工程項目實施方案(最終版)

1、工程項目管理（試行）HStfiSTHONGMINGCONSTRUCTION河北鴻銘建筑工程集團有限公司二0一四年三月面對越來越激烈的市場竟爭，施工企業(yè)工程利潤空間不斷縮水,企業(yè)要想立足市場，提高自身的抗風險能力，只有從狠抓管理入手, 工程管理的兩條主線是質量控制與成本控制。 集團公司成立之初，公 司領導高瞻遠矚，堅持“承攬與管理”兩手抓的方針，高度重視成本 核算工作。在集團公司領導的關注下，在各部門、各項目部及廣大業(yè)務人員的努力下，使我集團公司的成本管理工作有了初步的開端，但同時我們必須清醒地看到：我們的企業(yè)是在改革中誕生，在艱難中起 步，各項工作有待規(guī)范，在成本管理方面，各職能部門起點不一，

2、業(yè) 務人員水平參差不齊；宣傳培訓力度不足，成本核算意識相對薄弱， 相關部門、人員對成本控制程序掌握不夠熟練。成本核算是個動態(tài)管理過程，是全體員工、施工生產全過程、企 業(yè)全部職能部門的責任，它涵蓋了從企業(yè)第一管理者到每一個具體施 工的員工的責任，也包括了對企業(yè)投標、施工、保修、資金回收等經 營管理過程中的各項經濟活動的控制， 是一個絲絲相連、環(huán)環(huán)相扣的 責任鏈條，需參建人員全員共同參與。為使工程參建人員更好地掌握 責任成本管理辦法，特將責任成本管理辦法印刷成 工程項目成本管 理實施方案下發(fā)至各職能部門，要求全體人員認真學習，熟練掌握 涉及到本人工作范圍的成本管理內容 ，使我集團公司成本管理工作

3、形成上下互動、全員努力的良好氛圍，推進企業(yè)效益規(guī)模與經營規(guī)模 的同步發(fā)展。二0 一四年三月第一章責任成本管理體制及流程一、關于責任成本管理責任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是把“責任” 和“成本”這兩個主題巧妙地結合起來的一種科學的核算形式，宗旨 是達到在保證合理工期、設計質量的前提下，以最少的投入換取最大 的經濟利益，實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的目的。它是一項貫穿施工全 過程進行管理的工作，須由全員參加、全方位、全過程實施。二、責任成本管理的主要特點1、綜合性：責任成本管理集預算管理、定額管理、財務管理、 會計核算等管理辦法于一體，具有很強的綜合管理職能。2、全員性：責任成本管理涉及

4、的部門多、人員廣，需各業(yè)務部 門的緊密配合。3、可控性：責任成本管理以成本的可控性來劃分責任，以責任 的范圍來確定職權，以完成的責任預算總額和責任盈虧來兌現(xiàn)經濟利 益，使得責任主體的責任、職權和利益緊密結合。4、雙向性：責任成本管理的基礎是責任預算，而責任預算是單 位工程量中數量和單價組成，因此責任成本管理更多的是數量和價格 的雙向管理。三、責任成本管理的管理體制要形成完整的責任成本管理體系， 首先須建立健全組織機構，完 善管理體制，明確責任分工。根據河北鴻銘建筑工程集團有限公司現(xiàn) 有的機制，責任管理體制暫分為三級：1、集團公司：既為責任成本的宏觀管理層又為直屬項目責任成本管理的控制管理層。組

5、織擬定集團公司責任成本管理辦法，檢查指 導所屬各職能部門責任成本管理工作的開展情況， 并對各職能部門主 要項目的責任成本情況按季度匯總上報集團公司主管領導，同時定期對各職能部門責任成本管理工作的開展情況在集團公司內進行通報。 對直屬項目進行項目評估并負責對項目部責任成本管理工作進行考 評和兌現(xiàn)獎懲。2、各職能部門：為責任成本管理的控制管理工作。制定詳細的責任成本管理辦法，指導項目部責任成本工作，進行項目評估，根據 需要編制、制定適應責任成本管理需要的內部各類人員工資單價、材料單價、材料消耗量、機械臺班單價、各項工程費用取費標準等，最 終確定公司經營制造成本（項目經營目標成本），簽定責任預算承包

