業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用制度范本.格式

1、業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用一一場新的管理革命張后啟 博士人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代到工業(yè)經(jīng)濟時代的發(fā)展，而今正進入一個嶄新的時 代棗知識經(jīng)濟時代。 在知識經(jīng)濟時代， 企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客(Customer)、競爭(Competition )和變化(Change)(簡稱3C)。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不 再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90 年代

2、以“業(yè)務(wù)流程重組” (Bus in ess Process Ree ngin eeri ng,簡稱BPR為核心思想的一場新的管理革命。業(yè)務(wù)流程重組最初于 1990年由美國前 MIT教授Michael Hamme在“Reengineering Work： Dont Automate ， But Obliterate ”一文中提出，后來 Michael Hammer 與 CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的 宣言，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工 業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的

3、唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)(Enterprise Resources Planning)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程中的所有資源進行有效利用，從而達到改善BPR管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作為一種管理思想的與作為一種管理手段的 ERP系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將 BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn) 實，并達到實施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。與此同時，在應(yīng) 用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組的同時應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，對實現(xiàn)企業(yè)管理

4、績效顯著改善這個目 標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。一、工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的特點18 世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人 類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代正式進入工業(yè)經(jīng)濟時代。在工業(yè)經(jīng)濟時代，所有企業(yè)無一例 外地追求著基本相似的營運目標(biāo)，即如何實現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實現(xiàn)企 業(yè)利潤最大化。實現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高單位時間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)斯密在國富論中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負責(zé)別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)斯密首次提出的勞

5、動分工原理。美國汽車業(yè)的先鋒亨利 福特(Henry Ford ) 世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車 制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷 史上的現(xiàn)實幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德.斯隆( Alfred Sloan )在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都非常簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到

6、管理部門的專業(yè)人員上，并使 之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分 工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”?？梢哉f，在工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)一般以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為組件。這個 時代的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過各個組件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整 體的最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從

7、而降低單位產(chǎn)品的 資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的 就是物料需求計劃 MRP( Material Requirements Planning)。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進而確定為滿足生產(chǎn)過 程的物料需求計劃。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低 單位產(chǎn)品的資金成本。 制定合理的物料需求計劃本質(zhì)上是一個大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方 式下很難達到預(yù)期目標(biāo)。直至 50 年代中期，計算機的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管 理信息處理的新紀(jì)元，這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠的影響。特別是而在 庫存

8、控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。采用計算機進行信息處理的 MRP系統(tǒng)，從六十年代時段式 MRFP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代 的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的 MRP II。八十年代的MRP II實際上已由 原先的物料需求計劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制 造資源計劃（MRF為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。 MRPII 是一個把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技 術(shù)、采購等各個管理環(huán)節(jié)進行一體化管理和集成運行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運行去 掉手

9、工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作 效率，也實現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在 MRP II 中，物料需求計劃 MRP 與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。企業(yè)通過應(yīng)用 MRP II 系統(tǒng)進行庫存控制并實現(xiàn)企業(yè) 內(nèi)部資源 （包括資金、設(shè)備、 人力等）的有效利用，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟時代后期企業(yè)管 理的另一個特點。注重改善各單個環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強企業(yè)在市場 中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（TotalQuality Managemen）t ，準(zhǔn)

10、時生產(chǎn) JIT（Just-In-Time ）、并行工程 SE（ SimultaneousEngineering ）等。TQM注重對生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理，強化各部門的職責(zé)，強調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間 或部門之間以“內(nèi)部顧客( Internal Customer )”的概念和形式進行銜接。JIT 作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化 工廠內(nèi)的物流過程。SE在美國非常著名，它是對新產(chǎn)品幵發(fā)、設(shè)計與制造的一種組織形式的管理?？梢哉f這些對企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行改善的各種方法，如果實施得當(dāng)，也會明顯改 善企業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個單 一環(huán)

11、節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程。面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實際上也 是勞動分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟時代 企業(yè)管理的又一個重要特點。二、適應(yīng)知識經(jīng)濟時代要求的管理革命在當(dāng)前全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實社會發(fā)生了革命性變化， 人類從工業(yè)經(jīng)濟時代悄然跨入了知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的時代 背景和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進行一場新的管 理革命。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟時代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定，從而企業(yè)可以

12、將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)?；笊a(chǎn) 降低生產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。與工業(yè)經(jīng)濟時代相反，知識經(jīng)濟時代的的目標(biāo) 是創(chuàng)新( Innovation )：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成 優(yōu)質(zhì)低價的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機開始，經(jīng)過如汽 車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。但是知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟時代完全不同。在工 業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會 經(jīng)濟的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識經(jīng)濟社會中的創(chuàng)新，則是有計劃的常規(guī)活 動。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一般來自杰出的個人。知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新，則主

13、要是 集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨個人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一旦完成，長時 期較少變化。而知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。因為在存在競爭的情況下，成 本最低的生產(chǎn)便會取勝。但在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。首 先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時間的壟 斷利潤，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢地位。顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識經(jīng)濟時代， 那種“生產(chǎn)什么就賣什么” 的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。 如今的“買 方市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產(chǎn)品的期望值在不斷提高

