加法的海爾-減法的萬科

1、加法的海爾、減法的萬科把海爾和萬科寫在一起，是不是有點(diǎn)豈有此理？因?yàn)?，海爾與萬科，第一，行當(dāng)不一樣，一個(gè)是家電企業(yè)，一個(gè)是房地產(chǎn)商；第二，地界隔千里，一個(gè)在北方的青島，一個(gè)在南方的深圳；第三，來路有差異，一個(gè)是傳統(tǒng)企業(yè)起死回生，一個(gè)是新興企業(yè)無中生有；第四，志向不可比，一個(gè)是躋身世界500強(qiáng)，一個(gè)是爭(zhēng)當(dāng)深圳地產(chǎn)王 但把海爾和萬科寫在一起，又是如此的有理有趣：同是80年代創(chuàng)業(yè)、90年代崛起并都做到了本行業(yè)的冒尖位置，但海爾與萬科，無論是過去十幾年走過的道路，還是眼下經(jīng)營(yíng)上采取的策略，以及對(duì)今后若干年發(fā)展的設(shè)計(jì)，又是如此的迥然相異：一個(gè)由專門生產(chǎn)電冰箱向把所有家電一網(wǎng)打盡發(fā)展，一個(gè)由各行各業(yè)都插一

2、腿向以房地產(chǎn)為主業(yè)轉(zhuǎn)移；一個(gè)嫌青島太小于是殺奔全國(guó)建立廣泛的大本營(yíng)，一個(gè)覺全國(guó)太大于是回師深圳營(yíng)造穩(wěn)固的根據(jù)地；一個(gè)大張旗鼓地購(gòu)并擴(kuò)張，一個(gè)悄無聲息地轉(zhuǎn)賣凝聚；兩家上市公司、一對(duì)知名老總，一個(gè)正雄心勃勃地抓抓抓（加加加），一個(gè)正大刀闊斧地砍砍砍（減減減）海爾與萬科，這截然不同的兩種做派，不正是近年來中國(guó)乃至世界范圍內(nèi)兩種潮流-多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的典型代表和真實(shí)寫照嗎？由專業(yè)化做起的海爾與由多元化起步的萬科海爾和萬科的故事，都得從并不遙遠(yuǎn)的1984年講起。這一年，35歲的張瑞敏由青島市家電公司副經(jīng)理調(diào)任電冰箱總廠廠長(zhǎng)；33歲的王石從廣州某機(jī)關(guān)下海闖蕩深圳組建了萬科公司。兩個(gè)人境遇不同的是，張

3、瑞敏面對(duì)的是一個(gè)虧損147萬元的舊攤子，王石肩負(fù)的是一個(gè)原始資本為零的新企業(yè)。這不同的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，便決定了海爾與萬科創(chuàng)業(yè)伊始走上了不同的經(jīng)營(yíng)道路-海爾是“干什么吆喝什么“，萬科是“什么賺錢干什么“。整個(gè)80年代海爾的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)與萬科的多元化經(jīng)營(yíng)，便由此發(fā)端；張瑞敏整頓隊(duì)伍從德國(guó)引進(jìn)生產(chǎn)線造開了冰箱，王石則拉起人馬把日本的錄像機(jī)銷往中國(guó)的內(nèi)地從1985年直到1991年，整整7年的時(shí)間，海爾一直致力于把冰箱做好，做大。在此期間，國(guó)內(nèi)冰箱企業(yè)“王顧左右而言它“的不在少數(shù)。但海爾沒有。如果一定要以多元化和專業(yè)化來分的話，此時(shí)的海爾無疑屬于專業(yè)化的一類。在這占了海爾發(fā)展史一半的時(shí)間里，幾乎沒有什么叫座的傳

4、奇。如果非要講點(diǎn)故事的話，有兩件事倒是不妨一提-一是1985年，張瑞敏從一封用戶來信中得知生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量。經(jīng)檢查，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)里還有同樣的冰箱76臺(tái)。于是，當(dāng)著全廠職工的面，張瑞敏讓76臺(tái)冰箱的責(zé)任人向自己生產(chǎn)的冰箱掄起了大鍾，并親自砸了第一錘一是1989年，全國(guó)冰箱市場(chǎng)發(fā)生“雪崩“，各地冰箱廠家紛紛“跳樓“，最高的降幅達(dá)50%。但海爾卻出人意料地每臺(tái)調(diào)價(jià)12%！告示貼出去的前一天，張瑞敏一夜沒睡！到1991年，海爾的冰箱做到了什么份兒？產(chǎn)量突破30萬臺(tái)，產(chǎn)值突破5個(gè)億；在全國(guó)百余家冰箱企業(yè)中，海爾是唯一產(chǎn)品無積壓、銷售無降價(jià)、企業(yè)無三角債的“三無“企業(yè)；“琴島-利勃海爾“在全國(guó)家電行業(yè)唯一入

5、選“中國(guó)十大馳名商標(biāo)“在青島的張瑞敏把廠子的冰箱不斷做大的時(shí)候，深圳的王石把公司的業(yè)務(wù)也不斷做多。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類。對(duì)于萬科的發(fā)展方向，王石提出了一個(gè)日本的具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社“的模式，盡管此時(shí)萬科的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)分別為3.5億和0.3億（1991年），僅為中國(guó)集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)的1/3。在此期間，1988年11月18日參加政府公開拍賣土地，高價(jià)投標(biāo)2000萬元進(jìn)入深圳房地產(chǎn)業(yè)，事后證明是萬科發(fā)展史上至關(guān)重要的一步。當(dāng)時(shí)，親自上陣的王石一言既出，滿場(chǎng)無語-由于算錯(cuò)了一個(gè)

6、小數(shù)點(diǎn)，萬科報(bào)出的價(jià)格是當(dāng)時(shí)平均地價(jià)的40倍，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)的樓面價(jià)格！但王石沒有放棄。他謝絕了拍賣師“沒收定金，讓給第二標(biāo)“的好意，咬牙拿下了“萬科地產(chǎn)“的第一塊地皮。1992年前后，是萬科“做加法“的火紅時(shí)期。一則，萬科在深圳房地產(chǎn)業(yè)折騰了幾年，總覺得施展不開，適逢全國(guó)放開，于是成了深資北上的領(lǐng)頭羊；二則，1991年6月萬科第一次增資擴(kuò)股以及1993年4月發(fā)行B股，籌集到資金好幾個(gè)億，手里有錢了，自然是窮則居家富則上路；第三，作為上市公司，萬科也面對(duì)著股民要求業(yè)績(jī)的壓力。在1992年前后大約兩年的時(shí)間里，王石一改往日“座山虎“的形象，奔走在全國(guó)各地，跑遍了大半個(gè)中國(guó)，一是推廣股份制，二是找地。