6、 合同，簽訂項目工程目標責任狀。按照集團公司的要求定期上報責任 成本管理報表。3、項目部：為責任成本管理的操作層。負責本項目責任成本管 理工作的組織實施。在公司具體制訂責任成本管理工作后并指導下落 實本項目部責任成本實施細則，健全各種規(guī)章制度，制定實施性施工 組織設計，優(yōu)化施工方案，正確歸集成本費用，定期接受公司各職能 部門進行的檢查及考評，按照公司的要求定期上報各種責任成本管理 報表。以上三個層次的管理均應相互配合，同時必須加強集團公司對各職能部門、項目部責任成本管理工作的監(jiān)督、檢查及指導。四、責任成本管理運行流程在實際操作過程中，責任成本管理運行的基本流程為：1、由公司成本核算職能部門（經

7、營部）對項目進行工程成本測 算評估，并指定專人牽頭負責成本核算管理的具體實施， 劃分各職能 部門的責任。評估包括工程直接成本測算和間接成本測算。2公司根據測算的結果確定該項目應收利潤并據此與項目部簽定 施工承包合同書，確定上交指標，簽訂目標責任狀 ，目標責任狀內容 包括管理目標及經濟目標，以項目經營目標成本數據為主導， 層層落 實、責任到位，明確填寫獎懲額度。3、項目部為責任成本管理的操作層，項目經理是責任成本管理 第一責任人。4、項目部在施工過程中根據自身的責任范圍進行全程動態(tài)控制。5、動態(tài)調整責任預算。6、責任利潤獎罰兌現(xiàn)。7、公司根據項目部上交情況對項目部進行考評并兌現(xiàn)獎懲。第二章工程成

8、本控制工程中標后，1015天內，由公司成本核算職能部門（經營部） 到施工現(xiàn)場，根據工程的實際情況，對工程的直接成本和間接成本分 別進行測算評定，以此確定項目部上交公司的經營效益。一、工程直接成本測算工程直接成本是按照實施性施工組織設計和工程所在地的價格 水平，應用企業(yè)內部測算的人、材、機和費用計算標準計算的直接用 于工程主體的費用。測算的依據主要是：1、現(xiàn)場調查。測算前首先應進行現(xiàn)場調查，將影響成本的各種 因素，包括施工規(guī)模、合同條件、工程難易程度、技術含量高低和施 工地域的地理、自然、氣候、人文及周邊環(huán)境因素等都納入現(xiàn)場調查 范圍。2、市場調查。通過市場調查，獲取相關信息數據資料是準確分析預

9、測目標成本的重要環(huán)節(jié)，主要包括：工程材料、設備的價格、當 地人工價格、當地運雜費市場的物價走勢及對成本的影響；對采用新技術、新工藝、新材料的可能性和對成本的影響；對甲方的建設資金 來源及構成、資金到位情況對成本的影響等。3、實施性施工組織設計。根據現(xiàn)場實際情況和制定合理的有利 于降低工程成本的實施性施工組織設計，在保證工期、質量、安全的 前提下，使成本支出最小化。4、甲方核定的施工圖紙。5、甲方制定的計量支付的有關規(guī)定。6、與第三方達成的相關協(xié)議。7、企業(yè)內部測算的人、材、機和取費標準。企業(yè)內部測算的人、 材、機作為集團公司實行責任成本管理核算的依據。&上交的各種稅費比例。根據以上的編制依據，

