速有效 稍高于同類設備 非最尖端技術 “今晚你可以好好睡了” 第四步：定義銷售人員的角色任務第四步：定義銷售人員的角色任務 技術復雜型客戶 價格 關注市場及市場價格的變化 根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)能力投標 實例：電子行業(yè) 真正了解客戶的實際工作 聽取主要技術人員（包括內(nèi)部及客戶方）的意見 保證充分的問題定義 文件過目，保證一致性 溝通和強化價值定義 提高效率和增進效能提高效率和增進效能 客戶戰(zhàn)略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售

28、技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規(guī)劃 效率 效能 造成“銷售損失”的原因 100% 10% 30% 25% 35% 未接觸客戶 接觸但未認真對待 認真對待但 未達成銷售 效率市場總目標 有待提高的方 面： 實際完成的銷量 效能 效率/效能 提高效率，增加客戶覆蓋面提高效率，增加客戶覆蓋面 客戶戰(zhàn)略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規(guī)劃 現(xiàn)有銷售人員有效率的配置 主要原則： 每支銷售隊伍都可能會同時面對效率問題及效能問題，他們都不失為改進銷售的 途徑。改進幅度可以通過客戶類型和

29、銷售周期來預測，也可以通過查看銷售績效的 成功或失敗來量化 由效率問題著手可能更加有效，因為效率問題可以從上之下，直接的處理。在改 進的速度方面，它要快于效能 宏觀效率來自于將銷售人員的有效工作時間用在具有最大潛力的客戶上， “好 鋼花在刀刃上” 宏觀效率也與銷售人員的編制有關 保證有充足的資源覆蓋主要的目標客戶， 且訪問頻率要達到起碼的水平。有時候銷售的效率低是因銷售人員少，覆蓋率低造 成的。盡管他們接觸客戶，但時間不夠就達不到銷售目標，就像銷售人員閑置一樣 浪費了資源 微觀效率來自盡量增加銷售人員直接產(chǎn)生銷售收入的工作時間（通常是同顧客接 觸），同時盡量減少不產(chǎn)生銷售收入的工作時間，如：交

30、通，交案工作等 效率的含義 微觀方面： 用于實際銷售的時間是否充足？ 宏觀方面： 我們是否有足夠的銷售人力？ 是否向適當數(shù)量的客戶投入了適當?shù)匿N售資源？ 客戶對象正確嗎？ 提高微觀效率，盡量增加產(chǎn)生收入的活動 產(chǎn)生收入的活動 面對面的銷售拜訪 客戶規(guī)劃 提議 與產(chǎn)生收入無關的活動 交通 行政 糾錯 培訓 人事 40 50% 15 25% 普通的銷售隊伍業(yè)績好的銷售隊伍 提高微觀效率的工具 銷售人員工作時間表 銷售人員工作時間明細表 1 4 3 26 2 1 5 26 21 2 10 7 3 40 5 5 5 5 20 10 9小時1011小時 百分比 后續(xù)拜訪 處理問題 交通時間和等待 獨自吃

31、午餐幾個人的時間 會議及其他 理想的 撰寫報告 當前的 客戶計劃 1. 增加總時間 面對面的銷售拜訪 報價準備/訂貨單 項目規(guī)劃 2. 增加規(guī)劃時間 4. 減少處理問題 的時間 整頓訂單管 理和發(fā)貨流程 增加行政方 面的協(xié)助 3. 增加面對面 銷售的時間 5. 排除不必要 的報告 通過調(diào)整資源分配來提高宏觀效率 資源分配 誰應該成為重點？ 大型跨地區(qū) 的客戶 中興獨立的 客戶 小型夫妻店 （通過分銷商） 每月2次 每月4次 2小時 3小時 80 80 每月2次 每月2次 1小時 1小時 520 520 每月2次 每3個月1次 0.5小時 20分鐘 2，000 2，000 拜訪頻率x每次拜訪時間