7、當(dāng)時(shí)，萬科成立了個(gè)股份制改造小組，到處動(dòng)員人家改制上市?！皹反瞬黄５牟嫉勒摺坝袃牲c(diǎn)考慮：一是作為深市“老五家“之一，萬科認(rèn)為股份制必須成全國(guó)之勢(shì)，才能成事；二是只要你愿意搞，萬科就免費(fèi)提供方案，當(dāng)然也愿意成為發(fā)起股東。前前后后，萬科共參股30多家企業(yè)，總投資1.3億。北京最早上市的幾家企業(yè)，幾乎都有萬科的股份。這一時(shí)期，王石接觸的著名企業(yè)家有：杭州青春寶的馮根生，浙江萬向的魯冠球，合肥美菱的張巨聲，廣東健力寶的李經(jīng)緯，甚至包括本文的另一位主人公-青島海爾的張瑞敏。由專業(yè)化到多元化的海爾與由做加法到做減法的萬科張瑞敏和海爾的正式擴(kuò)張是從1991年開始的。這年11月14日，青島市政府下發(fā)通知，決定

8、“以青島電冰箱總廠為核心層，青島空調(diào)器廠和青島電冰柜總廠為緊密層，成立琴島海爾集團(tuán)公司“。當(dāng)時(shí)的青島市市長(zhǎng)俞正聲認(rèn)為，這起聯(lián)合“在某種程度上屬?gòu)?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合“，“是電冰箱總廠的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)“。這樣，海爾的家電產(chǎn)品便由電冰箱擴(kuò)展到了空調(diào)器和冷柜。截至1997年底，海爾通過資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營(yíng)，共兼并企業(yè)18家，盤活資產(chǎn)15.2億，約1.5萬人加盟海爾。其中，具有代表性的幾起購(gòu)并案是-1995年7月，兼并資不抵債1.33億的青島紅星電器廠，這起兼并案因被哈佛商學(xué)院編入教案而被近期國(guó)內(nèi)輿論廣為宣傳。1995年12月，收購(gòu)武漢希島實(shí)業(yè)股份有限公司60%的股份，這是海爾集團(tuán)首次跨地區(qū)控股經(jīng)營(yíng)。這一年，還有三件

9、事雖非購(gòu)并但也該記錄在案，一是5月22日，海爾總部由青島市小白干路165號(hào)遷往青島市高科園內(nèi)占地800畝的海爾工業(yè)園。二是11月15日，李鵬總理陪同德國(guó)總理科爾視察海爾集團(tuán)。三是經(jīng)過三年苦讀，張瑞敏獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。1997年，對(duì)于海爾，可稱為“擴(kuò)張之年“；3月13日，出資60%與廣東順德愛德集團(tuán)合資組建“順德海爾“；4月12日，控股（80%）管理青島第三制藥廠；7月26日，與萊陽家電總廠合資經(jīng)營(yíng)，海爾品牌首次折價(jià)進(jìn)入合資中；9月5日，與西湖電子集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、控股（60%）經(jīng)營(yíng)的“杭州海爾“正式推出海爾彩電-“探路者“；12月28日，控股59%與貴州電冰箱廠合資成立“貴州海爾“；

10、12月30日，整體兼并黃山電子集團(tuán)，“合肥海爾“如期掛牌。上述購(gòu)并案中，標(biāo)志著海爾集團(tuán)由白色家電進(jìn)入黑色家電的與西湖電子的聯(lián)合，最為引人關(guān)注。至此，海爾的家電產(chǎn)品又由電冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)擴(kuò)展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話機(jī)、傳真機(jī)、洗碗機(jī)、電熨斗、吸塵器等27個(gè)門類，共7000余個(gè)規(guī)格品種。這不禁讓人想起張瑞敏說過的一句話：“如果你有一套空房子，我希望海爾能提供所有的電器產(chǎn)品?！爱?dāng)然，除了家電之外，海爾還可以為你提供他們進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的第一個(gè)成果-一種叫“采力“的保健藥品；如果你到了青島，還不妨走進(jìn)“大嫂子面館“，嘗一碗由海爾的轉(zhuǎn)崗職工精心制作的面條進(jìn)入1998年，海爾又把擴(kuò)張

11、的目光投向了國(guó)家級(jí)科研機(jī)構(gòu)，繼1月份對(duì)工程塑料國(guó)家工程研究中心實(shí)行控股經(jīng)營(yíng)后，4月25日，又與廣播電視電影總局廣播科學(xué)研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，以期占領(lǐng)數(shù)字化彩電等方面的制高點(diǎn)。海爾與萬科，真算是“兩股道上跑的車！“就在海爾的多方擴(kuò)張搞得如火如荼的時(shí)候，萬科的戰(zhàn)線收縮也做得有聲有色-第一，在涉足的多個(gè)領(lǐng)域中，1993年，萬科提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面；第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產(chǎn)的投資地域上，1995年底，萬科提出回師深圳，由全國(guó)的1

12、3個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬特別是深圳四個(gè)城市；第四，在股權(quán)投資上，從1994年起，萬科對(duì)在全國(guó)30多家企業(yè)持有的股份，開始分期轉(zhuǎn)讓。也就是說，在張瑞敏考慮如何“吃進(jìn)“的時(shí)候，王石正在考慮的是如何“吐出“！從1991年到1993年，僅僅兩三年的時(shí)間，萬科的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略竟來了個(gè)180度的轉(zhuǎn)彎！萬科，怎么啦？王石，到底經(jīng)歷了些什么？萬科為什么要做減法哲人說，經(jīng)驗(yàn)是膚淺的，而教訓(xùn)才是深刻的。探尋一下萬科由做加法到做減法的過程，我相信，對(duì)國(guó)內(nèi)所有的無論是正做加法還是正做減法的企業(yè)，都有啟發(fā)意義。 應(yīng)該說，萬科是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)很成功的企業(yè)，因?yàn)槿f科涉足的每一個(gè)行業(yè)、投資的每一個(gè)城市、參股的每一個(gè)企業(yè)，都是

13、賺錢的。以至直到現(xiàn)在，到萬科去取經(jīng)的，都是討教如何進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。“這讓我感到很痛苦，因?yàn)槿思疫€以為萬科不愿意傳授呢“王石說。有一件事，頗具傳奇色彩，對(duì)萬科經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變有著特殊的意義-1992年，全國(guó)放開，房地產(chǎn)火熱。萬科感到機(jī)會(huì)來了，便由王石帶隊(duì)，殺奔某房地產(chǎn)熱點(diǎn)城市。此時(shí)，該市賣地正熱火朝天。萬科在房地產(chǎn)業(yè)折騰了幾年，已小有名氣，市里便很重視。言歸正傳后，市長(zhǎng)說：“市區(qū)里邊的地，已被圈得差不多了。你們要的話，還能給一點(diǎn)，但都不大。這樣吧，城市外圍有一片40平方公里的土地，地價(jià)嘛象征性地付一點(diǎn)，就算送給你們啦?！?0平方公里是什么概念？差不多相當(dāng)于2/3個(gè)深圳市區(qū)的面積！王石大喜過望，回到

