完善、激勵、戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理體系

1、1 企業(yè)高速發(fā)展的原動力企業(yè)高速發(fā)展的原動力 完善、激勵、戰(zhàn)略導(dǎo)向完善、激勵、戰(zhàn)略導(dǎo)向的的人人力力資源資源管理管理體體系系 鄭州宇通客車股份有限公司鄭州宇通客車股份有限公司 中國，鄭州，2003年4月10日 2 內(nèi)容內(nèi)容頁頁碼碼 a.a. 羅蘭羅蘭貝格公司的人力資源理念貝格公司的人力資源理念 3 3 b.b. 羅蘭羅蘭貝格人力資源項目開展的理論基礎(chǔ)、原則和總體框架貝格人力資源項目開展的理論基礎(chǔ)、原則和總體框架 13 13 c.c. 羅蘭羅蘭貝格咨詢公司人力資源項目貝格咨詢公司人力資源項目方法方法 23 23 d.d. 人力資源管理子系統(tǒng)建立常用方法舉例人力資源管理子系統(tǒng)建立常用方法舉例 60

2、60 3 a a羅蘭羅蘭貝格公司的人力資源理念貝格公司的人力資源理念 4 企業(yè)企業(yè)成功的要訣是在商品市場創(chuàng)造價值成功的要訣是在商品市場創(chuàng)造價值, , 在資本市場實現(xiàn)價值，通過人在資本市場實現(xiàn)價值，通過人 才市場取得核心競爭優(yōu)勢才市場取得核心競爭優(yōu)勢 價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 投資回報投資回報 融資融資 現(xiàn)金現(xiàn)金 產(chǎn)品產(chǎn)品 資本市場資本市場 產(chǎn)品市場產(chǎn)品市場 價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 人才市場人才市場 5 位居前位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關(guān)鍵位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關(guān)鍵. 資金 培訓(xùn) 技術(shù) 外包 研究表明研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長的企業(yè)實現(xiàn)高成長的十項十項關(guān)鍵要

3、素關(guān)鍵要素中，有五項是與人力資源系統(tǒng)中，有五項是與人力資源系統(tǒng) 直接相關(guān)的直接相關(guān)的 戰(zhàn)略承諾能力戰(zhàn)略承諾能力 位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素 1. 可以考核的行動可以考核的行動 2. 實施 3. 吸引人才吸引人才 4. 銷售/市場戰(zhàn)略 5. 承諾 6. 新產(chǎn)品 7. 廣泛的主動行為廣泛的主動行為 8. 保留人才保留人才 9. 成長計劃 10.文化創(chuàng)新文化創(chuàng)新 成長的基礎(chǔ)成長的基礎(chǔ)成長曲線成長曲線 6 中國企業(yè)今天的成功主要依賴于自然資源和雄厚的資本，而未來的成功中國企業(yè)今天的成功主要依賴于自然資源和雄厚的資本，而未來的成功 將主要取決于其技術(shù)和人力資源的開發(fā)將主要取決于其技術(shù)和

4、人力資源的開發(fā) 自然資源消費的生產(chǎn) 流程簡單 低附加值生產(chǎn) 資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動密集型/資本密集型生 產(chǎn) 資本附加值 技術(shù)領(lǐng)先 專利保護(hù) 研究開發(fā)費用投入 技術(shù)更新 技術(shù)密集型生產(chǎn) 技術(shù)附加值 持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務(wù) 個性化的產(chǎn)品 知識管理 智力附加值 學(xué)習(xí)型組織 團(tuán)隊合作 $ 人力資源的競爭人力資源的競爭 技術(shù)資源的競爭技術(shù)資源的競爭 資本資源的競爭資本資源的競爭 自然資源的競爭自然資源的競爭 今天的中國企業(yè)（今天的中國企業(yè)（20022002）未來的中國企業(yè)（未來的中國企業(yè)（20122012） 當(dāng)今當(dāng)今市場市場競爭競爭根本根本上上說說是是對對人人力力資源資源的的

5、競爭競爭 舉例舉例 7 羅蘭羅蘭貝格經(jīng)驗表明很多中國企業(yè)目前的人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)貝格經(jīng)驗表明很多中國企業(yè)目前的人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè) 的快速發(fā)展，存在著員工缺乏敬業(yè)度等多方面的問題的快速發(fā)展，存在著員工缺乏敬業(yè)度等多方面的問題 主要問題主要問題如何改進(jìn)如何改進(jìn) 員工缺乏敬業(yè)度員工缺乏敬業(yè)度 ？ 員工能力不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模和速度員工能力不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模和速度 缺乏統(tǒng)一的人力資源策略缺乏統(tǒng)一的人力資源策略 人力資源系統(tǒng)缺乏科學(xué)性人力資源系統(tǒng)缺乏科學(xué)性 1 2 3 4 8 人力資源審計表明某大型乳品集團(tuán)內(nèi)部普遍存在著員工，特別是管理人人力資源審計表明某大型乳品集團(tuán)內(nèi)部普遍存在著員工，特

6、別是管理人 員對公司不滿意的問題，員工敬業(yè)度的提高任重道遠(yuǎn)員對公司不滿意的問題，員工敬業(yè)度的提高任重道遠(yuǎn) 被高度激勵的員工：從被高度激勵的員工：從“愿望愿望”到到“實踐實踐”的提升的提升 滿意 我我喜歡喜歡這個公司這個公司 承諾 我很我很希望希望留在這留在這 里里 敬業(yè) 我很希望，并且我很希望，并且做做 出實際行動出實際行動去提高去提高 公司業(yè)績公司業(yè)績 留留 說說 努力努力 不滿意 某乳品公司員工某乳品公司員工 ：我我不喜歡不喜歡這里這里 想想 舉例舉例 9 目標(biāo)現(xiàn)狀 管理人員的專業(yè)水平和能力的評價管理人員的專業(yè)水平和能力的評價 人力資源審計表明某媒體集團(tuán)現(xiàn)有管理人員水平和能力與理想目標(biāo)差距

7、很人力資源審計表明某媒體集團(tuán)現(xiàn)有管理人員水平和能力與理想目標(biāo)差距很 大；比較明顯的差距包括領(lǐng)導(dǎo)魄力、正值誠信、主動性、創(chuàng)新能力等大；比較明顯的差距包括領(lǐng)導(dǎo)魄力、正值誠信、主動性、創(chuàng)新能力等 領(lǐng)導(dǎo)魄力領(lǐng)導(dǎo)魄力 應(yīng)變能力應(yīng)變能力 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力( (現(xiàn)狀）現(xiàn)狀） 主動性主動性 專業(yè)知識和技術(shù)專業(yè)知識和技術(shù) 應(yīng)對壓力應(yīng)對壓力 正直誠信正直誠信 確立工作重點確立工作重點 團(tuán)隊建設(shè)能力團(tuán)隊建設(shè)能力 解決沖突的能力解決沖突的能力 溝通能力溝通能力 質(zhì)量意識質(zhì)量意識 親和力親和力 成為員工的表率和成為員工的表率和 明顯差距 舉例舉例 10 目標(biāo)現(xiàn)狀 企業(yè)集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距企業(yè)集團(tuán)人力資源管理