32、x目標客戶數(shù)= 所需的資源 目前 調(diào)整分 配以后 320960 1，0401，040 2，000222 3，3602，102小時數(shù)/月 a b c 增進銷售效能，提高客戶利用率增進銷售效能，提高客戶利用率 關鍵客戶戰(zhàn)略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 關鍵客戶規(guī)劃 銷售人員效能 主要原則： 絕大多數(shù)銷售工作的成敗不是在其后期，而是在其初期（需求的識別和開發(fā)期） 決定的 要想提高效能，就必須是銷售程序和客戶的購買程序保持一致 銷售方式主要取決于銷售的類型 交易型、關系型和合作型。每個類型所需 的技能都不同 詢問和傾聽是優(yōu)秀

33、推銷員的基本特征 了解客戶的主要需求 吸引買方 識別買方在購買周期中的位置 僅僅向客戶陳述產(chǎn)品的種種好處并不會有顯著的效果，我們需要將產(chǎn)品或服務 的特點和客戶真正關心的利益結合起來，反應其為客戶帶來的真正價值 “銷售技能”不僅僅是面對面的推銷技巧，潛在的關鍵銷售技能還包括客戶規(guī) 劃、識別、對需求進行鑒定、展示給客戶的利益和產(chǎn)品的價值、增加自己的產(chǎn)品 和競爭者產(chǎn)品間的差異、價格談判和建立客戶關系等等 四天培訓研討會總體結構四天培訓研討會總體結構 3.應當首先培養(yǎng) 什么技能？ 2.模范的銷售模 式是什么樣子？ 1.什么是典型的 購買周期 認識需求 評估方案實施 解決問題 需求 方案 問題 實施 價

34、值定位 模范的表現(xiàn) 價值 定位 決策 23年內(nèi)的重要性 高 低 中 績效 4 2 5 1 3 7 6 低中高 優(yōu)秀銷售員舉例 評估可 選擇方案 消除顧慮 識別需求 實施 價值 只說明產(chǎn)品技術信息 重點說明產(chǎn)品如何能幫助醫(yī)生 而不是產(chǎn)品自身特點 一味推銷 搬出產(chǎn)品介紹來解釋價格 推銷演示形同背書 說不出與競爭者的區(qū)別 詢問對方有無問題 幫助醫(yī)生建立產(chǎn)品信心 演示重點突出產(chǎn)品如何突到 或超出期望值 展示產(chǎn)品的獨特面 對于顧慮故意回避 向醫(yī)生簡單打保票 主動詢問醫(yī)生的顧慮 安排醫(yī)生向現(xiàn)有滿意 用戶了解情況 提供技術培訓 一般表現(xiàn) 優(yōu)秀表現(xiàn) 健康科學 定義技能 實例 探求合作的可能性 確保第一次嘗試的

35、成功 明確表達建立伙伴關系的意愿 促成更多合作 通過彼此間緊密的合作，我們 能夠創(chuàng)造一個巨大的市場，并使 雙方的銷售額都大幅度增加 想象力 表達能力 內(nèi)部溝通能力 軟件公司和渠道銷售商間的合作伙伴關系 關鍵技能 簡化問題能力 聆聽能力 創(chuàng)新的激情 鑒別機遇的能力 利用資源能力 跟進能力和項目管理能力 對目標按優(yōu)先等級排序能力 建立和諧的工作模式能力 解決沖突能力 四天培訓研討會總體結構四天培訓研討會總體結構 技能圖 技能 長度= 優(yōu)先權的大小 23年內(nèi)的重要性 高 低 中 5 6 4 1 7 9 低中高 2 8 3 當前績效水平 實例： 1.全面地發(fā)展客戶需求，象采礦一樣去發(fā)掘 要求 2.說明