14、深圳，到處揚(yáng)言萬科要干大事業(yè)了！好在王石沒有馬上投進(jìn)去，否則今天的萬科也許就是另外一番景象了。王石請(qǐng)了兩個(gè)專家-一個(gè)是香港的投資分析專家，一個(gè)是新加坡的城市規(guī)劃師，到該市給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講課，意思是看怎么建設(shè)這片廣褒的土地。專家講：1平方公里的土地，七通一平需要3個(gè)億（40平方公里就要120個(gè)億）；按照投入產(chǎn)出的基本規(guī)律，投入1個(gè)億，產(chǎn)出1.3億，才能成為有效投資，使其投入不會(huì)閑置。按1比1.3的比例，120個(gè)億就要有150個(gè)億的國(guó)民生產(chǎn)總值。而當(dāng)時(shí)，該市一年的國(guó)民生產(chǎn)總值，才15個(gè)億。就是說，要以當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額不過三四個(gè)億的萬科的力量，在這里造10個(gè)該市出來！領(lǐng)導(dǎo)們?cè)铰犜饺肷?，而王石，卻越聽越坐不住

15、了，課一講完，便逃也似的回到了深圳，從此再也不提40平方公里的事了這個(gè)故事的另一個(gè)版本是：兩個(gè)專家在飛往該市的飛機(jī)上給王石算，算得王石如夢(mèng)方醒、后背發(fā)涼，一下飛機(jī)，沒出機(jī)場(chǎng)，便返回了深圳！這件事后，王石便開始反?。荷頌闆Q策人，對(duì)這么一件天方夜譚似的事情，居然沒有看出它的荒謬性來！而當(dāng)時(shí)，類似這樣以平方公里為單位的開發(fā)規(guī)劃，又何止萬科這一起。即使是萬科，類似這樣的“宏偉“計(jì)劃，至少還有在武漢再建一座長(zhǎng)江大橋，而且在總經(jīng)理辦公會(huì)上，正兒八經(jīng)地進(jìn)行了討論。1993年4月，萬科在香港發(fā)行了B股股票。發(fā)B股，對(duì)萬科而言，不僅是籌集到4個(gè)多億的資金，還是一次企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的深刻教育。B股的買家主要是一些投資基

16、金。萬科向人家講起自己有13個(gè)行業(yè)而且每個(gè)行業(yè)都賺錢時(shí)，是很得意的。但這些訓(xùn)練有素的基金經(jīng)理們似乎沒有聽進(jìn)去。他們提的第一個(gè)問題是：“萬科的主業(yè)是什么？“道理很簡(jiǎn)單：如果買康佳，買的是中國(guó)的彩電業(yè)；如果買飛亞達(dá)，買的是中國(guó)的鐘表業(yè)。而萬科，我要買你什么？萬科有一項(xiàng)電子分色業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)基本是規(guī)模最大的，一年做到了利潤(rùn)1000萬。這么一個(gè)小業(yè)務(wù)居然搞到這么大，萬科講起來十分得意。經(jīng)理們問：“營(yíng)業(yè)額多少？“5000萬“利潤(rùn)多少“？“1000萬“。經(jīng)理們說：“這個(gè)項(xiàng)目不予考慮“。因?yàn)榛鶖?shù)很少，即使增長(zhǎng)再快，你的總量也不會(huì)很大。人家投資你，是投資萬科，而不是投資你的某一個(gè)項(xiàng)目。經(jīng)理們說：“多元化是

17、我們基金搞的，不是你萬科該搞的?！叭苏f“你這風(fēng)險(xiǎn)最大，因?yàn)槟膫€(gè)行業(yè)你都站不住腳“。此后不久，萬科提出了以房地產(chǎn)為主業(yè)的發(fā)展方向。對(duì)于萬科主業(yè)的選擇，很多人表示不解。因?yàn)閯倓傞_始的宏觀調(diào)控，首當(dāng)其沖的就是房地產(chǎn)業(yè)。對(duì)于主業(yè)的選擇，萬科考慮的是：房地產(chǎn)業(yè)，雖然需要大量的資金，但不是一個(gè)高科技開發(fā)的行業(yè)。資金，對(duì)于一個(gè)上市公司不是最大的問題。再者，房地產(chǎn)業(yè)，第一，到目前為止沒有形成壟斷行業(yè)。對(duì)于這一點(diǎn)，萬科是有教訓(xùn)的：1988年萬科發(fā)行股票時(shí)，招股說明書上講是要搞錄像機(jī)的。貿(mào)易起家的萬科對(duì)錄像機(jī)很有感情。80年代后期，國(guó)家有9個(gè)錄像機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)廠，萬科聯(lián)系了3家。準(zhǔn)備由廠家負(fù)責(zé)裝配，由萬科負(fù)責(zé)引進(jìn)和銷

18、售。結(jié)果這條路沒有走通。第二，房地產(chǎn)業(yè)，在中國(guó)至少還有30年以上的高速增長(zhǎng)期。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)現(xiàn)代化的過程也是中國(guó)城市化的過程。中國(guó)的城市化率30%不到，我們的目標(biāo)是下個(gè)世紀(jì)至少達(dá)到40%以上。而城市化的過程必然需要大量的住宅建設(shè)。有比較才能鑒別。萬科將自己與同時(shí)期、同行業(yè)的企業(yè)，進(jìn)行了比較研究。深圳的三九和北京的四通，是與萬科同時(shí)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，只不過營(yíng)業(yè)執(zhí)照上的企業(yè)性質(zhì)有所不同：萬科是國(guó)有招牌，四通是集體招牌，三九是軍隊(duì)招牌。到90年代初，三九和四通都做到了50億的規(guī)模，而萬科到十幾個(gè)億時(shí)，便開始徘徊，因而知名度和市場(chǎng)占有率都不如三九和四通。按說，萬科產(chǎn)權(quán)明晰，上市又早，體制、管理等也不比三九

19、、四通差。為什么？萬科反思的結(jié)果，認(rèn)為就是因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)。由于多元化經(jīng)營(yíng)，使得萬科的資源-資金、管理、人力等無法集中使用。最簡(jiǎn)單的，喇叭廠一年幾十萬的利潤(rùn)，飲料廠，一年幾百萬的利潤(rùn)，房地產(chǎn)一年幾千萬的利潤(rùn)，但總經(jīng)理辦公會(huì)上都得花半小時(shí)來討論。在本地同行業(yè)，萬科與長(zhǎng)城、振業(yè)進(jìn)行了比較。長(zhǎng)城和振業(yè)，都是基建工程兵集體轉(zhuǎn)業(yè)到深圳。兩家還有一個(gè)共同特點(diǎn)：一是專業(yè)，二是保守。盡管兩家與萬科都是上市公司，資金上都有向外擴(kuò)張的能力，但他們沒有。而正是這兩家保守的企業(yè)，成為了深圳房地產(chǎn)業(yè)的龍頭。與之形成對(duì)照的是深圳另一家房地產(chǎn)公司，AB股共籌集資金7個(gè)多億，于是，跨地域，跨行業(yè)，涉足了能源、交通、電力、酒店等