8、現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距 人力資源審計表明某進(jìn)出口公司人力資源管理現(xiàn)狀和員工理想的人力資源人力資源審計表明某進(jìn)出口公司人力資源管理現(xiàn)狀和員工理想的人力資源 管理之間存在明顯差距，包括員工職業(yè)發(fā)展、薪酬體系公平、員工培訓(xùn)等管理之間存在明顯差距，包括員工職業(yè)發(fā)展、薪酬體系公平、員工培訓(xùn)等 除職務(wù)升遷外,也有專為技術(shù)人 員設(shè)計的發(fā)展通道 有員工事業(yè)發(fā)展計劃和明確的 晉升要求 對員工進(jìn)行定期的考核評估 公平合理的工資獎金福利體系 定期的員工意見調(diào)查 對員工績效的考核公平合理對員工系統(tǒng)的培訓(xùn)和教育 系統(tǒng)科學(xué)的員工招聘政策 公司對管理人員進(jìn)行定期的績 效考核 可以公開地發(fā)表建設(shè)性的批評 意見而不用顧忌職位高低 _

9、 重視基層員工的合理化建議 明顯差距 舉例舉例 11 人力資源咨詢項目的人力資源咨詢項目的目標(biāo)目標(biāo)是設(shè)計完善、激勵、戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理是設(shè)計完善、激勵、戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理 體系體系，以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略 通過對企業(yè)關(guān)鍵崗位的分析、描述和評估建立起包括關(guān)鍵崗位的崗位說明書、崗位技能要求、崗位關(guān)鍵績效 指標(biāo)等公司人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫；通過平衡計分卡的建立來確立企業(yè)的公司總體技能圖譜 在對公司現(xiàn)有人力資源管理體系診斷的基礎(chǔ)上，建立完整的人力資源管理體系及各體系運作流程 完善人力資源計劃、入職增補(bǔ)、招聘體系；并提高招聘效率

10、，降低招聘成本 建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，以支持公司人力資源的培養(yǎng) 設(shè)計使薪酬與業(yè)績緊密聯(lián)系的關(guān)鍵業(yè)績考核體系，為發(fā)揮核心管理人員提供現(xiàn)實的資源支持 建立對內(nèi)公平，對外具有相對競爭力、同時符合企業(yè)實際情況的薪酬和福利制度 構(gòu)建能夠吸引和挽留優(yōu)秀員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、選撥和晉升體系 設(shè)計完善的員工溝通和員工關(guān)系管理體系 根據(jù)新的人力資源體系確立和完善人力資源部門的功能，建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并定崗定編；編制人力資源部 門的職位說明書，明確部門和各崗位的職責(zé)與權(quán)限，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) 12 為為實現(xiàn)實現(xiàn)人力資源項目人力資源項目目標(biāo)，目標(biāo)，通常需要通常需要回回答答下下述述一一些些關(guān)鍵關(guān)鍵問題：問題： 企業(yè)新的

11、戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源管理體系提出了何種要求？ 企業(yè)新的組織設(shè)計對人力資源體系提出了何種要求？ 人力資源管理體系如何推動和強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)新的企業(yè)文化和核心價值觀？ 目前的人力資源管理體系存在哪些職能不全、職能弱化和職能錯位的問題？ 設(shè)計人力資源管理體系時，應(yīng)遵循的設(shè)計原則是什么？在滿足控制節(jié)點的條件下如何盡可能做到高績效？ 如何有效結(jié)合西方的管理理念和中國的實際情況以避免”管理陷井“？ 如何建立系統(tǒng)的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、選拔晉升體系、招聘體系和培訓(xùn)體系以滿足公司培養(yǎng)核心團(tuán)隊的需要？ 在企業(yè)不同的發(fā)展階段，應(yīng)該采取什么樣的薪酬策略和福利政策？在制定薪酬體系時如何在對職位進(jìn)行充分審計的 基礎(chǔ)上，制定對內(nèi)公

12、平、對外具有相對競爭力的薪酬體系？ 關(guān)鍵業(yè)績考核體系如何為充分發(fā)揮員工，特別是核心管理人員的積極性提供現(xiàn)實的資源支持？考核體系如何與薪酬 體系緊密掛勾？ 13 b b. .羅蘭羅蘭貝格人力資源項目開展的理論基礎(chǔ)和總體框架貝格人力資源項目開展的理論基礎(chǔ)和總體框架 14 人力資源系統(tǒng)設(shè)計過程中必須保證新的系統(tǒng)有效支持公司戰(zhàn)略和組織架人力資源系統(tǒng)設(shè)計過程中必須保證新的系統(tǒng)有效支持公司戰(zhàn)略和組織架 構(gòu)并且與其一致和匹配構(gòu)并且與其一致和匹配 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 人力資源人力資源 一致和匹配一致和匹配 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略三角框架模型公司戰(zhàn)略三角框架模型 15 羅蘭羅蘭貝格認(rèn)為公司人力資源的核心問題是

13、如何將人力資源管理與公司發(fā)貝格認(rèn)為公司人力資源的核心問題是如何將人力資源管理與公司發(fā) 展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來 從業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略需要出發(fā)建立人力資源組織和系統(tǒng) 未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要回答的問題未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要回答的問題人力資源需要回答的問題人力資源需要回答的問題 我們從事的是什么業(yè)務(wù)？我們的業(yè)務(wù)需要什么樣的人？ 我們的發(fā)展方向是什么？為了實現(xiàn)這一方向我們需要怎樣的組織？ 我們的優(yōu)勢與不足，機(jī)遇與挑戰(zhàn)分別是什么？這些優(yōu)勢/不足在多大程度上與人力資源能力相 關(guān)聯(lián)？ 我們擁有怎樣的機(jī)會來發(fā)展和激勵我們的員工？ 在例如員工技能缺乏、士氣低落等問題上，我們 的挑戰(zhàn)是什么 公司業(yè)務(wù)面臨的主要的戰(zhàn)略性問題

14、是什么？這些問題的解決在多大程度上需要組織和人力 資源系統(tǒng)的支持？ 實現(xiàn)我們業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是什么？我們員工的素質(zhì)，奉獻(xiàn)程度與態(tài)度在多大程度 上幫助或阻礙了我們業(yè)務(wù)成功？ 16 人力資源戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略的重要組成部分人力資源戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略的重要組成部分 人力資源問題與公司戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略圖譜 1999200020012002year 組建交叉功能 團(tuán)隊 學(xué)習(xí)傾向 選擇資源 技能再培訓(xùn) 能力評估 激勵機(jī)制 壓縮成本構(gòu)成 優(yōu)化核心流程 創(chuàng)造新的突破 性的流程 快速措施 改變公司 文化與雇 員心態(tài) 使組織具有流 動性 確定行動的 基礎(chǔ) 聯(lián)盟 獲得巨大的 市場份額 創(chuàng)造新業(yè)務(wù) 尋找全球的