36、效益并加以量化 3.接觸關鍵的決策者和其他有影響力的人， 對他們施加影響 4.贏得接觸高級主管的機會 5.保持內(nèi)部系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn) 6.高校的磋商價格 7.建立鞏固的商業(yè)關系 8.客戶計劃 9.針對競爭對手進行銷售 招聘、培訓、指導也是重要環(huán)節(jié)招聘、培訓、指導也是重要環(huán)節(jié) 關鍵客戶戰(zhàn)略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 關鍵客戶規(guī)劃 招聘和培訓的關鍵原則招聘和培訓的關鍵原則 造成銷售業(yè)績不佳的兩個基本問題如下： 銷售人員缺乏必要的素質(zhì)（如：分析能力、學歷和個性） 銷售人員缺乏足夠的知識和信息（如：產(chǎn)品及客戶）和基本的專業(yè) 知

37、識（即如何識別和量化需求、展示產(chǎn)品優(yōu)點等） 非常需要了解癥結所在，因為不同的問題需要不同程度的改變 如缺乏必要的素質(zhì)，只能通過改變招聘標準來解決 缺乏知識則可通過課堂培訓、熟悉手則等來彌補，并通過角色扮演、邊 干邊學、日常崗位培訓來強化 招聘和培訓原則（續(xù)）招聘和培訓原則（續(xù)） 招聘及培訓是人力資源總體戰(zhàn)略的一個組成部分，須和其他杠桿一起使 用才能充分發(fā)揮效力 招聘本身并不能解決所有的問題沒有人一招聘進來就擁有所有 所需技能；每個人都需要培訓。但是，在招聘時清楚了解所需的能力是 非常重要的，事先必須定出明確標準 培訓非常重要，然而卻不能完全彌補內(nèi)在能力的缺乏。對不具備素 質(zhì)的人進行培訓是一種資

38、源浪費 培訓必須和實際需要“量體裁衣”，一刀切的籠統(tǒng)方式作用甚微 日常的傳教是強化培訓成果培養(yǎng)長期能力的唯一有效方法 其他手段（如薪酬激勵、業(yè)績管理等）都必須使用才能達到期望的 效果 能力/態(tài)度矩陣分析 對目前銷售人員的摸底 百分比 能力 515 1045 520 具備能力 不具備也學 不會 尚不具備 但能學會 不愿意愿意 態(tài)度 我們現(xiàn)有銷售 隊伍狀況如何？ 舉例 能力/態(tài)度矩陣分析 對目前銷售人員的摸底 能力 引導、傳教培訓 獎勵、強化、培 訓 鼓勵并積極培訓積極培訓 招聘替換更換崗位 具備能力 不具備也學 不會 尚不具備 但能學會 不愿意愿意 態(tài)度 通過何種舉措 來改進業(yè)績？ 舉例 培訓方

39、面的最佳典范 1.在職業(yè)生涯是不斷培訓和發(fā)展 2.有針對性地彌補技能上的缺陷 3.及時培訓 4.根據(jù)業(yè)績評估和新聘人員的特點量體裁衣地進行培訓 5.有的放矢的進行教學 6.強調(diào)自身的學習動力而不是從外部加壓 7.擔任“教員”是人才上進的重要途徑 中國一家領先包裝消費品公司的培訓計劃舉 例 第一周前3個月第二年第三年 工齡 培訓內(nèi)容熟悉情況銷售技能培訓大學一級在職培訓產(chǎn)品推出會大學二年 方式 所需能力 集中課 堂培訓 分區(qū)域課 堂培訓 手把手 培訓 集中課堂 培訓 集中課堂 培訓 集中培訓 公司文化 外語能力 基本銷售 技能 銷售說明力 處理投訴 能力 銷售計劃 能力 自我展示 能力 客戶管理

40、能力 全面質(zhì)量 管理 時間長度 分銷商管 理 財務 市場開發(fā) 溝通 處理客戶 投訴 接單、發(fā)貨 店面管理 分銷商管理 領導能力 產(chǎn)品知識 促銷活動 組織 柜當面積 管理 高級商業(yè) 知識 財務 市場開發(fā) 電腦 領導 言傳身教 時間1周每次1天1周每周23次1周每個課題半天 為什么需要傳教和強化？ 培訓 資料來源：美國培訓與發(fā)展協(xié)會 引進 時間 一個月內(nèi) 喪失87% 13% 新技能 必須有強有力的激勵機制必須有強有力的激勵機制 客戶戰(zhàn)略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規(guī)劃 激勵機制的關鍵原則 薪酬本身無法彌補銷售戰(zhàn)略和