20、多個(gè)領(lǐng)域。結(jié)果，1994年時(shí)稅后盈利4.4億，到1996年，便只剩169.5萬了。可見，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，保守未必是壞事！還有一個(gè)比較。北京的華遠(yuǎn)，其成長(zhǎng)史與萬科驚人地相似：也是貿(mào)易起家，甚至也是從做錄像機(jī)進(jìn)口開始，也是1988年進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，也經(jīng)歷了一個(gè)由多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化的過程；公司的現(xiàn)任老總?cè)沃緩?qiáng)，與王石一樣，都是1951年出生，都是60年代當(dāng)兵、80年代初下海。1992年房地產(chǎn)熱時(shí)，華遠(yuǎn)也想跨地域經(jīng)營(yíng)，也曾南下深圳和海南，只因股份制改造尚未完成，資金有限，兩地投資均淺嘗輒止。如今在北京700多家房地產(chǎn)開發(fā)商中，華遠(yuǎn)規(guī)模位居三甲，而效益第一?？梢?，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，錢多了未必是好事！通過比較，王石

21、總結(jié)出中國(guó)特別是深圳房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)的幾個(gè)共同特征：1、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)；2、是上市公司；3、沒有跨行業(yè)；4、盡量少跨地域；5、經(jīng)營(yíng)品種單一；6、產(chǎn)品基本內(nèi)銷。萬科經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整還源于他們對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)和市場(chǎng)走勢(shì)的分析。喜歡大膽嘗試也善于深刻總結(jié)的王石把深圳的房地產(chǎn)商分為三代。第一代，是80年代初期隨著深圳特區(qū)的建設(shè)而派生出來的企業(yè)，如深房、城建等。這一代的特點(diǎn)是政府色彩濃、土地儲(chǔ)備多、開發(fā)規(guī)模大、專業(yè)程度高。第二代，是1987年深圳實(shí)行土地拍賣后通過高價(jià)投標(biāo)進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如萬科、金田等。由于進(jìn)入成本較高，決定了這一代地產(chǎn)商必須更多地從市場(chǎng)的角度來考慮問題。注重營(yíng)銷，是第二代地產(chǎn)商的顯著特點(diǎn)

22、，也是第二代地產(chǎn)商的強(qiáng)項(xiàng)。第三代，是1993年國(guó)家宏觀調(diào)控后進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如中銀、金地等。由于這一代地產(chǎn)商不需要像第二代那樣付出高昂的代價(jià)才能進(jìn)入，也沒有第一代和第二代地產(chǎn)商宏觀調(diào)控前盲目發(fā)展帶來的包袱，卻有第一代和第二代的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可資借鑒，因而發(fā)展較快。盡管在規(guī)模和實(shí)力，目前第二代比第一代、第三代比第二代尚有較大差距，但如果調(diào)整不佳，發(fā)展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。從房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)上看，房地產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)的特殊性，不大可能像家電那樣形成大企業(yè)的全國(guó)性壟斷局面，但地域性壟斷的形成，將是遲早的事。比如在香港，基本形成了十大地產(chǎn)商壟斷80%市場(chǎng)的局面。在內(nèi)地，隨

23、著時(shí)間的推移，大的城市也會(huì)形成這種局面。未來的深圳市場(chǎng)，10家左右的地產(chǎn)商將瓜分65%以上的市場(chǎng)份額，最多只有30%左右的份額留給小公司。因此，面對(duì)在所難免的兩極分化，深圳地產(chǎn)商面臨兩種選擇：要么成為大的，躋身前10名之列；要么成為小的，去搶點(diǎn)兒30%內(nèi)的份額。萬科的目標(biāo)，無疑是要成為大的。眼下而言，萬科在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)的占有率僅為2.5%，要達(dá)到10-15%的終極目標(biāo)，還要付出艱苦的努力。另外，中國(guó)的房地產(chǎn)要成為支柱產(chǎn)業(yè)，也需要大地產(chǎn)商的出現(xiàn)。因?yàn)樵谥袊?guó)，土地是國(guó)有的，要想擁有土地，必須向政府購(gòu)買。而只有大的、重量級(jí)的地產(chǎn)商，才可能一次性或幾次性向政府購(gòu)買大量的土地。政府也才有可能通過出讓土

24、地，獲得大量的資金，進(jìn)行城市功能的改造，進(jìn)行對(duì)微利房的支撐，房地產(chǎn)市場(chǎng)也才有可能形成良性循環(huán)。如果不是這樣，只是一些小公司憑著關(guān)系交點(diǎn)定金就拿塊地，一則政府拿不到錢，二則土地得不到開發(fā)，城市功能得不到改造，房地產(chǎn)市場(chǎng)也難以進(jìn)入良性循環(huán)?！叭绻械耐恋爻鲎尪际枪_拍賣，萬科是最高興的?！巴跏f。 萬科的戰(zhàn)略調(diào)整還源于他們內(nèi)心深處的一種危機(jī)意識(shí)。這種危機(jī)感源于他們認(rèn)為中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)不久的將來可能會(huì)出現(xiàn)中國(guó)民族工業(yè)眼下正面臨的局面。實(shí)際上，在深圳，在上海，在北京，這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。由于直接或間接進(jìn)入國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域的這些外來財(cái)團(tuán)實(shí)力強(qiáng)大，資金成本又低，因而他們買得起城市里最好的地段，請(qǐng)得起世界上

25、最好的設(shè)計(jì)師，還可以以低價(jià)傾銷占領(lǐng)市場(chǎng)，提高知名度。幾年以后，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)唱主角的，可能完全不是現(xiàn)在這撥兒人。萬科的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，也許不是什么第一、第二、第三代地產(chǎn)商，而是這些“外來戶“。而要與這些外來的大財(cái)團(tuán)較量，以萬科現(xiàn)在的規(guī)模和實(shí)力，無異于以卵擊石。1997年，萬科的經(jīng)營(yíng)規(guī)模是19個(gè)億，其中房地產(chǎn)占13個(gè)億。而外來的大財(cái)團(tuán)，外國(guó)的不說，僅如香港的新鴻基，1996年的利潤(rùn)就是160億港幣。如果靠自身積累提高萬科的規(guī)模和實(shí)力，需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程。而形勢(shì)留給萬科的，也許只有兩三年的時(shí)間！作為中國(guó)的先鋒型企業(yè)，早在80年代，萬科即充分認(rèn)識(shí)到股份制改造的深遠(yuǎn)意義，因而率先股改，率先上市，