15、 機(jī)遇 保留現(xiàn)存 業(yè)務(wù) 行業(yè)典范的轉(zhuǎn)換 競爭對 手的跟 蹤 行業(yè)的變革 改變“游戲規(guī) 則” 目前狀態(tài)目前狀態(tài) 成長愿景成長愿景 流程流程競爭競爭 銷售銷售/市場份額市場份額 文化文化 人員人員 舉例舉例 完整的公司戰(zhàn)略圖譜完整的公司戰(zhàn)略圖譜 17 人力資源戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)設(shè)計的起點是真正理解公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)設(shè)計的起點是真正理解公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略 公司愿景和戰(zhàn)略 戰(zhàn)略創(chuàng)意戰(zhàn)略創(chuàng)意 低風(fēng)險低風(fēng)險中等風(fēng)險中等風(fēng)險高風(fēng)險高風(fēng)險 地緣市場地緣市場 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù) 分銷渠道分銷渠道 客戶客戶 價值創(chuàng)新戰(zhàn)略 市場進(jìn)入戰(zhàn)略 有效運營戰(zhàn)略 通過對高層管理人員的訪談來深入了解公司愿景和戰(zhàn)

16、略，并以此作為人力資源系統(tǒng)規(guī)劃的第一步通過對高層管理人員的訪談來深入了解公司愿景和戰(zhàn)略，并以此作為人力資源系統(tǒng)規(guī)劃的第一步 舉例舉例 舉例舉例 18 決策決策 制定制定 架構(gòu)架構(gòu) 激勵激勵 信息信息 溝通溝通人員人員 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 任務(wù)任務(wù) 組織組織 人力資源（人員和激勵）是組織的重要構(gòu)成部分，必須和組織架構(gòu)相一人力資源（人員和激勵）是組織的重要構(gòu)成部分，必須和組織架構(gòu)相一 致和匹配，從而使組織成為一個完整有機(jī)的系統(tǒng)致和匹配，從而使組織成為一個完整有機(jī)的系統(tǒng) 項目重點項目重點 高表現(xiàn)組織模型高表現(xiàn)組織模型 19 在人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，特別是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立過程中我們采用平衡計分在人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫

17、，特別是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立過程中我們采用平衡計分 卡的方法以保證企業(yè)集團(tuán)在績效評估中的遠(yuǎn)期和近期、各項動因之間的平衡卡的方法以保證企業(yè)集團(tuán)在績效評估中的遠(yuǎn)期和近期、各項動因之間的平衡 誰是我們的客戶：細(xì)分市場， 價值定位，市場份額 客戶： 獲得 挽留 滿意 利潤率 目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo) 戰(zhàn)略能力方面戰(zhàn)略能力方面 我們怎樣增加財務(wù)價值我們怎樣增加財務(wù)價值? 哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn) 內(nèi)部運作流程方面內(nèi)部運作流程方面 財務(wù)表現(xiàn)方面財務(wù)表現(xiàn)方面 客戶方面客戶方面 客戶怎樣評判我們客戶怎樣評判我們? 我們怎樣支持業(yè)務(wù)需要我們怎樣支持業(yè)務(wù)

18、需要? 主要的業(yè)績表現(xiàn)指標(biāo) 什么樣的財務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖? 營業(yè)額增長 成本削減/生產(chǎn)率 資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略 能滿足客戶需要的主要的流程 客戶定位 客戶獲得 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品配送 服務(wù) 員工能力 信息管理 企業(yè)文化 平衡計分卡模型平衡計分卡模型 20 羅蘭貝格公司將以戰(zhàn)略三角框架模型羅蘭貝格公司將以戰(zhàn)略三角框架模型、高表現(xiàn)組織模型、平衡計分卡模、高表現(xiàn)組織模型、平衡計分卡模 型作為理論依據(jù)，同時遵循以下人力資源系統(tǒng)設(shè)計原則型作為理論依據(jù)，同時遵循以下人力資源系統(tǒng)設(shè)計原則 新的人力資源系統(tǒng)將建立在對公司戰(zhàn)略的深刻理解基礎(chǔ)上，并確保能有效支持公司 的發(fā)展戰(zhàn)略 新的人力資源系統(tǒng)將

19、作為企業(yè)集團(tuán)高表現(xiàn)組織的有機(jī)組成部分：企業(yè)已經(jīng)建立起新 的發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，明確了戰(zhàn)略任務(wù)；人力資源系統(tǒng)的建立必須在這一大的框架 下進(jìn)行；同時也要確定企業(yè)的決策模型和信息溝通方式 所有的人力資源子系統(tǒng)都將以公司平衡計分卡為基礎(chǔ)，從而保證各個子系統(tǒng)之間的 內(nèi)部邏輯關(guān)系 以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效測評指標(biāo)將有助于真正建立起企業(yè)集團(tuán)的績效導(dǎo)向的人 力資源系統(tǒng) 新的人力資源系統(tǒng)，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬、提升、績效評估等子系統(tǒng)必須有助 于強(qiáng)化公司新的企業(yè)文化和核心價值觀（團(tuán)隊、誠信、節(jié)儉、服務(wù)等） 新的人力資源系統(tǒng)將重視各子系統(tǒng)內(nèi)部和之間的流程的建立，從而比保證系統(tǒng)的可 操作性 21 企業(yè)集團(tuán)的人力資源

20、系統(tǒng)的建立將始于對公司愿景和戰(zhàn)略的理解，經(jīng)過企業(yè)集團(tuán)的人力資源系統(tǒng)的建立將始于對公司愿景和戰(zhàn)略的理解，經(jīng)過 人力資源系統(tǒng)和流程的建立，終于公司業(yè)務(wù)結(jié)果的提高人力資源系統(tǒng)和流程的建立，終于公司業(yè)務(wù)結(jié)果的提高 企業(yè)集團(tuán)愿景 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)人力資源項目總體框架 業(yè)務(wù)結(jié)果業(yè)務(wù)結(jié)果 流程審核流程審核 系統(tǒng)系統(tǒng) 系統(tǒng)系統(tǒng) 驅(qū)動力驅(qū)動力 驅(qū)動力驅(qū)動力 薪酬薪酬 人力資源信息支人力資源信息支 持系統(tǒng)持系統(tǒng) 提升與任職提升與任職 人力資源管理人力資源管理 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 與業(yè)績評估與業(yè)績評估 通過培訓(xùn)通過培訓(xùn) 發(fā)展技能發(fā)展技能 招聘高質(zhì)招聘高質(zhì) 量的員工量的員工 內(nèi)外部環(huán)境分

21、析 獲得客戶 與競爭對手相比獲得 的客戶的滿意 客戶的保留 獲得市場份額 資產(chǎn)回報 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 生產(chǎn)能力提高 浪廢的減少/消除 成本增加相對利潤增長 流程流程 22 有效的人力資源管理體系中內(nèi)部各子系統(tǒng)之間存在著合理的內(nèi)在聯(lián)系，同有效的人力資源管理體系中內(nèi)部各子系統(tǒng)之間存在著合理的內(nèi)在聯(lián)系，同 時整個體系和領(lǐng)導(dǎo)力及公司決策模式存在互動關(guān)系時整個體系和領(lǐng)導(dǎo)力及公司決策模式存在互動關(guān)系 人力資源管理體系框架 技能模型技能模型 職位要求的技能 員工目前具有的技能 招聘 5 信息溝通與員工關(guān)系管理 4 員工培訓(xùn) 3 績效管理 崗位職責(zé)描述 職位評估 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 角色模型角色模型 職業(yè)發(fā)展 薪酬