14、，他 們不再滿足于合理的價格，而且還要追求產(chǎn)品的個性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需 求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī) 模經(jīng)濟的效益。同時，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟 斷市場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中 尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時間地等待了。這也意味 著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個月甚至到幾天），企業(yè)如果不能 即時對市場需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品， 企業(yè)就會被淘汰出局。競爭空間不斷擴大，激烈程度不斷加劇隨著各國市場的開放、信

15、息化管理手段的運用，企業(yè)發(fā)展已進入國際化發(fā)展空間。 全球經(jīng)濟一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國 際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成 本運營對規(guī)?；髽I(yè)高成本運營直接產(chǎn)生競爭威脅。以上幾個方面， 可以歸納為影響我們時代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量， 即是：顧客、 競爭和變化。時代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。18世紀(jì)以來，從亞當(dāng) 斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位 主義和“見樹不見林”的盲點。并且專業(yè)分

16、工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模 式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙 了企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴大到一定 程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳 式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點，盛行一時。這種 注重縱向分工、強調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤 影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇

17、增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴大、延長了 信息溝通的渠道、 從而增加信息傳遞的時間、 可能會導(dǎo)致延誤時機和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人 負責(zé)。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo) 凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的 提高，但卻弱化了整個組織的功效。管理過度細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形 的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身， 也不在工作的人， 而是在整個流程的結(jié)構(gòu)， 在信息技術(shù)的推動下，亞當(dāng) 斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進行，

18、這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心的重組革命。三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原則 根據(jù)Hamme與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程( Process) 進行根本性( Fundamental )再思考和徹底性( Radical )再設(shè)計，從而獲得在成本、 質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的( Dramatic )改善”，使得企業(yè)能最大限 度地適應(yīng)以 “顧客、 競爭和變化” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 在這個定義中， “根 本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。根本性 再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn) 在的工作？”、“我們?yōu)?/p>

19、什么要用現(xiàn)在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由 我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的 仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤 的。徹底性 再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進 行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī) 定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進行業(yè)務(wù)處理流 程進行重新構(gòu)建，而不是改良、增強或調(diào)整。戲劇性 改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有 好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇

20、性變化。這也是 業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè) 務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。 哈佛商學(xué)院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈( ValueChain)，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。 只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市 場上的競爭優(yōu)勢。進行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上 進行重新設(shè)計；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建

21、過程中可以參 考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)( Benchmarking )。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié) 合使用。限于篇幅本文對具體實施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點、成功要素等不再進 行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低 組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于 專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的 是“老板”而不是顧客， 沒有人對同級部門間的工作進行控制并進行強有力地協(xié)調(diào)。 顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點方式(

22、Single Point of Contact)，如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷 售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié) 構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧 客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從 而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和 提高對顧客的反應(yīng)速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各 個職

23、能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企 業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重 組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu) 而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然 后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓 縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用在“科層制”管理下的企業(yè)每個員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的 標(biāo)準(zhǔn)是在一

24、定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎 的。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每 個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f 在知識經(jīng)濟時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑐€人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個 人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種 觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織 中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能?？蛻襞c供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，

25、還必須把經(jīng)營過 程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、 制造工廠、 分銷網(wǎng)絡(luò)、 客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中， 才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高 效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話 說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企 業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進行業(yè)務(wù)流程重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù) 處理流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進 行重新設(shè)計。信息資源的一次性獲取與共享使用在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管 理，這其中存在著

26、很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門， 收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員 工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。 通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信 息在整個流程上的共享使用。四、業(yè)務(wù)流程重組的一個經(jīng)典案例Hammer 1990年在“ Reengineering Work ：Dont Automate ， But Obliterate ” 文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流 程以減少其管理費用，可以說這是 BPR最經(jīng)典的一個案例。

27、福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費用和各 種行政開支。位于北美的福特汽車公司 2/3 的汽車部件是需要從外部供應(yīng)商購進的， 為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理工作。在進行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美 福特汽車公司的應(yīng)付帳款部門雇用員工 500 多人，最初，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)處 理程序合理化和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400 人，實現(xiàn)裁員 20%的目標(biāo)。日本馬自達公司是福特公司占有 22%股份的公司，在馬自達汽車公司做同 樣工作的人只有 5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，

28、但5：500 的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付帳款部門相關(guān)的整個業(yè) 務(wù)流程進行徹底重組。福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的 收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的 14 項數(shù)據(jù) 是否相符，絕大部分時間被耗費在這 14 項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè) 務(wù)處理流程如下圖所示：業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件 名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到 計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減 少了 75%，

29、而不是原計劃的 20%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部 門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉 及到采購、倉庫和應(yīng)付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。四、業(yè)務(wù)流程重組與 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的完美結(jié)合業(yè)務(wù)流程重組BPR的提出與計算機信息系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)可 以不考慮信息技術(shù)的應(yīng)用而組織實施業(yè)務(wù)流程重組。但是從BPR實施成功的案例中，有很多都與信息系統(tǒng)的應(yīng)用分不幵的，可以說，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變