26、并使國(guó)有股權(quán)下降為總股本的15.3%，開深圳新興企業(yè)之先河。之后，通過歷年送配股的稀釋，到目前為止，即使最大股東也僅占公司總股本的6.5%。改制的徹底，賦予萬科體制上的優(yōu)勢(shì)，使之從一開始即按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則進(jìn)行運(yùn)作，因而獲得穩(wěn)步發(fā)展。但股權(quán)的分散，也造成萬科長(zhǎng)期缺乏大股東的支持，只能靠自身力量逐步積累。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，這難免形成新的制約。對(duì)此，王石說：“我們寄希望于有大家伙進(jìn)入萬科，這是1997年包括1998年萬科經(jīng)營(yíng)者優(yōu)先考慮的問題。也就是說，在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)考慮兼并誰的時(shí)候，萬科考慮的是誰來兼并萬科！這個(gè)未來的東家應(yīng)該具備兩個(gè)條件：一是有較多的土地儲(chǔ)備，二是有較強(qiáng)的籌資能力。至于王石

27、在未來的萬科處于什么樣的位置，并不重要，關(guān)鍵是萬科今后的發(fā)展。但我想，如果王石是萬科未來經(jīng)營(yíng)者的最佳人選，就沒有必要非換掉我“。說到此，王石撫頭大笑。其實(shí)，王石也是一個(gè)打工者。 至此，我們也許就不難理解萬科近些年調(diào)整戰(zhàn)略、由加法改做減法的原因了。王石說：“表面上看，萬科是在做減法；實(shí)際上，萬科是在積蓄力量，準(zhǔn)備下一步做更大的加法！“海爾為什么要多元化1984年，張瑞敏第一次走出國(guó)門。一位德國(guó)朋友對(duì)他說：“在德國(guó)市場(chǎng)上，最暢銷的中國(guó)貨是煙花爆竹“。若干年后，張瑞敏對(duì)記者講起這段往事，說那時(shí)他心里“有一種在流血的感覺“。從那時(shí)起，他就埋下一個(gè)夢(mèng)想“有一天，由我干出來的產(chǎn)品能夠在德國(guó)市場(chǎng)、在全世界市

28、場(chǎng)上暢銷！“彈指一揮間。1997年5月18日，已經(jīng)把一個(gè)虧損嚴(yán)重的冰箱廠做成中國(guó)特大型家電企業(yè)的張瑞敏在山東省國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展工作會(huì)議上的發(fā)言中有一段話，他說：“要?jiǎng)?chuàng)一個(gè)國(guó)際名牌，我們現(xiàn)在的規(guī)模還太小，確實(shí)太小。打一個(gè)比方說，幾個(gè)跨國(guó)大公司就是泰森，我們就是一個(gè)剛剛出道的輕量級(jí)選手。要具備與國(guó)際跨國(guó)大公司抗衡的實(shí)力，我們就應(yīng)該加大規(guī)模。我們現(xiàn)在正抓緊做這件事。在家電這個(gè)行業(yè)里，我們是中國(guó)最大的。但是，與國(guó)際大家電公司比較起來，我們還非常小。而且，來中國(guó)設(shè)廠的家電公司有美國(guó)的惠爾普、GE，日本的松下，韓國(guó)的三星，德國(guó)的西門子，他們都到我們這里看過。然后，他們也都到輕工部去過。他們的目標(biāo)都直言不

29、諱：到中國(guó)來第一個(gè)目標(biāo)就是打倒海爾。像松下的目標(biāo)非常明確，3年要打倒海爾；三星的目標(biāo)是5年要打倒海爾。他們說，海爾是中國(guó)家電行業(yè)的排頭兵，只要能打倒海爾，其它的企業(yè)都不在話下。“在國(guó)內(nèi)某大學(xué)演講時(shí)，張瑞敏慷慨悲壯：“如果跨國(guó)大公司的壓力強(qiáng)大到我們所有企業(yè)都頂不住的話，海爾應(yīng)該堅(jiān)持到最后一個(gè)倒下！“同年11月19日，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志香港分社社長(zhǎng)徐道民先生到海爾采訪。他向張瑞德提出的第一個(gè)問題是：“請(qǐng)問張總對(duì)國(guó)外哪個(gè)公司比較感興趣？“張瑞敏脫口而出：“GE，美國(guó)的GE“GE-美國(guó)通用電氣公司（General Electric）的簡(jiǎn)稱。這家由發(fā)明電燈的愛迪生創(chuàng)辦的百年老店，自1981年約翰韋爾奇接任

30、第八任總裁以來，青春煥發(fā)，營(yíng)業(yè)額從250億美元上升到910億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升到82億美元，而員工卻從40萬人削減為27萬人。1997年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過了2400億美元，居全球第一。今年3月，美國(guó)財(cái)富雜志刊出由美國(guó)商界評(píng)出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票多50%。1997年，“進(jìn)軍世界500強(qiáng)“是中國(guó)企業(yè)界最振奮人心的口號(hào)之一。海爾，作為國(guó)家有關(guān)部門選定的6位種子選手之一，提出要在2006年進(jìn)入世界500強(qiáng)，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌。一片呼聲之中，張瑞敏算了一筆帳：1996年，世界500強(qiáng)的最后一位年銷售額約為740億元人民幣，世界500強(qiáng)每年同比遞

31、增的速度為4%。也就是說，到2006年前后，中國(guó)企業(yè)要躋身世界500強(qiáng)，年銷售額必須達(dá)到1000億元人民幣以上。海爾，1995年的銷售收入為45億，1996年為62億，1997年達(dá)到108億，增長(zhǎng)不可謂不快。但與世界500強(qiáng)比，還有相當(dāng)?shù)木嚯x。因此，張瑞敏認(rèn)為，海爾要進(jìn)入世界500強(qiáng)，一個(gè)很關(guān)鍵的問題是要實(shí)行產(chǎn)品多元化和集團(tuán)規(guī)?；?。 但是，如果我們僅以上述的“一個(gè)夢(mèng)想“、“一個(gè)榜樣“、“一種危機(jī)意識(shí)“和“一筆500強(qiáng)的細(xì)帳“來解釋海爾近年來為什么要多元化發(fā)展和不斷擴(kuò)張，顯然有些片面和淺顯。且聽海爾總裁張瑞敏細(xì)說端詳-對(duì)于多元化和專業(yè)化的問題，我到北京去開會(huì)，發(fā)現(xiàn)專家們也是說法不一。這次金融危機(jī)