41、銷售戰(zhàn)略上的欠缺，然而一旦戰(zhàn)略和技能到 位，薪酬與激勵是最能調(diào)動積極性的杠桿 薪酬體系的三大任務（1）吸引有用之才；（2）留住業(yè)績優(yōu)秀人員； （3）激勵引導正確行為 激勵與銷售戰(zhàn)略一致，以便促進相應的價值定位 非金錢的激勵可以和金錢激勵一樣有效（有時更為有效） 通過關鍵客戶規(guī)劃真正地落實對關鍵客戶的通過關鍵客戶規(guī)劃真正地落實對關鍵客戶的 有效管理有效管理 客戶戰(zhàn)略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規(guī)劃 必須了解客戶的需求和優(yōu)先事項 客戶需求和優(yōu)先事項業(yè)務戰(zhàn)略 以有序的方式就客戶需求、高 級管理層和關鍵職能部門進行 溝

42、通 協(xié)助內(nèi)部職能部門根據(jù)客戶需 求進行優(yōu)先排序及抓住重點 通過提供反饋機制提高客戶項 目小組的業(yè)績 量化優(yōu)先客戶的銷售潛能并確 定對組織的啟示 增加對新興市場趨勢的了解 確?？蛻艚?jīng)理了解業(yè)務戰(zhàn)略 確保制定高質(zhì)量的客戶戰(zhàn)略 培養(yǎng)客戶小組的技能 確保設立可衡量的目標，并 制定出具體的行動計劃 指導客戶小組的人事調(diào)動 提供與優(yōu)先客戶共同參與的 規(guī)劃會議大綱 客戶計劃 客戶計劃 將客戶需求與 戰(zhàn)略聯(lián)系起來 將業(yè)務戰(zhàn)略與 客戶小組的工 作及目標聯(lián)系 起來 成功的客戶規(guī)劃流程必須遵守七項指導原則 重點 資源分配 員工參與程度 目標 價值定位 高級管理人員的角色 客戶角色 只能向幾個有限的、真正重要的客戶進

43、行規(guī)劃投資 將重點放在實現(xiàn)每個關鍵客戶的長期價值的最大化 根據(jù)明確的價值定位，制定真正能夠滿足客戶需求的計劃 保證所有能增加價值的員工都能參與流程 傾聽客戶的意見，以界定客戶需求并評估供應商業(yè)績 根據(jù)機會與預期回報投入資源 逐個審核計劃、分配資源，并識別更多業(yè)務機會 客戶規(guī)劃的內(nèi)容 客戶規(guī)劃的構成大約的頁數(shù)備注 1. 總摘要1 總結戰(zhàn)略、目標和風險 2. 戰(zhàn)略選擇12 利用市場趨勢（全行業(yè)、特定客戶和技術） 為客戶增值的機會（使客戶更成功） 對客戶進行優(yōu)先排序（使我們更成功） 利用競爭對手的弱點 3. 業(yè)務風險23 競爭對手的優(yōu)勢和行動 技術和其他趨勢對競爭能力的影響 強化我們?nèi)狈?jīng)驗的領域

44、客戶規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)） 客戶規(guī)劃的構成大約的頁數(shù)備注 4. 客戶目標23 財務（收入、貢獻率、客戶管理費用） 客戶份額（按平臺和地區(qū)劃分） 業(yè)務/產(chǎn)品組合 營運業(yè)績/等級 具體的目標業(yè)務機會 5. 客戶小組行動計劃 （5年期概略規(guī)劃和 1年期詳細計劃） 24 建立關系 關鍵的平臺或項目方案 解決問題和培養(yǎng)能力 衡量進度的標準 6. 客戶小組的成員和需要2 職能和責任 資源和預算 來自其他職能部門的投入 客戶小組成員的個人發(fā)展 7. 財務預測 （5年） 26 按年度、地區(qū)和平臺劃分 8. 附錄 相關資料 客戶規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)） 舉例：相關資料 第一部分：客戶信息 1.整體戰(zhàn)略 2.財務業(yè)績 3.市場