22、管理 1 2a 2b 企業(yè)公司的成功要素企業(yè)公司的成功要素 人力資源部人力資源部 0 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力決策模式?jīng)Q策模式 23 c c. .羅蘭羅蘭貝格管理咨詢公司人力資源項目貝格管理咨詢公司人力資源項目方法方法 24 c. 1 角色模型角色模型 25 人力資源體系設(shè)計的前提是對組織內(nèi)部各個崗位進(jìn)行崗位需求和相對重人力資源體系設(shè)計的前提是對組織內(nèi)部各個崗位進(jìn)行崗位需求和相對重 要性分析要性分析 任務(wù)分析任務(wù)分析任務(wù)組合任務(wù)組合 確定組織結(jié)構(gòu)確定組織結(jié)構(gòu) 公司業(yè)務(wù)目標(biāo) 任務(wù)1 任務(wù)2 任務(wù)3 任務(wù)4 崗位崗位 崗位崗位 26 在崗位需求和重要性和評價中必需確定評價指標(biāo)，羅蘭貝格公司運用了在崗位需求和重

23、要性和評價中必需確定評價指標(biāo)，羅蘭貝格公司運用了 平衡計分卡來確定企業(yè)集團(tuán)各崗位評價指標(biāo)平衡計分卡來確定企業(yè)集團(tuán)各崗位評價指標(biāo) 平衡計分卡的框架平衡計分卡的框架 關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素 何種要素能確保 公司在相關(guān)市場 上的長久成功 ？ 何種要素能確保 公司不斷完成財 務(wù)上的指標(biāo)？ 何種要素能確保 流程的有效性？ 何種要素能夠確 保員工的技能和 知識不斷增長？ 外部外部 內(nèi)部內(nèi)部 長期長期短期短期 描述描述 平衡計分卡從內(nèi)外部、長短期四個角度全 面考慮了對企業(yè)關(guān)鍵成功要素的影響方面 運用平衡計分卡的框架確保公司的“角色 模型”和公司特定戰(zhàn)略需要的一致性 角色模型中的指標(biāo)是用來衡量職位對企業(yè) 關(guān)

24、鍵成功要素的貢獻(xiàn)程度和重要性（如： 關(guān)鍵成功要素：成本領(lǐng)先，角色模型的指 標(biāo)即為：對成本的責(zé)任） 財務(wù)財務(wù)市場市場 組織組織/流程流程員工員工 27 “角色模型角色模型”中各指標(biāo)中具體內(nèi)容和公司的關(guān)鍵成功要素要保持一致，因中各指標(biāo)中具體內(nèi)容和公司的關(guān)鍵成功要素要保持一致，因 各公司成功要素不同，因而具體指標(biāo)也不一樣各公司成功要素不同，因而具體指標(biāo)也不一樣 a公司的成功要素公司的成功要素b公司的成功要素公司的成功要素 與政府部門和重要客戶的良好關(guān)系 對客戶滿意度的影響和貢獻(xiàn) 股票市場的績優(yōu)表現(xiàn) 高效的銷售體系（”以銷售為驅(qū)動“ ） 有競爭力的成本結(jié)構(gòu) 受激勵的高素質(zhì)人才 高效的組織 與政府部門和

25、分銷渠道的良好關(guān)系 較高的市場認(rèn)知度 高效的銷售體系 高質(zhì)量的內(nèi)容（”以內(nèi)容為驅(qū)動“） 有競爭力的成本結(jié)構(gòu) 受激勵的高素質(zhì)人才 創(chuàng)新的流程 高效的組織 外部外部 長期長期 外部外部 短期短期 內(nèi)部內(nèi)部 長期長期 內(nèi)部內(nèi)部 短期短期 a公司角色模型的基礎(chǔ)公司角色模型的基礎(chǔ)b公司角色模型的基礎(chǔ)公司角色模型的基礎(chǔ) 舉例舉例 28 以公司業(yè)務(wù)成功要素為基礎(chǔ)可以建立起企業(yè)集團(tuán)具體角色模型的關(guān)鍵指以公司業(yè)務(wù)成功要素為基礎(chǔ)可以建立起企業(yè)集團(tuán)具體角色模型的關(guān)鍵指 標(biāo)標(biāo) 為公司確定主要指標(biāo)為公司確定主要指標(biāo) 外部環(huán)境 長期目標(biāo) 內(nèi)部環(huán)境 短期目標(biāo) 市場市場 客戶滿意度 . 財務(wù)財務(wù) 成本責(zé)任 . 組織組織/流程

26、流程 從事的工作，所需解決問題的復(fù)雜 性 . 員工員工 人員管理 員工學(xué)習(xí)能力 . 以以“平衡評分卡平衡評分卡”為基礎(chǔ)確立一套全面的衡量指標(biāo)，對每一個職位進(jìn)行描述為基礎(chǔ)確立一套全面的衡量指標(biāo)，對每一個職位進(jìn)行描述 確定的指標(biāo)需與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致確定的指標(biāo)需與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致 29 某戶外媒體公司某戶外媒體公司的的“角色模型角色模型” 外部環(huán)境外部環(huán)境 長期目標(biāo)長期目標(biāo) 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 市場市場 -與外部（政府機(jī)構(gòu)，公交公司等）建立長期 的良好關(guān)系的作用 -對客戶滿意度的影響和貢獻(xiàn) 財務(wù)財務(wù) -對銷售收入的影響，貢獻(xiàn) -成本控制的責(zé)任 -對股東滿意度的影響，貢獻(xiàn) 組織組織/流

27、程流程 -從事的工作，所需解決問題的復(fù)雜性 人員人員 -人員管理 -完成工作所需的知識的多樣性和復(fù)雜性 舉例舉例 30 確定對每一個指標(biāo)的評分范圍和具體分值確定對每一個指標(biāo)的評分范圍和具體分值 成本責(zé)任成本責(zé)任 從事的工作，所需解決問題的復(fù)雜性從事的工作，所需解決問題的復(fù)雜性 1020304050 100萬人民幣 0 1020304050 復(fù)雜工作 簡單工作 為每一個指標(biāo)確定一套評價體系，從而為每一個職位打分為每一個指標(biāo)確定一套評價體系，從而為每一個職位打分 確定評價指標(biāo)后，要確定每一個指標(biāo)的評分范圍和具體分值，從而建立確定評價指標(biāo)后，要確定每一個指標(biāo)的評分范圍和具體分值，從而建立 起一套崗位

28、打分標(biāo)準(zhǔn)起一套崗位打分標(biāo)準(zhǔn) 舉例舉例 31 與外部建立長期良好關(guān)系的作用與外部建立長期良好關(guān)系的作用 微責(zé)任 輔助者 直接參與者 起關(guān)鍵作用者 決策者 對客戶滿意度的作用和貢獻(xiàn)對客戶滿意度的作用和貢獻(xiàn) 微責(zé)任 輔助者 直接參與者 起關(guān)鍵作用者 決策者 所完成的工作的結(jié)果直接或間接的影響公司銷售收入的程度所完成的工作的結(jié)果直接或間接的影響公司銷售收入的程度 微責(zé)任 輔助者 直接參與者 起關(guān)鍵作用者 決策者 某戶外媒體公司的評價指標(biāo)和打分體系某戶外媒體公司的評價指標(biāo)和打分體系 評價指標(biāo)評價指標(biāo) 對評價指標(biāo)打分對評價指標(biāo)打分 1 2 3 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 10 分 2