32、之后，似乎主張搞專業(yè)化的意見占了上風(fēng)。多元化和專業(yè)化，實(shí)際上都有風(fēng)險(xiǎn)，不能說搞專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)小，也不能說搞多元化風(fēng)險(xiǎn)大。這里邊最關(guān)鍵的，要看你自身的能力，或者說關(guān)鍵看你的名牌、你的市場(chǎng)發(fā)育到什么程度。世界500強(qiáng)，既有搞專業(yè)化的，也有搞多元化的?？煽诳蓸?，可算是專業(yè)化非常成功的典型，但如果說因此要求國(guó)內(nèi)搞飲料的就搞飲料，你能不能做到可口可樂的程度？我看達(dá)不到。專業(yè)化擴(kuò)張并不比多元化擴(kuò)張容易，它要求以全世界為目標(biāo)市場(chǎng)。如果只在中國(guó)做，你必死無疑。為什么？因?yàn)榭煽诳蓸泛桶偈驴蓸吩谥袊?guó)的市場(chǎng)份額每天都在擴(kuò)大，你在中國(guó)都做不過它，怎么可能到國(guó)外去和它競(jìng)爭(zhēng)？如果是以世界市場(chǎng)為目標(biāo)，你可以搞專業(yè)化。但你的市場(chǎng)

33、費(fèi)用能不能支撐？市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，世界的版圖是名牌的國(guó)界，可口可樂也好，柯達(dá)、富士也好，說到底是一種名牌、一種實(shí)力的顯示。如果沒有這種名牌、這種實(shí)力，專業(yè)化和多元化都不行。中國(guó)是世界市場(chǎng)的一個(gè)組成部分，如果要談專業(yè)化，就不能局限在國(guó)內(nèi)某一個(gè)行業(yè)，否則是毫無意義的。要談專業(yè)化，就要擺到世界上來談，就要找出世界500強(qiáng)的專業(yè)化來。誰能做得了？歐美企業(yè)和亞洲企業(yè)在認(rèn)識(shí)上有很大差別。歐洲一般專做一種產(chǎn)品，而且一種產(chǎn)品用很多不同的商標(biāo)。按照他們的觀點(diǎn)，做好一個(gè)就不錯(cuò)了，進(jìn)入其它領(lǐng)域很困難。他們是對(duì)的。因?yàn)闅W美市場(chǎng)成熟很長(zhǎng)時(shí)間了，能占據(jù)一席之地就很不錯(cuò)了。然而在亞洲不同，亞洲市場(chǎng)空間大、發(fā)展快，很多領(lǐng)域可以較快

34、進(jìn)入。作為發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)，要進(jìn)入世界500強(qiáng)，從多元化做起來，可能更容易做好。家電企業(yè)有一個(gè)好處，就是技術(shù)和市場(chǎng)的相關(guān)度比較高。我們立足于先把一個(gè)產(chǎn)品做好，有了這個(gè)名牌效應(yīng)，再向其它產(chǎn)品擴(kuò)張。所以，我們從冰箱到冰柜，再到空調(diào)、洗衣機(jī)，都沒多大問題。但每上一個(gè)產(chǎn)品，要打海爾的牌子，必須經(jīng)過內(nèi)部認(rèn)證，這個(gè)認(rèn)證分5級(jí)，有的產(chǎn)品差不多過了一年之后才打海爾的品牌。這樣，海爾每推出一個(gè)產(chǎn)品，消費(fèi)者就覺得跟海爾原來的產(chǎn)品沒有什么區(qū)別，因?yàn)槊频膬?nèi)涵是完全一致的。由于家電產(chǎn)品的相關(guān)度較高，家電產(chǎn)品的多元化，雖然總成本是上升的，但分散到每一個(gè)產(chǎn)品的成本是下降的。如果我只做一個(gè)冰箱，我也要做那么多廣告，也要做那

35、么多市場(chǎng)開發(fā)，比如在北京也要設(shè)一個(gè)辦事處，售前售中售后的服務(wù)都少不了。這樣，交易成本是不合算的。如果不這么談專業(yè)化與多元化，等于關(guān)起門來談，永遠(yuǎn)談不出個(gè)所以然來。我們沒有刻意去搞多元化，比如為了一種形象就多進(jìn)幾個(gè)行業(yè)，沒有。如果那樣的話，我們不會(huì)做了7年冰箱。很多企業(yè)搞多元化不成功，搞專業(yè)化也不成功，歸根結(jié)底是人員素質(zhì)不行。這也是海爾眼下需要重點(diǎn)解決的問題，就是人員素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。對(duì)海爾來講，如果說1997年是擴(kuò)張年的話，1998年我們叫做調(diào)整年、培訓(xùn)年。我們沒必要妄自菲薄，認(rèn)為不可能搞多元化；也不能拔苗助長(zhǎng)，非要搞多大不可。在專業(yè)化和多元化問題上，我們老是把不是一個(gè)重量級(jí)的往

36、一塊兒比，另外，就是把強(qiáng)和大混為一談。而只有強(qiáng)，才能良性地發(fā)展大；如果沒有這個(gè)強(qiáng)，單純地大，大不起來。所以，美國(guó)一家雜志提出，“大不是美，小不是美，只有從小到大才是美“是很有道理的萬科，告訴你如何做減法賺錢的企業(yè)也得賣為了將來做更大加法而眼下在做減法的萬科，1996年回師深圳之后的幾個(gè)大動(dòng)作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產(chǎn)主業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)。與別人賣企業(yè)不同的是，萬科的幾家企業(yè)是在盈利狀態(tài)下被賣掉的。如果說別人賣企業(yè)是“大浪淘沙“，萬科賣企業(yè)可謂“大浪淘金“。比如1997年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚(yáng)聲器廠，其生產(chǎn)的電話機(jī)喇叭占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的40%，其生產(chǎn)的電話和電視機(jī)配件，市場(chǎng)占有率亦遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并擁

37、有TCL、康佳這樣的大客戶。 “怡寶蒸餾水“，是萬科轉(zhuǎn)讓出去的另一個(gè)產(chǎn)品?！扳鶎殹暗馁I和賣，完整地體現(xiàn)了萬科經(jīng)營(yíng)思路的前后變化。這個(gè)產(chǎn)品，是萬科1991年買進(jìn)的。當(dāng)初，“怡寶“是搞碳酸飲料的。在80年代末碳酸飲料市場(chǎng)開始滑坡時(shí)，“怡寶“在國(guó)內(nèi)率先開發(fā)出了蒸餾水。當(dāng)時(shí)，深圳和南方市場(chǎng)上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢(shì)。但萬科判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。便買下了“怡寶“51%的股份。萬科買下“怡寶“時(shí)，它的產(chǎn)量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個(gè)副產(chǎn)品。萬科買后，第一，賣掉了碳酸飲料生產(chǎn)線；第二，從德國(guó)買進(jìn)了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。3年的時(shí)間，萬科把“怡寶蒸餾水“培育成了10萬噸的產(chǎn)量，