45、業(yè)績 4.產(chǎn)品戰(zhàn)略 5.制造信息 6.采購戰(zhàn)略 7.供應商 8.采購決策流程 9.組織結構和關鍵 決策者 10.關系規(guī)劃 11.持續(xù)的供應商管理 第二部分：客戶業(yè)績 1.客戶份額和趨勢 2.客戶財務業(yè)績 3.客戶運營業(yè)績 4.去年計劃的實施情況 5.客戶關系中的注意事項 第三部分：競爭評估 1.客戶需要關鍵的 采購標準 2.根據(jù)標準評估競爭 力 3.競爭對手的定位和 戰(zhàn)略 第四部分：行動計劃 1.建立關系的計劃 2.與項目相關的行 動計劃 3.客戶小組成員制 定的行動計劃 4.客戶小組的其他 行動 5.其他職能部門的 行動 6.客戶小組預算 7.客戶小組所需的 資源 8.關鍵性的里程碑 第一階

46、段規(guī)劃和準備 關鍵要求備注和范例 管理層的首要任務 高級經(jīng)理溝通整體戰(zhàn)略和對于每個客戶業(yè)績的期望 時間安排的要求 制定規(guī)劃和審核的整體時間安排 指明具體的審核日期 合理地安排時間，在客戶的計劃階段之前完成全部規(guī)劃，以便 留下充足的時間來按照客戶的反饋調(diào)整戰(zhàn)略和預算 責任 規(guī)定準備事項和審核責任 通常客戶經(jīng)理負責流程規(guī)劃的領導工作 指明其他職能部門的投入，規(guī)定他們獲取數(shù)據(jù)的責任 模板指示 以“模板”為導向，事先建立一個通用模板，并為每一模板 配以清晰地說明 計劃指導方針 銷售經(jīng)理負責界定和傳播指導方針 提供定性的信息，充分分析高級經(jīng)理希望解決的問題 自上而下進行溝通，明確管理層的期望，以指導客戶

47、小組的工作 就所有可能影響收入的因素（包括新產(chǎn)品、特殊營銷規(guī)劃等） 進行溝通 第二階段制定計劃 7. 綜合客戶 計劃 6. 制訂客戶 計劃 5 制定行動 計劃 4. 確定方向 3 匯總相關 資料 2. 確定戰(zhàn)略 1. 收集初步 的信息 8. 保持行動計劃的有效性 每年有812周時間 時間表 審核單個客戶計劃 是否目標看上去合理，但是從客戶的戰(zhàn) 略和實際情況出發(fā)卻難以達成？ 在戰(zhàn)略、目標和部門內(nèi)外的資源之間是 否有良好的聯(lián)系 耗費的資源是否能夠產(chǎn)生足夠的回報？ 產(chǎn)品線戰(zhàn)略是否符合客戶戰(zhàn)略？ 是否有足夠的能力解決競爭問題，并達 到客戶的需求 是否需求采取新的舉措，達到客戶要求， 抓住機會 對提高利

48、潤和控制風險是否有足夠的重 視 審核所有客戶計劃的總體效果 從公司的角度出發(fā)，什么機會和客戶最 重要？ 客戶戰(zhàn)略對于整體業(yè)務戰(zhàn)略有何影響？ 是否存在聯(lián)系和協(xié)調(diào)各種客戶機會的方 法？ 需要何種資源支持對客戶的銷售和服務? 第三階段審核和調(diào)整 第四階段實施和監(jiān)督 強化流程描述 由當?shù)氐匿N售部門主管跟蹤 由當?shù)氐匿N售部門主管跟蹤 由當?shù)氐匿N售部門主管跟蹤 以客戶計劃的目標和行動計劃為基礎，持續(xù)指導和質(zhì)詢 根據(jù)行動計劃的里程碑進行系統(tǒng)的監(jiān)督和后續(xù)跟蹤 對最重要客戶的客戶計劃每季度都進行審核 對次等重要客戶進行年度審核 對不重要客戶進行年度的集體進度審核 每6個月發(fā)表一次關于全球范圍內(nèi)最重要客戶的進度報