29、0 分 30 分 40 分 50 分 職位對于本部門職位對于本部門/公司的各種費用成本實際支出的影響和責(zé)任公司的各種費用成本實際支出的影響和責(zé)任 4 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 沒有預(yù)算或有預(yù)算但不能自由支配或?qū)Τ?本沒有任何影響 預(yù)算在0-200萬或?qū)Τ杀居休^小的影響 預(yù)算在200-500萬或?qū)Τ杀居幸欢ǖ挠绊?預(yù)算在500-1000萬或?qū)Τ杀居休^大的影響 預(yù)算在1000萬以上或?qū)Τ杀居袥Q定影響 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 舉例舉例 32 職位的工作結(jié)果或過程對于股東滿意程度的影響和貢獻(xiàn)職位的工作結(jié)果或過程對于股東滿意程度的影響和貢獻(xiàn) 微責(zé)任 輔助

30、者 直接參與者 起關(guān)鍵作用者 決策者 職位要求完成工作和為了完成所要求的工作需要解決問題職位要求完成工作和為了完成所要求的工作需要解決問題 所作出判斷，計劃、分析等活動的復(fù)雜性、重復(fù)性所作出判斷，計劃、分析等活動的復(fù)雜性、重復(fù)性 為為了完成職位要求的工作必須具備的知識廣度和深度為為了完成職位要求的工作必須具備的知識廣度和深度 基礎(chǔ)知識 一個職能分支方面的知識 一個職能方面的知識 2-3個職能方面的知識 3個以上的職能方面的知識 某戶外媒體公司的評價指標(biāo)和打分體系（某戶外媒體公司的評價指標(biāo)和打分體系（2） 評價指標(biāo)評價指標(biāo) 對評價指標(biāo)打分對評價指標(biāo)打分 5 6 7 10 分 20 分 30 分

31、40 分 50 分 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 部門的管理責(zé)任對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度，職位所需要承部門的管理責(zé)任對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度，職位所需要承 擔(dān)的人員管理責(zé)任，以及所管理的人員的知識技能水平擔(dān)的人員管理責(zé)任，以及所管理的人員的知識技能水平 8 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 沒有人員管理責(zé)任 管理10人以下并大部分員工為操作型員工 管理10人以下，并大部分員工為專業(yè)型員工; 或管理10-20人，并大部分員工為操作型員工 管理10-20人，并大部分員工為專業(yè)型員工； 或管理20人以上，并大部分員工為操作型員工 管理20人以上，并大部分員工為專業(yè)

32、型員工 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 重復(fù)性的任務(wù)或有挑戰(zhàn)性的問題 重復(fù)性的任務(wù)以及有挑戰(zhàn)性的問題 非重復(fù)性的任務(wù)或復(fù)雜的問題 非重復(fù)性的任務(wù)和復(fù)雜的問題 戰(zhàn)略性的問題 舉例舉例 33 以下為某公司人力資源部各崗位的打分結(jié)果以下為某公司人力資源部各崗位的打分結(jié)果 部門：人力資源部 職位: 人力資源 總監(jiān) 培訓(xùn)主 管招聘主管 人力資源 助理 人力資源 經(jīng)理 高級人力 資源經(jīng)理 薪資福利 主管 指指標(biāo)標(biāo)scorescorescorescorescore 市市場場 與外部建立良好關(guān)系的作用，貢獻(xiàn)40.020.020.020.030.040.020.0 對客戶滿意度的作用和貢獻(xiàn)30

33、.030.020.010.030.030.020.0 total (average score)35.025.020.015.030.035.020.0 財務(wù)財務(wù) 對銷售的影響30.020.020.010.030.030.030.0 對成本的責(zé)任40.020.020.010.030.030.040.0 職位的工作結(jié)果或過程對于股東滿意程度的影 響和貢獻(xiàn)40.020.020.020.030.030.030.0 total (average score)36.720.020.013.330.030.033.3 組織組織/流程流程 工作 問題的復(fù)雜性，和工作的強(qiáng)度50.030.030.030.040

34、.050.030.0 total (average score)50.030.030.030.040.050.030.0 人人員管理員管理/知知識識 為了完成職位要求的工作必須具備的知識廣度 和深度40.030.030.020.030.040.030.0 人員管理50.010.010.010.040.040.010.0 total (average score)45.020.020.015.035.040.020.0 total (sum)166.795.090.073.3135.0155.0103.3 舉例舉例 34 依據(jù)公司內(nèi)所有崗位的評分結(jié)果，我們可以對公司所有職位進(jìn)行排序，依據(jù)公司內(nèi)所

35、有崗位的評分結(jié)果，我們可以對公司所有職位進(jìn)行排序， 從而確定各個崗位在公司的重要性從而確定各個崗位在公司的重要性 排排 序序部部 門門職職 位位分分 值值 1 總 裁 辦總 裁 200 2 總 裁 辦副 總 裁 190 3 運 營 運 營 總 監(jiān)183.3 4 銷 售 中 心總 監(jiān) 181.7 5 銷 售 中 心副 總 經(jīng) 理 173.3 6 銷 售 中 心總 經(jīng) 理 173.3 7 市 場 資 訊 中 心總 監(jiān) 171.7 8 開 發(fā) 工 程開 發(fā) 工 程 總 監(jiān) 168.3 9 新 媒 體 公 司總 經(jīng) 理 161.7 10 市 場 資 訊 中 心市 場 部 總 經(jīng) 理 143.3 11

36、市 場 資 訊 中 心資 訊 部 總 經(jīng) 理 140.0 12 itit經(jīng) 理 136.7 13 運 營 運 營 管 理 部 經(jīng) 理126.7 14 運 營 分 公 司 總 經(jīng) 理125.0 15 財 務(wù) 財 務(wù) 經(jīng) 理118.3 16 開 發(fā) 工 程工 程 部 經(jīng) 理 116.7 17 開 發(fā) 工 程開 發(fā) 部 經(jīng) 理 115.0 18 財 務(wù) 國 際 會 計 部 副 經(jīng) 理108.3 19 辦 公 室辦 公 室 主 任 106.7 20 財 務(wù) 財 務(wù) 副 經(jīng) 理103.3 21 運 營 分 公 司 副 總 經(jīng) 理103.3 舉例舉例 35 “角色模型角色模型”主要在薪酬體系和招聘的建立上

37、使用主要在薪酬體系和招聘的建立上使用 角色模型的用途 角色模型角色模型 在角色的基礎(chǔ)上制定職位說明， 并尋找能夠滿足角色要求的人員 在職位角色的基礎(chǔ)上進(jìn)行 職位評估，并根據(jù)職位評 估的分值確定工資級別 招聘招聘 薪酬薪酬 36 “角色模型角色模型”可以被用于設(shè)計基本薪酬結(jié)構(gòu)可以被用于設(shè)計基本薪酬結(jié)構(gòu) 崗位評估崗位評估定義職位評分區(qū)間定義職位評分區(qū)間設(shè)計基本薪酬等級設(shè)計基本薪酬等級 123 崗位描述崗位描述 “角色角色”模型模型 （評價標(biāo)準(zhǔn)）（評價標(biāo)準(zhǔn)） 基本工資基本工資 得分得分 工資工資 級等級等 職位：銷售主任職位：銷售主任 銷售目標(biāo) 對銷售完成的影響 需要管理的客戶數(shù) 目 與客戶接觸的困