38、是國(guó)內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場(chǎng)占有率第一。但為適應(yīng)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要，萬科還是把它賣了。高于25%的利潤(rùn)不做1992年時(shí)，深圳的房地產(chǎn)市場(chǎng)還是全國(guó)的投資熱點(diǎn)，土地和樓宇的價(jià)格一漲再漲，只要拿到土地，轉(zhuǎn)手就能賺錢；只要開發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目報(bào)批成功，項(xiàng)目本身就可增值。因此，當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)市場(chǎng)流傳著“低于40%的利潤(rùn)不做“的說法。但在當(dāng)年10月的一次深圳房地產(chǎn)業(yè)務(wù)研討會(huì)上，萬科老總王石卻明確表示：萬科地產(chǎn)將重點(diǎn)開發(fā)面向城市居民、利潤(rùn)不高于25%的中檔民居。一個(gè)是“低于40%的利潤(rùn)不做“，一個(gè)是“高于25%的利潤(rùn)不做“，萬科放棄商業(yè)上“利潤(rùn)最大化“原則的言論，自然引起不少非議。8個(gè)月之后，中國(guó)經(jīng)

39、濟(jì)開始宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場(chǎng)只賺不賠的神話被打破了。在許多開發(fā)商一籌莫展之時(shí)，萬科的以城市白領(lǐng)階層為客戶群的“城市花園“系列項(xiàng)目卻進(jìn)展順利。此時(shí)，才有人記起萬科的先見之明。萬科的不追求超額利潤(rùn)的思路，也是從實(shí)踐中悟出來的：怎么投機(jī)賺來的錢，怎么賠進(jìn)去。萬科早年做貿(mào)易，都是100%甚至200%的利潤(rùn)率。但萬科的貿(mào)易一年做下來，常常是虧損的。到1993年時(shí)，整個(gè)貿(mào)易累積起來竟是個(gè)負(fù)數(shù)。因?yàn)橘崙T了大錢的，一旦市場(chǎng)變化了，他沒辦法去賺小錢。經(jīng)過幾年的調(diào)整，萬科的貿(mào)易才穩(wěn)定在一年1000萬元的利潤(rùn)水平。王石說：“萬科提出高于25%的利潤(rùn)不做，就是因?yàn)槿f科靠貿(mào)易起家，切身感到暴利終將轉(zhuǎn)向社會(huì)平均利潤(rùn)率，企業(yè)

40、的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不能建立在超額利潤(rùn)率的基礎(chǔ)之上。“集中資源做品牌“集中資源做品牌“，是對(duì)萬科戰(zhàn)略調(diào)整的高度概括。而物業(yè)管理和小區(qū)規(guī)劃，是構(gòu)成萬科地產(chǎn)品牌的兩大支柱。萬科搞物業(yè)管理，源于早年做貿(mào)易時(shí)受索尼售后服務(wù)的啟發(fā)。萬科與索尼接觸時(shí)，索尼已在中國(guó)包括廣州建了7個(gè)售后維修站。為了促銷，萬科提出在深圳再建一個(gè)，費(fèi)用由萬科承擔(dān)。索尼說：“再建一個(gè)沒問題，但如果要打索尼的牌子，維修站里必須有兩名在索尼培訓(xùn)一年的工程師。萬科可以有兩種選擇：第一，選派兩名工程師到索尼去培訓(xùn)一年；第二，索尼在中國(guó)培訓(xùn)過7期，每期一年，可以把名單給你。當(dāng)時(shí)，索尼電器在中國(guó)絕對(duì)處于賣方市場(chǎng)。這給萬科以很大的啟發(fā)：索尼產(chǎn)品之所以暢銷

41、全球，除了可以信賴的質(zhì)量之外，還與完善的售后服務(wù)分不開。電器產(chǎn)品的壽命不過十來年，而一套房子的壽命至少是幾十年，其售后服務(wù)比電器更為重要。所以，萬科一搞房地產(chǎn)，就把物業(yè)管理當(dāng)做一個(gè)重要方面考慮進(jìn)去。這與很多發(fā)展商因?yàn)樵谖飿I(yè)管理上出了問題，影響了形象和銷售才去考慮，是截然不同的。 上海曾有過這樣一個(gè)案例：業(yè)主們自己組織的業(yè)主委員會(huì)把不合格的物業(yè)管理公司炒掉了，作為行使權(quán)利的一個(gè)典型，電視臺(tái)做了連續(xù)報(bào)道。但結(jié)果，業(yè)主們發(fā)現(xiàn)，他們找不到新的公司來給他們做物業(yè)管理，因?yàn)樗麄兊臉菙?shù)太少，經(jīng)濟(jì)上不劃算。行使了權(quán)利之后，結(jié)果反而更糟！還有一個(gè)案例：炒掉原來的物業(yè)公司之后來了一個(gè)新的，因?yàn)楸P子較大。但業(yè)主們發(fā)

42、現(xiàn)，其管理水平還不如原來的，而且提了很多新的收費(fèi)要求。業(yè)主們很痛苦，又去找原來那家發(fā)展商的物業(yè)公司。發(fā)展商說：“我們好不容易甩掉一個(gè)一年虧100多萬的包袱。再請(qǐng)我們回去，門兒都沒有！“ 萬科當(dāng)年提出：萬科做房地產(chǎn)，要做到房地產(chǎn)市場(chǎng)很熱時(shí)，房子買不到；房地產(chǎn)市場(chǎng)很冷時(shí)，房子依然很好賣。還提出：物業(yè)管理有效應(yīng)滯后的特點(diǎn)，所以，管理上一定要超前。有一個(gè)對(duì)比，很能說明物業(yè)管理的意義。萬科在深圳的天景花園與旁邊一條馬路之隔的一個(gè)小區(qū)，1989、1990年賣房子時(shí)，價(jià)位都是每平方米2600至3000元。到1996年時(shí)，旁邊那個(gè)小區(qū)有居民要賣房子，在交易市場(chǎng)掛牌出售，一個(gè)開價(jià)6000元，一個(gè)開價(jià)6500元。

43、可牌子掛了幾個(gè)月，沒有成交。也是1996年，有兩個(gè)客戶要買萬科天景花園的房子，一個(gè)開價(jià)9500元，一個(gè)開價(jià)1.2萬元。也是掛了幾個(gè)月的牌子，卻沒有買成。因?yàn)槟抢餂]有賣的 王石最早對(duì)物業(yè)管理的要求是：1、綠草如茵；2、地上見不到煙頭紙屑這與張瑞敏初到電冰箱總廠時(shí)制定的十三條中“不準(zhǔn)遲到早退“，“不準(zhǔn)在車間大小便“有著同樣的“歷史“價(jià)值?，F(xiàn)在，很多人到萬科去學(xué)物業(yè)管理，但都感到學(xué)不去。于是，有人干脆要請(qǐng)萬科去做物業(yè)管理。為什么學(xué)不去？實(shí)際上，物業(yè)管理不是一個(gè)高智商的行業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)。做好這個(gè)行業(yè)只須兩上字：認(rèn)真！而認(rèn)真是沒法學(xué)的，它是一個(gè)企業(yè)文化素養(yǎng)和經(jīng)營(yíng)理念的體現(xiàn)。萬科的物業(yè)公司的老總，