49、告 成功的關鍵因素 共同問題成功因素 高級經(jīng)理從客戶計劃中 獲得的價值太低 讓高級經(jīng)理參與流程（不再僅僅是銷售人員的問題） 使組織收到關于客戶需要的反饋 保證高級經(jīng)理了解具體的客戶，并對其負責 保證客戶計劃成為最新的參考資料的來源 關鍵職能與客戶規(guī)劃流 程無關 確保職能部門的投入，以獲得所有的相關信息 與非銷售人員共享客戶計劃，使其了解客戶的需要及公司為該客 戶制定的目標 客戶經(jīng)理感到工作負荷 過重 把精力集中在重要客戶身上 把規(guī)劃的精力放在關鍵的戰(zhàn)略問題上，使收集來的信息價值明確 在制定計劃時提供足夠的準備時間和支持 提供足夠的培訓并反饋培訓質(zhì)量 實施不穩(wěn)定 每一名客戶經(jīng)理都使用標準模板和格

50、式 薪酬與計劃目標掛鉤 計劃是持續(xù)有效的（持續(xù)、審核、調(diào)整） 客戶經(jīng)理不清楚自己的 工作所帶來的效益 客戶規(guī)劃不應被視為一種機械化、強迫性的填寫大批表格的行 為，而是一種激發(fā)靈感，更好的服務于客戶的契機 情況隨計劃而變 高級經(jīng)理參與 建立計劃與資源配置之間的聯(lián)系 規(guī)范化關鍵客戶管理的要素 流程和活動 一體化的大客戶管理流程 制定渠道戰(zhàn)略 差別化的客戶規(guī)劃 重新談判合同條款 可采取的行動 促銷管理 價格管理 空間和范圍管理 產(chǎn)品介紹 供應鏈管理 結構和職能 以流程或小組為基礎的工作（真實或虛 擬） 職能與每個流程或活動聯(lián)系，而不是與 組織結構聯(lián)系 激勵體系與業(yè)績聯(lián)系（財務和非財務業(yè) 績） 鼓勵崗

51、位輪流（大客戶經(jīng)理、貿(mào)易營銷 營銷、專家） 系統(tǒng)和數(shù)據(jù) 以事實為基礎的分析方法所需的 內(nèi)、外部重要數(shù)據(jù) 所需的有效和便于操作的系統(tǒng)， 使分析工作更方便 技能 進行必要的分析和達到相關的認 知所需要的分析能力和技能 實施基于事實的建議時所需要的 關系和談判技能 規(guī)范的關鍵 客戶管理 關鍵客戶管理關鍵客戶管理 中國化工進出口總公司 四天培訓研討會總體結構四天培訓研討會總體結構 實施辦法營銷戰(zhàn)略概述 時間 議題 一個半小時 安排及要求介紹 變化中的市場營 銷環(huán)境 頭兩天 市場細分戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 價格戰(zhàn)略 渠道管理戰(zhàn)略 提高廣告促銷費用 的有效性 后兩天 市場調(diào)研基本方法 如何提高銷售隊伍的效能 如何

52、管理關鍵客戶 如何進行持續(xù)關系銷售 中化營銷活動規(guī)劃 議程 為什么要進行關鍵客戶管理 指導原則 關鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業(yè)關鍵客戶管理的特點 附錄：案例 來自外部的壓力 產(chǎn)品/服務的復雜性更高 更好理解客戶的業(yè)務和產(chǎn) 品需求，以提高所承諾的 價值 更多的決策者參與采購流程 標準的工作會拓寬決策基礎 多層次和多職能協(xié)調(diào)日益重 要 更高的客戶集中程度 整合 集團聯(lián)合購買 爭取“高價值客戶”的競爭更 為激烈 客戶積極減少供應商數(shù)量 客戶提高了服務要求和成 本要求 有些競爭對手愿意不惜一 切代價贏得業(yè)務 客戶對更深入的供應商關系 需求增加 供應鏈延伸 共同產(chǎn)品開發(fā) 關鍵客戶管理的 新角色和重