38、難 程度和復(fù)雜程度 30 10 20 20 職位群 分?jǐn)?shù) a b c d 120 - 140 100 - 120 70 - 100 40 - 70 職位評分職位評分內(nèi)部薪酬分析內(nèi)部薪酬分析 外部基準(zhǔn)比較外部基準(zhǔn)比較 1）評價由直接主管決定 37 c. 2 “技能模型技能模型” 38 “技能模型技能模型”由由“角色模型角色模型”出發(fā)，通過頭腦風(fēng)暴法列出各種所需的技出發(fā)，通過頭腦風(fēng)暴法列出各種所需的技 能能(1)(1) 財務(wù)財務(wù) 市場市場/客戶客戶 對銷售收入的影響和貢獻(xiàn) 對成本的責(zé)任 以客戶為導(dǎo)向的思維、行動技能 交流技能 客戶管理技能 對市場的知識 專業(yè)技能 對市場/客戶的專有知識 信息獲得和

39、收集技能 解決問題的技能 與外部建立長期的良 好關(guān)系的作用 對 產(chǎn)品吸引力的貢獻(xiàn) 人際關(guān)系技能 交流技能 社會關(guān)系建立和維持技能 理解技能 創(chuàng)新能力 戰(zhàn)略思維能力 前瞻能力 角色模型角色模型所需技能所需技能 對市場認(rèn)知度的影響 對市場的專有知識 敏瑞把握市場和商業(yè)機(jī)會的技能 戰(zhàn)略思維技能 交流技能 信息獲得和收集技能 溝通和表達(dá)技能 對 內(nèi)容的影響和貢獻(xiàn) 計劃技能 控制技能 對股東滿意度的影響 戰(zhàn)略思維技能 溝通和表達(dá)技能 解決問題的技能 舉例舉例 39 “技能模型技能模型”由由“角色模型角色模型”出發(fā)，通過頭腦風(fēng)暴法列出各種所需的技出發(fā)，通過頭腦風(fēng)暴法列出各種所需的技 能能(2)(2) 人員

40、管理人員管理 組織和流程組織和流程 人員管理責(zé)任 所需專有知識的廣度和深度 培訓(xùn)和指導(dǎo)技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 交流技能 職位所需的專有知識 戰(zhàn)略思維技能 團(tuán)隊合作技能 人際交往技能 從事的工作，所需解決問 題的復(fù)雜性 對客戶滿意度的影響程度 識別問題的技能 理解問題的技能 分析技能 預(yù)見問題的技能 對客戶的專有知識 解決問題的技能 交流技能 角色模型角色模型所需技能所需技能 對于創(chuàng)新的作用和貢獻(xiàn)* 對市場的專有知識 對受眾的專有知識 *用于某 ， 未標(biāo)明的同時用于兩個公司 舉例舉例 40 分析技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 在此基礎(chǔ)上，所有必要的技能被重新組合、精簡從而確定公司總的技能在此基礎(chǔ)上，所有必要的技能被重新

41、組合、精簡從而確定公司總的技能 需求需求 計劃技能 溝通技能 組織技能 培訓(xùn)和指導(dǎo)技能 識別問題的技能 社交技能 2 解決問題技能 3 組織技能 5 戶外 廣告行業(yè)/市場知識* 6 8報紙/雜志行業(yè)/市場 知識技能* 電視行業(yè)/市場知識* 7 市場營銷技能 9 銷售技能 10 創(chuàng)新技能 4 領(lǐng)導(dǎo)技能1 營運技能 11 基本技能基本技能 行業(yè)行業(yè)/市場知識市場知識職能技能職能技能 *某戶外 所需技能 *某新 所需技能 舉例舉例 41 不同崗位對不同技能需求不同，因而還必需結(jié)合具體崗位確定此崗位技不同崗位對不同技能需求不同，因而還必需結(jié)合具體崗位確定此崗位技 能需求程度；在描述和評價職能技能時，我

42、們采用能需求程度；在描述和評價職能技能時，我們采用0-4分制分制 要求初級的技能和知識 只在有限的范圍內(nèi)解決問題 需要支持、指導(dǎo)和培訓(xùn) 要求或擁有基礎(chǔ)的、全面的基本技能 員工能夠在其負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)獨立地工作 要求或擁有廣泛、專業(yè)的的技能 指導(dǎo)他人工作或為他人提供支持 在該技能領(lǐng)域是公認(rèn)的專家，擁有特殊的技能 對整個工作和各部門的工作有戰(zhàn)略性的認(rèn)知 不斷指導(dǎo)他人工作，并領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新 4分分 高級水平高級水平 技技 能能 水水 平平 高高 無需具備無需具備/尚不具備尚不具備 0分分 初級水平初級水平 1分分 中級水平中級水平 2分分 專業(yè)水平專業(yè)水平 3分分 基本上對該項技能沒有要求 或者在此職位上的員

43、工尚不具備此項技能 42 每一個職位的技能描述以清晰的職位描述為基礎(chǔ)（每一個職位的技能描述以清晰的職位描述為基礎(chǔ)（1） 基本技能基本技能 - 領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能 - 社交技能社交技能 - 解決問題技能解決問題技能 - 組織技能組織技能 - 創(chuàng)新技能創(chuàng)新技能 解釋（主要活動）解釋（主要活動） -成功與人交往、合作的能力 -計劃、執(zhí)行和控制的能力 -提出清晰的愿景，并且制定和執(zhí)行決策的技能 舉例舉例 -對于戶外 和其它主要 行業(yè)的市場現(xiàn)狀 和發(fā)展趨勢的了解和掌握 行業(yè)行業(yè)/市場知識市場知識 - 行業(yè)的市場知識行業(yè)的市場知識 - 產(chǎn)品的知識產(chǎn)品的知識 評分評分 -實現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)，以及制定問題解決方

44、案的技能 -發(fā)現(xiàn)新穎獨特的解決方案，或者推陳出新的能力 -對各種 產(chǎn)品特點的專有知識 x x x x x x x x 12340 某公司銷售主任所需技能描述 - 行業(yè)新技術(shù)的知識行業(yè)新技術(shù)的知識-對 行業(yè)采用新的技術(shù)、創(chuàng)新的營銷手段等的專有知識 43 每一個職位的技能描述以清晰的職位描述為基礎(chǔ)（每一個職位的技能描述以清晰的職位描述為基礎(chǔ)（2） 解釋（主要活動）解釋（主要活動） -對于影響行業(yè)發(fā)展的重大政策和法規(guī)的了解和掌握 舉例舉例 -對于戶外 主要競爭對手和他們的競爭手段， 優(yōu)劣勢的了解和掌握 行業(yè)行業(yè)/市場知識市場知識 - 行業(yè)競爭對手的知識行業(yè)競爭對手的知識 職能技能職能技能 評分評分