10、按照預算編制原則，測算出工程的直接成 本。二、間接費的測算間接費包括各工程項目部為組織和管理工程施工發(fā)生的全部支出，包括管理人員工資、工資附加費、勞動保險費、失業(yè)保險費、住 房公積金、勞動保護費、辦公費、差旅費、業(yè)務招待費、檢驗試驗費、 工程前期投入費、利息支出以及其他費用等。間接費的測算可分以下 幾部分進行：1、與人員編制、工資總額相關的項目，由項目部提供，項目管 理部審查確定的市場各工種勞務費用、 項目部組織機構人員編制薪酬 工資、工資附加費、勞動保險費、工傷保險費等。2、與固定資產規(guī)模相關的項目，由固定資產管理部門（行政部、財務部）協(xié)助測算。包括行政用固定資產折舊費、修理費、燃料費、 過

11、路費、財產保險費、水電費、低值易耗品攤銷等。3、與本行業(yè)規(guī)定有關的項目，按行業(yè)制度實行包干總量測算。包括業(yè)務招待費、辦公費、差旅費、勞動保護費等。4、與地區(qū)政策、當地情況相關項目，由有關部門根據實際情況測算。包括土地使用費、房租費、環(huán)保費、排污費等。5、與工程項目相關的項目，按預計發(fā)生額測算。包括前期投入費、檢驗試驗費、利息支出等。對工程直接費和間接費的測算結果按照項目測算評估附表的形式填報。進行工程成本測算評估人員必須堅持實事求是的原則，對項目的測算力求做到全面、客觀。測算的結果及時上報公司成本管理領導， 經公司成本管理領導小組討論通過后，確定出該項工程的合理利潤指 標，據此與項目部簽定施工

12、承包合同，確立責任的主體，明確責權利 的關系，并制定相應的獎罰措施，以鼓勵項目部超額上交經營利潤。附：工程項目目標成本控制實施程序一、公司經營目標施工預算造價（投標定標后的）-公司經營制造成本二公司經營效益金 額工程項目竣工結算后在公司施工預算造價 （投標定標后的）外產生的 簽證索賠收益、技術進步收益、市場機會收益均為結算收益，根據實 際情況給予相應獎勵。二、項目部經營目標項目經營目標成本-項目經營實際成本二項目管理效益金額注：（公司經營制造成本二項目經營目標成本）三、施工預算造價根據施工圖紙，根據2012年河北消耗量定額計量計價方式，省、市 造價部門下發(fā)的各項執(zhí)行文件，參照張家口市造價部門下

13、發(fā)的各區(qū)造 價信息及當地的各材料價格信息，結合我公司現(xiàn)行情況，綜合分析建 筑市場，收集各項信息，最終確定公司施工預算造價。四、公司經營制造成本（項目經營目標成本）根據施工預算造價分解，結合公司各項經營規(guī)章制度，由公司經營計 劃成本部負責。公司物資部、財務部、項目管理部、項目部配合編制，確定公司制造成本，即項目經營目標成本，確定后由公司與項目部簽 訂經營目標責任狀及公司項目承包協(xié)議書（內部協(xié)議）。每個月對項 目部工程經營成果進行考核（項目部上報月項目工程進度造價， 經營 計劃成本部現(xiàn)場結量后，根據項目經營目標成本，核實項目月進度造 價。年底公司經營計劃成本部及項目部雙方共同現(xiàn)場確認工程量。根據項

14、目經營目標成本，對項目工程經營狀況進行審計（所有已完工程 或未完工程）。最終確定年度工程項目工程經營成果，報請公司經營 管理班子，對項目工程經營收益做出評定的依據。五、目標成本分解：人工費：分為主體（含基礎）、二次結構、裝飾裝修，由公司經營計 劃成本部、項目管理部、項目部，結合市場與預算人工費造價相比， 三部門共同確定。材料費：分為主材、周轉材料、輔材、小型輔材。經營計劃成本部、 物資部協(xié)同商貿公司按照當地材料價格確定 （小型輔材、固定單價一 次性包死）計劃材料用量審批程序為：根據已確定的項目目標成本材料總用量計 劃單，由項目部核算員按照項目工程計劃施工階段所需材料用量、使用時間，分部位、分層