53、要性 對于企業(yè)內(nèi)部最佳典范的關鍵客戶管理也可以 增加價值 通過以下方式提高關鍵客戶銷售和利潤 更大力的對高價值機會進行營銷 更加完善的基于事實基礎/回報基礎的資源分配方式 對于其他業(yè)務的好處，如： 為關鍵客戶所開發(fā)的產(chǎn)品和應用可以推廣到其他客戶 身上 對關鍵客戶問題的深入了解會提高整體營銷效能 議程 為什么要進行關鍵客戶管理 指導原則 關鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業(yè)關鍵客戶管理的特點 附錄：案例 優(yōu)秀關鍵客戶管理的指導原則 對你的客戶了解比他自己更深刻 比你的客戶只領先一步，而不是十步 理解總體贏利性 不能僅僅依靠談判技能 成功是流程和內(nèi)容兩者所決定的，缺一不可 迅速在組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移最佳典

54、范做法 建立“持續(xù)改進”心志而不是“一錘子買賣” 獎勵建設性的剽竊 這是一種美德而不是一種罪惡 建立跨職能和地域界限的優(yōu)秀客戶管理小組 議程 為什么要進行關鍵客戶管理 指導原則 關鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業(yè)關鍵客戶管理的特點 附錄：案例 基本信念概述 1.企業(yè)應該集中精力在現(xiàn)有的最關鍵客戶身上以尋找價值創(chuàng)造機會， 因為這些客戶會使有限資金資源產(chǎn)生最大效益 2.關鍵客戶的價值創(chuàng)造源自將價值交付體系根據(jù)具體客戶特定的甚 至常常是獨特的需求而量身定做 3.關鍵客戶管理的一體化措施必須包括以下三個關鍵因素： a. 戰(zhàn)略性關鍵客戶細分 b. 全新的識別機遇的方式 c. “自上而下”的資源分配 基

55、本信念1：集中精力在現(xiàn)有最關鍵客戶身上 基本信念1：集中精力在現(xiàn)有最關鍵客戶身上 典型的客戶組合增加銷售額和利潤 4 16 80 16 64 20 10 30 60 4 16 80 20 70 10 43 31 10 客戶數(shù) 銷售額/ 利潤 銷售人 員時間 客戶數(shù) 銷售額/ 利潤 銷售人 員時間 “3%的客戶形成50%的銷售額，而且還在增加” “75%的利潤貢獻來自11%的客戶” 減少1/3 基本信息2：量體訂制價值交付 從到 千篇一律 特別客戶 銷售額/毛利 資源按愿望分配 基于判斷的決策 量體訂制的價值提交體系 “最高優(yōu)先級”客戶 整體利潤率/市場價值 資源按機會分配 以事實為基礎的決策

56、基本信念3：關鍵的三個因素 a. 戰(zhàn)略性關鍵客戶細分 提高最少出貨量 探索價格潛力 更低的服務成本 為什么要進行客戶 細分？ a. 對客戶進行優(yōu) 先排序 b. 界定客戶的目標 c. 界定抓住機遇的 杠桿 d. 將客戶按價值創(chuàng) 造機遇的類似程 度分組 j l 對客戶有吸引力的供應商 高 低 高 低 對供應商有吸引力的客戶 盡量增加客戶 價值，如： 增加性能 特殊服務 特別報告/ 技術服務 提高利潤率的潛在杠桿 各個客戶 雙贏 示意 提高毛 利率 客戶的 利潤貢獻 通過單位 毛利率 通過數(shù)量 減少直接 銷售成本 改善產(chǎn)品 組合 增加數(shù)量 提高凈銷售 價格 新應用 現(xiàn)有應用 更高毛利率的產(chǎn)品替代 進