45、-向客戶進(jìn)行陳述和說服客戶 x x x x x 某戶外媒體公司銷售主任所需技能描述 -能夠迅速準(zhǔn)確的理解客戶的要求，并提出相應(yīng)的解決方案 12340 - 行業(yè)的政策、行業(yè)的政策、 -法規(guī)知識法規(guī)知識 - 談判技能談判技能 - 演講技能演講技能 - 提案技能提案技能 -與客戶進(jìn)行談判x -能夠較全面的了解客戶所在的行業(yè)特點，并作為銷售的指導(dǎo)- 了解客戶行業(yè)技能了解客戶行業(yè)技能 44 舉例舉例 根據(jù)根據(jù)“技能模型技能模型”，可以為每一個職位制定清晰的技能描述，可以為每一個職位制定清晰的技能描述 某戶外 銷售主任的理想“技能模型” 談判技能談判技能 領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能 社交技能社交技能 解決問題技能解

46、決問題技能 組織技能組織技能 創(chuàng)新技能創(chuàng)新技能 各種各種 產(chǎn)品的知識和產(chǎn)品的知識和 發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢 戶外戶外 市場競爭市場競爭 狀況狀況 各種各種 的新技術(shù)的新技術(shù) 各種各種 的行業(yè)狀況，的行業(yè)狀況， 發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢 各種各種 行業(yè)相關(guān)的行業(yè)相關(guān)的 政策和法規(guī)政策和法規(guī) 演講技能演講技能 理解技能理解技能 了解客戶了解客戶 行業(yè)技能行業(yè)技能 基本技能基本技能 行業(yè)行業(yè)/市場知識市場知識 職能技能職能技能 45 技能模型可以用于公司招聘、薪酬、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃技能模型可以用于公司招聘、薪酬、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃 “技能模型技能模型 ” 確定公司所需各類員工的具體技能 ，知識要求 建立對候選人

47、的評價工具 招聘招聘 通過評估員工的技能，結(jié)合“角色模型” 判斷對每個職位貢獻(xiàn)度，重要度制定員工 的基本工資 薪酬薪酬 依據(jù)差距分析明確重要職位的培訓(xùn)重點 培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃 人力資源和繼任計劃人力資源和繼任計劃 46 c. 3 “角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”的使用的使用 47 公司的公司的“角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”是人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是人力資源管理體系建立的基礎(chǔ) “角色模型角色模型”“技能模型技能模型” 人力資源體系人力資源體系 財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo) 成本責(zé)任 對銷售收入的影響 市場市場/客戶目標(biāo)客戶目標(biāo) 對與外界建立良好合 作關(guān)系的貢獻(xiàn)與作用 對客戶滿意度

48、的影響 組織組織/流程流程 工作復(fù)雜性 人員管理人員管理 人員管理責(zé)任 所需知識的多樣性 員工計劃員工計劃 招聘招聘 發(fā)展發(fā)展 薪酬薪酬 培訓(xùn)培訓(xùn) 績效評估績效評估 職能技能職能技能基本技能基本技能 市場市場/行業(yè)知識行業(yè)知識 市場營銷 領(lǐng)導(dǎo)技能 營運 社交技能 行業(yè)的市場 知識 用于描述和評價每一個職位要求的指標(biāo)用于描述和評價每一個職位要求的指標(biāo)用于描述和評價每一位員工技能的指標(biāo)用于描述和評價每一位員工技能的指標(biāo) 產(chǎn)品的知 識 政策、法規(guī) 銷售 . 組織技能 48 根據(jù)角色和技能模型，公司可以建立起一套員工管理所必須的各種數(shù)據(jù)根據(jù)角色和技能模型，公司可以建立起一套員工管理所必須的各種數(shù)據(jù) 數(shù)

49、據(jù)數(shù)據(jù)定義定義人力資源管理模塊人力資源管理模塊 職位技能要求描述完成某一崗位的工作所必須具備的技能 （以職位說明書為基礎(chǔ)） 應(yīng)聘者/員工目前 所具備的技能 員工目前所具備的技能描述 崗位說明書特定崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)活動的描述 職位評估代表某一職位與其它職位相對重要性 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 員工業(yè)績的衡量指標(biāo) （以職位說明書為基礎(chǔ)） 4 145 145 1 2 招聘 薪酬職業(yè)發(fā)展業(yè)績管理 1234 3 5 培訓(xùn) 49 職位技能要求 應(yīng)聘者目前所具有的技能 吻合程度 招聘招聘 空缺職位招聘廣告包括： - 崗位說明書 - 職位技能要求 錄用或拒絕應(yīng)聘人 1 招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有技能和空缺職位所需技

50、能要求來招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有技能和空缺職位所需技能要求來 作出是否錄用的決策（作出是否錄用的決策（1） 50 招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有技能和空缺職位所需技能要求來招聘流程中將主要通過比較應(yīng)聘人現(xiàn)有技能和空缺職位所需技能要求來 作出是否錄用的決策（作出是否錄用的決策（2） 區(qū)域銷售經(jīng)理職位要求的技能等級區(qū)域銷售經(jīng)理職位要求的技能等級應(yīng)聘者具有的技能等級應(yīng)聘者具有的技能等級 基本技能基本技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 社交技能 解決問題的技能 組織技能 創(chuàng)新技能 行業(yè)知識行業(yè)知識 行業(yè)的市場知識 產(chǎn)品的知識 行業(yè)新技術(shù)的知識 行業(yè)的競爭對手知識 行業(yè)的政策、法規(guī)知識 專業(yè)技能專業(yè)技能 談判

51、技能 演講技能 作提案能力 客戶所在行業(yè)的知識 客戶關(guān)系管理 財務(wù) it 第一次面試評分第一次面試評分第二次面試評分第二次面試評分第三次面試評分第三次面試評分 總體評價：總體評價： 意見：意見： 簽名：簽名：簽名：簽名： 簽名：簽名： 通過通過淘汰淘汰 通過通過淘汰淘汰 通過通過淘汰淘汰 面試人：面試人： 要求的等級要求的等級 3 4 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 舉例舉例 51 “角色模型角色模型”和和”技能模型技能模型“可以被用于設(shè)計企業(yè)集團(tuán)基本薪酬結(jié)構(gòu)和可以被用于設(shè)計企業(yè)集團(tuán)基本薪酬結(jié)構(gòu)和 員工具體工資員工具體工資 評價職位評價職位定義職位評分區(qū)間定義職位評

52、分區(qū)間設(shè)計基本薪酬級等設(shè)計基本薪酬級等 123 崗位描述崗位描述 “角色角色”模型模型 （評價標(biāo)準(zhǔn)）（評價標(biāo)準(zhǔn)） 基本工資基本工資 得分得分 工工 資資 級級 等等 設(shè)計基本薪酬設(shè)計基本薪酬 4 職位：銷售主任職位：銷售主任 銷售目標(biāo) 對銷售完成的 影響 需要管理的客 戶數(shù)目 與客戶接觸的 困難程度和復(fù) 雜程度 30 10 20 20 職位群 分?jǐn)?shù) a b c d 400 - 500 300 - 400 200 - 300 100 - 200 dcba 員工a 員工b 員工c 職位群職位群d 的工資級等的工資級等 高技能 普通技能 低技能 組織結(jié)構(gòu)和組織層級組織結(jié)構(gòu)和組織層級內(nèi)部薪酬分析內(nèi)部薪

