對(duì)家族式民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的探析(一)

1、對(duì)家族式民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的探析 （一 ） 摘要家族式民營(yíng)企業(yè)在民營(yíng)企業(yè)中占很大比例，并在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中 發(fā)揮著重要作用，但其目前在人力資源管理方面存在諸多問題，已成 為制約企業(yè)發(fā)展的重大障礙。為了實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)實(shí)行人力 資源管理創(chuàng)新。關(guān)鍵詞家族式民營(yíng)企業(yè)人力資源管理管理創(chuàng)新 家族式民營(yíng)企業(yè)是當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，據(jù)中國(guó)社 會(huì)科學(xué)院與全國(guó)工商聯(lián)研究室 2006 年共同組織的抽樣調(diào)查顯示： 在對(duì) 我國(guó) 18 個(gè)省市自治區(qū)的 1865 家私營(yíng)企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，其中實(shí)行家 族式管理的就有 1462家，占78%。2007年 3月筆者在河南省鄭州市調(diào) 研了 15 家企業(yè)單位，其中

2、民營(yíng)企業(yè)有 11家，而這 11家民營(yíng)企業(yè)實(shí)行 家族式管理的為 9 家，占 81%之多。據(jù)估計(jì)，中國(guó)目前家族式民營(yíng)經(jīng) 濟(jì)的規(guī)模在 20 萬億左右，其在發(fā)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動(dòng)就業(yè)、滿足社會(huì) 需求、創(chuàng)造地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，起著舉足輕重的作用。不可否認(rèn)， 家族式管理的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了一定的作用，但隨著家族式 企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，技術(shù)進(jìn)步速度加快，家 族式管理的問題日益突出，尤其在人力資源管理方面問題更為突出。 因此，探討我國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中存在的問題并及時(shí)進(jìn) 行管理創(chuàng)新有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。一、我國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的問題 家族式民營(yíng)企業(yè)主要是通過地緣、血緣

3、、親緣、婚緣作為紐帶而建立 和維持的企業(yè)，以這種方式形成的企業(yè)在人力資源管理方面存在著許 多問題，主要有以下幾個(gè)方面：1. 隨意性、散漫性的人力資源制度 家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制具有很大的自主性和靈活性，雖有適應(yīng)市 場(chǎng)供求關(guān)系積極性的一面，但在人力資源配置方面，基本人事制度還 不健全。對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)合 理的規(guī)范制度和操作程序，往往憑企業(yè)主以往的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨 意性很大，感情多于理智。對(duì)家族成員因人設(shè)職，親朋好友無論能力 高低都被安排在核心崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過 大，要求苛刻，一旦違規(guī)，對(duì)其處罰過重甚至是開除。是否重視你， 全憑業(yè)主個(gè)人

4、愛好。如果在近段時(shí)間表現(xiàn)得好，就可能一下子升到高 管，但一旦你犯什么錯(cuò)誤了，就又可能回到原職，甚至是到基層或者 被辭退。等于說，無論你是何方人士，根本沒有一個(gè)歸屬感。2. 人力資源配置欠科學(xué)，重學(xué)歷輕能力 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在有不少家族企業(yè)在人力資源配置上有個(gè)通病： “唯 學(xué)歷論 ”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一 味追求受聘者的高學(xué)歷。 慕虛名而不求實(shí)效， 用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門面， 作為向世人夸耀的資本。但高學(xué)歷并不等于高能力、高素質(zhì)，如果一 味追求高學(xué)歷而忽視聘用工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、溝通協(xié)作能力、創(chuàng)新 意識(shí)等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末，這不僅浪費(fèi)了國(guó)家的人力資源， 增加了企

5、業(yè)的成本，同時(shí)也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。3. 激勵(lì)機(jī)制單一，用物質(zhì)刺激代替精神關(guān)懷有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情， 為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上 是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分 簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是 “獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰 ”，把員工看成是為自己掙錢的 “機(jī)器 ” 不僅缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段也過于簡(jiǎn)單，主要就是物 質(zhì)激勵(lì)形式，缺少感情投入與人文關(guān)懷，干得好就加薪，做不好則扣 錢。馬斯洛的需要層次論告訴我們，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額 后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵(lì)效果將呈遞減趨勢(shì)，金錢的激勵(lì) 功能將

6、會(huì)弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)激勵(lì)并不總能起到預(yù)期的作用。4. 人才開發(fā)利用，重引進(jìn)輕培養(yǎng) 部分家族式民營(yíng)企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。很 多家族式民營(yíng)企業(yè)老板把人招聘進(jìn)來之后，就不再對(duì)其進(jìn)行栽培了， 認(rèn)為那是無爭(zhēng)的浪費(fèi)，主要是不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)投資成本與人力資源 投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳，或者等到人員空缺 影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘。但由于時(shí)間倉(cāng)促，很難保證 錄用人員的質(zhì)量。5. 人才招聘不規(guī)范，方式單調(diào) 人才的招聘本身應(yīng)具有明顯的計(jì)劃性、程序性和科學(xué)性。而在我國(guó)相 當(dāng)一部分家族式民營(yíng)企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時(shí)沒有詳 盡周密的招聘計(jì)劃， 其招聘往往呈現(xiàn)出 “現(xiàn)用現(xiàn)招 ”等特點(diǎn)。結(jié)果往往是 招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場(chǎng)上去尋找企業(yè)所需要的人 才。這樣費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也造成招聘成本過高，又很難招聘到合適滿意的 人才。另外，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很 少采用筆試法、情景模擬法和心理測(cè)驗(yàn)等專業(yè)人力資源招聘方法來考 察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力，以及人際交往 溝通能力。簡(jiǎn)單、直觀、節(jié)省時(shí)間的傳統(tǒng)面