57、行捆綁 減少折扣 提高客戶的出貨量 不鼓勵競爭 規(guī)劃/設置 流動資金方面 銷售方面 管理方面 物流方面 改變物流 減少共同廣告 改變支付條款 減少年底獎勵 提高所有產(chǎn)品的標價 提高客戶的價值 幫助其通過提高自有 客戶價值提高價格 幫助其降低 成本 機遇 庫存 直接人工成本 維修 基本信念3：關鍵的三個因素 c. “自上而下”的資源分配 根據(jù)規(guī)模和抓住機遇的難易程度對 機遇進行優(yōu)先排序 最先尋求最大的機遇 關注客戶總利潤情況 承認存在一些資源限制 界定每個客戶的具體靈活性 最關鍵的是要理解機遇的經(jīng)濟效益 舉例：優(yōu)先排序流程 機遇 并非優(yōu)先事項 采購決策 已作出 成功的概 率極低 非優(yōu)先 客戶 定

58、性所需 信息嚴重 不足 客戶勢頭 的建立者 產(chǎn)品信譽 的建立者 產(chǎn)品戰(zhàn)略 重點 地域勢頭 建立者 資格戰(zhàn)略優(yōu)先事項剩余機遇打分優(yōu)先事項 客戶的優(yōu)先 程度 產(chǎn)品的優(yōu)先 程度 營業(yè)收入/ 利潤潛力 以后 12-18個月 6-12個月 下6個月 高 中 低 議程 為什么要進行關鍵客戶管理 指導原則 關鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業(yè)關鍵客戶管理的特點 附錄：案例 汽車客戶管理的流程 5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交建議書 2.客戶規(guī)劃/ 開發(fā) 1.發(fā)掘機會 對產(chǎn)品/oem 進行充分的篩 選和排序 積極營造對 外聲譽 全面的銷售 支持材料 力爭榜上有 名 準備多年發(fā) 展規(guī)劃 深入了解 oem客戶 綜合

59、發(fā)展各 個層面的關系 嚴格而正式 的客戶規(guī)劃流 程 有效的資源 配置和跟蹤 迅速、綜合、 完備而靈活的 流程 獨特的產(chǎn)品 充分了解競 爭對手提供產(chǎn) 品的特點 對oem利潤 的影響 流程明確 決策者的全 面參與 嚴密的財務 分析 將結果視為 “雙贏” 供應的平穩(wěn) 增長 完美的經(jīng)營 管理 一流的業(yè)績 監(jiān)督 服務創(chuàng)新、 節(jié)約成本 對客戶管理 效能的衡量 6.客戶服務小組建設 成員組成、角色 流程 文件記錄 人員培養(yǎng) 客戶規(guī)劃的不同等級 主要為被 動性規(guī)劃 根據(jù)問題 規(guī)劃 戰(zhàn)略客戶 規(guī)劃 合作伙伴 規(guī)劃 適合于 規(guī)劃流程 規(guī)劃內(nèi)容 極少數(shù)可以充分 信賴的關鍵客戶 重點客戶， 有特殊需求 被動式捕捉 機

60、會 無市場驅(qū)動力 與客戶一起完成與部門和 戰(zhàn)略性計 劃一致 無部門或戰(zhàn) 略性計劃 或無或隨機 有相互的承諾 和明確的各自 責任 完整的客戶 檔案和特定 格式，對其 深入了解 短期、固定 格式零散信 息 極少 汽車客戶管理的流程 5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交建議書 2.客戶規(guī)劃/ 開發(fā) 1.發(fā)掘機會 對產(chǎn)品/oem 進行充分的篩 選和排序 積極營造對 外聲譽 全面的銷售 支持材料 力爭榜上有 名 準備多年發(fā) 展規(guī)劃 深入了解 oem客戶 綜合發(fā)展各 個層面的關系 嚴格而正式 的客戶規(guī)劃流 程 有效的資源 配置和跟蹤 迅速、綜合、 完備而靈活的 流程 獨特的產(chǎn)品 充分了解競 爭對手提供產(chǎn) 品的特