53、酬分析 外部基準(zhǔn)比較外部基準(zhǔn)比較 ”技能模型技能模型“1） （評價標(biāo)準(zhǔn)）（評價標(biāo)準(zhǔn)） 1）評價由直接主管決定 2 52 我們根據(jù)每個級別中分值最高和最低的職位的市場薪資分別上浮我們根據(jù)每個級別中分值最高和最低的職位的市場薪資分別上浮x%和下和下 調(diào)調(diào)x%，得到每個某戶外媒體的薪資范圍得到每個某戶外媒體的薪資范圍 級別下限 級別上限 0 10 20 30 40 50 60 050100150200 崗位評估分值崗位評估分值 工工 資資 (萬元 萬元） 80 70 90 110 100 2 舉例舉例 53 根據(jù)市場薪資曲線的公式和每個崗位的評估分值，我們可以計算出企業(yè)根據(jù)市場薪資曲線的公式和每個崗

54、位的評估分值，我們可以計算出企業(yè) 集團(tuán)關(guān)鍵崗位的建議薪資范圍集團(tuán)關(guān)鍵崗位的建議薪資范圍 部部門門職位職位分分值值計算所得工資計算所得工資上限（上浮上限（上浮30%）下限（下下限（下調(diào)調(diào)30%） 總裁辦總裁2008628691121730604009 銷售總部總監(jiān)192741788964324519251 總裁辦副總裁190714272928553499990 運營運營總監(jiān)183.3629316818111440521 銷售中心總監(jiān)181.7610186793241427130 銷售中心副總經(jīng)理173.3521267677648364887 銷售中心總經(jīng)理173.3521267677648364

55、887 市場資訊中心總監(jiān)171.7505103656634353572 開發(fā)工程開發(fā)工程總監(jiān)168.3474264616543331985 新媒體公司總經(jīng)理161.7418118543553292682 市場資訊中心市場部總經(jīng)理143.3295676384378206973 市場資訊中心資訊部總經(jīng)理140.0277623360910194336 itit經(jīng)理136.7201700262210141190 運營運營管理部經(jīng)理126.7168072218493117650 運營分公司總經(jīng)理125.0162924211801114047 財務(wù)財務(wù)經(jīng)理118.3144212187475100948 開

56、發(fā)工程工程部經(jīng)理116.713988018184397916 開發(fā)工程開發(fā)部經(jīng)理115.013567817638194974 財務(wù)國際會計部副經(jīng)理108.312009515612384066 辦公室辦公室主任106.711648715143381541 財務(wù)財務(wù)副經(jīng)理103.310959414247276716 2 舉例舉例 54 在考慮員工的加薪幅度時，根據(jù)在考慮員工的加薪幅度時，根據(jù)“角色模型角色模型”確立的工資范圍和崗位建確立的工資范圍和崗位建 議工資可以作為重要參考來決定公司加薪速度議工資可以作為重要參考來決定公司加薪速度 如果該員工的目前工資高于其崗位的建議工資范圍，其加薪幅度應(yīng)當(dāng)?shù)?/p>

57、于相同業(yè)績的員工的平均加薪水平，或者不 加薪 如果該員工的目前工資處于其崗位的建議工資范圍之內(nèi)，其加薪幅度應(yīng)當(dāng)?shù)扔谙嗤瑯I(yè)績的員工的平均加薪水平 如果該員工的目前工資低于其崗位的建議工資范圍，其加薪幅度應(yīng)當(dāng)高于相同業(yè)績的員工的平均加薪水平 員工目前工資 市場薪酬曲線 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0.050.0100.0150.0200.0 某員工的當(dāng)前某員工的當(dāng)前 工資工資 該員工所在崗該員工所在崗 位的建議工資位的建議工資 范圍范圍 年 薪 ： 萬 元 崗位評估分值 2舉例舉例 55 用技能模型作為晉升中對員工是否滿足下一個職位所要求技能的評價的用技能模型作為晉升中對員

58、工是否滿足下一個職位所要求技能的評價的 基礎(chǔ)基礎(chǔ) 基本技能基本技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 社交技能 解決問題技能 組織技能 創(chuàng)新技能 市場市場/行業(yè)技能行業(yè)技能 行業(yè)的市場知識 產(chǎn)品的知識 行業(yè)新技術(shù)的知識 行業(yè)的競爭對手知識 行業(yè)的政策，法規(guī)知識 x職位技能要求職位技能要求 情況一：技能大致吻合情況一：技能大致吻合情況二：技能偏離大情況二：技能偏離大 下一個職位的技能和下一個職位的技能和 目前的技能基本吻合目前的技能基本吻合 01234 技能低技能低技能高技能高 候選人的技能 下一個職位期望具備的技能 技能低技能低技能高技能高 01234 職能技能職能技能 xxx - 下一個職位的技能和下一個職位的技能

59、和 目前的技能差距大目前的技能差距大 予以晉升予以晉升不予晉升不予晉升 評價標(biāo)準(zhǔn)：評價標(biāo)準(zhǔn)： 在所有技能中，如果其中有兩項比下一個崗位要求 的技能水平低2分以上，或者有三項比要求的技能 水平低1分以上，即不予考慮晉升 3 56 使用使用“技能模型技能模型”，可以為每一個企業(yè)員工的技能水平進(jìn)行清晰的評估，可以為每一個企業(yè)員工的技能水平進(jìn)行清晰的評估 舉例：某戶外 銷售主任的“技能評估” 各種 行業(yè)相關(guān)的 政策和法規(guī) 行業(yè)行業(yè)/市場知識市場知識 職能技能職能技能 員工目前具備的技能職位要求應(yīng)該具備的技能 談判技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 社交技能 解決問題技能 組織技能 創(chuàng)新技能 各種 產(chǎn)品的知識和 發(fā)展趨勢

60、戶外 市場競爭狀 況 各種 的新技術(shù) 各種 的行業(yè)狀況， 發(fā)展趨勢 演講技能 提案技能 了解客戶行業(yè) 技能 基本技能基本技能 4 57 使用使用“技能模型技能模型”可以幫助企業(yè)集團(tuán)清晰地明確公司員工總體的培訓(xùn)內(nèi)容可以幫助企業(yè)集團(tuán)清晰地明確公司員工總體的培訓(xùn)內(nèi)容 職能技能職能技能 財務(wù)知識 年度預(yù)算 基本技能基本技能 領(lǐng)導(dǎo)才能 溝通技能 市場市場/行業(yè)知識行業(yè)知識 知識 新聞寫作 員工總體的培訓(xùn)內(nèi)容員工總體的培訓(xùn)內(nèi)容 某公司員工的“技能模型” 4 高管高管 人員人員 中層中層 人員人員 普通普通 員工員工 公司培訓(xùn)手冊公司培訓(xùn)手冊 戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)價值 競爭管理成本控制 沖突管理項目管理 財務(wù)知識品