30、中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。在BPR的實施過程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達到對管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標(biāo)。另一方面，企業(yè)在 應(yīng)用信息系統(tǒng)前，不首先進行業(yè)務(wù)流程重組，也是很難達到預(yù)期效果的。這里提到 的信息系統(tǒng)應(yīng)用主要就是從 MRP MRP II發(fā)展到今天的ERP系統(tǒng)。信息技術(shù)應(yīng)用的“黑洞” 根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個八十年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)( InformationTechnology,即IT)應(yīng)用上投資了 10,000億美金，其中的8,000億是由服務(wù)行業(yè) 投入的。盡管這樣大的巨資投入，但是白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個八十年代實質(zhì)上并 沒有發(fā)生變化。在 1975至

31、 1985這十年期間，藍領(lǐng)工人數(shù)量減少了 6%，實際產(chǎn)出增 長了 15%，因此，生產(chǎn)率提高了 21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長 15%相比，生產(chǎn)率損失了 6%。這些投資并沒有達到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟 學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的公司則認為他們投入到信息技術(shù)應(yīng)用方面 的錢掉進了的“黑洞”另據(jù)中國有關(guān)方面調(diào)查，自國外的 MRPII 軟件進入中國以來，我國企業(yè)在應(yīng)用 MRP II 系統(tǒng)方面已投資了 80 億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到 20%，達到預(yù)期目標(biāo)的 更是寥寥無幾。在當(dāng)前全球企業(yè)投資 IT 應(yīng)用已超出其他資本品投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合 情理。毫無疑問，

32、信息技術(shù)應(yīng)用提高業(yè)務(wù)處理效率的潛能是存在的，但問題是如何 才能釋放這種替能。這需要我們首先分析一下信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因。信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因信息技術(shù)應(yīng)用沒有釋放其替能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿用舊 的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來 輔助實現(xiàn)它。辦公自化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個很好的例子。應(yīng)用辦公自動化信息系統(tǒng) 夢想“無紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。不管報告是否有價值，報告愈 來愈多，格式愈來愈漂亮。人們不惜化去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表等以 期高一級管理層對自己工作的認可或批準(zhǔn)。因為在辦公自動化軟件上修改文字和圖 表實在太容易

33、以致人們一遍又一遍地進行修改完善以使得到每一級管理層的欣賞。 問題就在于處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導(dǎo)致一些問題。運行計算機信息處 理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，將會對很多不合理或無效的工作 （也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進行計算機自動處理，由于人們必須按照計 算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方 式。人們經(jīng)常認識到對流程進行一些改變是有益的，但往往因為要改變計算機系統(tǒng) 的成本太高和太費時間而被擱置。因而人們經(jīng)常認為信息技術(shù)應(yīng)用會導(dǎo)致不靈活而 不是靈活，信息技術(shù)應(yīng)用根本達不到預(yù)期想象的效果。信息

34、技術(shù)的正確應(yīng)用方式由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開始與研究機構(gòu)進 行合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年幵始，直至 1991 才結(jié)束的一項稱之為“九十年代的管理”的研究報告，該項研究調(diào)查了 IT 應(yīng)用對各類機構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：成功的企業(yè)在應(yīng)用 IT 的方式上比上文提 到的這些辦公室自動化和事務(wù)處理自動化的應(yīng)用方式要先進。研究結(jié)果可以用下圖 表示：第1級：本地化應(yīng)用 。信息技術(shù)相互獨立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門，如財務(wù)、 客戶記錄、存貨等，以實現(xiàn)單項業(yè)務(wù)管理效率化。第 2 級： 集成化應(yīng)用 。當(dāng)一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進入成熟期時，他們會

35、認識到需要 將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體 化。第 3 級： 業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已 有工作自動化。第 4 級： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計 。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè) 的整個供應(yīng)鏈( Supply Chain )的工作流程進行重新設(shè)計第 5 級： 業(yè)務(wù)范圍重新定義 。通過信息技術(shù)應(yīng)用擴展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對新的或已有 的市場提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或為新的市場提供已有的產(chǎn)品（服務(wù)）。從第 1 級到第 2 級是一個自然發(fā)展的漸進過程，一般發(fā)生在開始應(yīng)用信息技術(shù)的一 段時間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是

36、一個緩慢過程，企業(yè)一般沒有充 分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第 3、4、5 級則是革命性的變化，這些級不是從現(xiàn)有 的工作方式開始應(yīng)用信息技術(shù)，而是注重工作任務(wù)與工作流程，然后發(fā)揮信息技術(shù) 手段支持新的工作方式的能力。這即是說，為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用的成功，企業(yè)必須首先理順業(yè)務(wù)流程，最好是進行業(yè)務(wù)流程重組。BPR雖有力的工具手段：ERP系統(tǒng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用主要是 ERP系統(tǒng)。它是在MRP II的基礎(chǔ)上擴展了管 理范圍， 給出了新的結(jié)構(gòu)， 為適應(yīng)當(dāng)今時代企業(yè)管理要求而推出的計算機軟件系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須 把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的 供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場 資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu) 勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織 “多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。在ERP