15、次向公司經營計劃部上報材料計劃用量單，經 核對后報物資部，物資部根據已核對后的材料計劃用量單進行物資采 購并所購材料物資部備案，優(yōu)先集團商貿公司米購各類材料物資。機械費：分為大型機械（預算機械造價與項目工程現(xiàn)實目標機械費相 對比）小型機械（固定單價一次性包死）經營計劃成本部、物資部協(xié)同租賃站共同確定 措施費：分為安全文明施工費（按公司規(guī)定執(zhí)行，項目部上報項目管 理部審批）、其它措施費（不含預算內技術措施費）。管理費：分為現(xiàn)場施工管理費（可以規(guī)費合并計算）、現(xiàn)場施工管理 人員工資（參照計劃目標工期，根據公司項目管理部對項目部管理人 員安排，由經營計劃成本部、財務部確定） 上交公司費用：分為公司管

16、理費、規(guī)費、利潤外包工程費用：項目部不直接施工的分包工程（由項目管理部、經營 計劃成本部根據市場考驗結合預算造價確定） 稅金：上交實際稅率與預算稅率相對比。六、勞、材、機等各種單價的確定、物資材料直接構成工程實體，是工程成本的主要組成部分， 降低材料成本是節(jié)約成本的重要手段。除由甲方招標確定的主要材料 外，其他材料在廠家選用之前首先要進行市場調查。調查的重點是所 需材料在本地區(qū)的供貨地點、供貨價格、運輸方式、供貨地至工地的 道路狀況、各種材料的運輸單價及材料運至工地料場前的雜費等。物 資采購分為兩種，一種是大型工程由集團商貿公司組織供應商招標， 有物資部、經營部、及項目部代表參加評標，最總確定

17、合格的供應商。 另一種是小型工程由集團商貿公司非招標選定的供應商，商貿公司應 具體以報告形式說明原因，內容包括供貨商的信譽、價格、付款、售 后服務等優(yōu)勢確定供貨商。集團商貿公司本著公開、公平、公正的原 則進行米購。做到集體確定材料的米購價格，嚴禁在材料米購中的暗 箱操作，在保證原材料質量，保證工程進度的前提下，確保物資價格 的市場最低價。公司物資部要協(xié)同調查、監(jiān)管做好原始記錄，并分類 歸集整理，建立臺帳。、機械費的確定機械臺班預算價格執(zhí)行集團公司經營部測算實際所用機械種類、 數量、使用時間、租賃單價，按調查價進行燃料、動力調差。、勞動力及工資的確定勞動力和工資情況的調查重點是施工地區(qū)的產業(yè)結構

18、，既施工地 區(qū)產業(yè)結構的勞動力來源，公司以往勞務隊伍合格名錄，資質、勞務 隊伍實力，有無剩余勞動力，能否在用工高峰期為企業(yè)或項目部提供 用工，在結合企業(yè)定額分析的基礎上結合當地的工資水平， 通過多方 比較，確定最合理、最經濟的勞務單價。勞動力和工資情況可由項目 部推選或公開招標擇優(yōu)錄取的形式進行確定，項目管理部負責。七、成本分析（一） 施工項目成本分析的組織：成本分析由公司主管經理每月至少組織召開一次項目成本分析 例會，具體分析本項目的成本情況，并根據成本執(zhí)行情況提出控制措 施。1. 施工項目成本分析準備：由經營部人員準備成本計算期已完 工程計劃成本；財務部人員準備成本計算期已完工程實際成本； 物資 部人員準備各項材料耗用計劃及實際耗用量、 機械臺班計劃及實際使 用量；項目管理部及行政部準備檢查間接費用開支情況； 項目管理部及質安部準備檢查項目部施工技術人員技術組織措施和計