44、最高學(xué)歷博士后，最低學(xué)歷高中生，但他們做得一樣成功！ 小區(qū)規(guī)劃，是構(gòu)成萬科品牌的第二要素。由于萬科最初是以高價(jià)投標(biāo)的方式進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的，決定了他們必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精心的策劃，以提高產(chǎn)品的附加值。追求個(gè)性，是萬科小區(qū)規(guī)劃的一大特點(diǎn)。作為一個(gè)注重文化的企業(yè)，萬科不能容忍自己做出來的東西沒有味道、非常工業(yè)化。萬科認(rèn)為，只有突出個(gè)性，才能使不動(dòng)產(chǎn)具有永久價(jià)值。因?yàn)橐坏┛梢陨狭魉€的東西，其價(jià)值必然逐漸下降。對(duì)客戶來說，最對(duì)得起他們的，就是提供的東西是別人不能超越的。比如北京的萬科城市花園，西二區(qū)再好賣，也絕不照搬到東二區(qū)去，從而保證每一批產(chǎn)品做出來都是“絕版“。在戶型設(shè)計(jì)上，萬科的城市花園也由早期的一

45、至六室俱備，逐漸變?yōu)橐粋€(gè)小區(qū)內(nèi)以一個(gè)主導(dǎo)戶型為主，比如上海以三室為主導(dǎo)戶型，北京則以四室為主導(dǎo)戶型。萬科認(rèn)為，這種規(guī)劃有利于一個(gè)小區(qū)親和力和凝聚力的形成，而這也是構(gòu)成小區(qū)生活質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值的重要方面。這種戶型上的選擇，何嘗不是萬科的又一個(gè)減法！海爾，告訴你如何多元化先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的信譽(yù)是什么？就是名牌效應(yīng)。企業(yè)的名牌效應(yīng)從哪里來？一是質(zhì)量，二是服務(wù)，就是一要東西好，二要態(tài)度好。這“雙好“又從哪里來？管理！ 友人秦全躍，策劃中人。某日閑談，老秦提出：要給名牌劃成份！何意？秦舉了海爾與另一著名品牌的例子：海爾的冰箱成功后，家電產(chǎn)品推出一個(gè)成一個(gè)；另一品牌的彩電成功后，其

46、它產(chǎn)品似乎借不上多大的光。何以如此？出身不同！一個(gè)是靠物美叫響，一個(gè)是靠?jī)r(jià)廉暢銷。 戴立權(quán)，北京華邦公司市場(chǎng)總監(jiān)，亦一擅出高論之人。戴曰：做企業(yè)有玩事與玩人兩種境界，3000萬以下的企業(yè)靠玩事賺錢，3000萬以上的企業(yè)靠玩人才能活好。故此企業(yè)界有“過了3000萬，上億不算難；過了3000萬，關(guān)山更好看“的實(shí)業(yè)格言。世界級(jí)的富豪，華人大有人在；世界500強(qiáng)，華企卻很難沾邊。差在哪兒了？差在玩事高分、玩人低分上。所謂“玩人“，雅稱就叫“管理“。 而管理，正是海爾的獨(dú)特魅力所在。海爾的管理經(jīng)驗(yàn)是豐富的，什么“OEC管理法“，什么“日事日畢，日清日高“等等等等，但也是枯燥的。對(duì)于海爾的管理經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)方

47、面曾發(fā)文予以推廣。近年來，到海爾取經(jīng)的人，每天達(dá)數(shù)百人之多。1997年，造訪者超過20萬人。所有去的人，都認(rèn)為海爾的經(jīng)驗(yàn)真好，但是學(xué)不來。因?yàn)樘嗔?！這與萬科的物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)別人學(xué)不去，如出一轍。一個(gè)是太認(rèn)真了，一個(gè)是太辛苦了。曾經(jīng)造訪過海爾的王石感慨地說：“有很多讓人感到活力的新興企業(yè)，其中大部分是靠市場(chǎng)維系的。但是，海爾的活力，來自于它自有的生命力。“東方亮了，再亮西方 “東方不亮西方亮“，這是國(guó)內(nèi)不少企業(yè)家涉足多元化經(jīng)營(yíng)的初衷。再上層樓，張瑞敏提出：東方亮了，再亮西方！這“東方“之于海爾，首先便是營(yíng)造了7年之久的冰箱。美國(guó)的GE，這個(gè)世界上又老又大又強(qiáng)的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)，從電熱杯到

48、航空發(fā)動(dòng)機(jī)。除了渾身的活力，張瑞敏特別贊賞GE的一個(gè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)產(chǎn)品，如果在同行業(yè)里做不到前3名的位置，就要賣掉！受此啟發(fā)，張瑞敏給海爾的多元化經(jīng)營(yíng)制定了兩大原則- 第一，先把自己最熟悉的行業(yè)做好、做大、做強(qiáng)，在這個(gè)前提下，再進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營(yíng)（可謂“東方亮了，再亮西方“）。 第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的前3名（可謂“西方也要亮比東方“）。 “海爾大有將天下家電一網(wǎng)打盡之勢(shì)，這里邊就有個(gè)問題，就是：現(xiàn)在，每一項(xiàng)家電產(chǎn)品都有其老大和前3名，有些還是在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。那么，海爾如何以自己多元化中的一元，來對(duì)付人家可能是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的一元？“這是我采訪張瑞敏時(shí)

49、，提出的若干個(gè)問題之一。 張瑞敏的回答是10個(gè)字：“以綜合優(yōu)勢(shì)對(duì)單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)?！昂柕木C合優(yōu)勢(shì)是什么？是行之有效的管理優(yōu)勢(shì)，是深入人心的品牌優(yōu)勢(shì)，是一天申報(bào)1.8個(gè)專利、一天半推出一個(gè)新產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是國(guó)內(nèi)9000余個(gè)、國(guó)外8000余個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以縱向排列、實(shí)行產(chǎn)品的跟進(jìn)式推進(jìn)，是海爾多元化經(jīng)營(yíng)“東方亮了，再亮西方“的又一策略。占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是這樣，占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，海爾也準(zhǔn)備這樣。排在這個(gè)金字塔形陣列第一位的，無疑是海爾冰箱，隨后是冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，然后是微波爐、熱水器、電話、彩電、傳真機(jī)等等等等。“這種縱向排列就像一把尖刀，它的最大好處是，可以最有效地減少殺傷?！按藭r(shí)，你會(huì)猛然記起，眼前

50、教授似的張瑞敏，是個(gè)熟讀孫子兵法的人以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn) 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，是海爾做加法、搞擴(kuò)張的獨(dú)具特色的經(jīng)驗(yàn)之一。但這一條，也是其它企業(yè)做加法、搞擴(kuò)張難以效法的一條經(jīng)驗(yàn)。何出此言？因?yàn)?，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的前提條件之一，是你企業(yè)的無形資產(chǎn)必須達(dá)到相當(dāng)?shù)膹?qiáng)度，而這，并不是每一個(gè)進(jìn)行擴(kuò)張的企業(yè)都具備的。海爾的無形資產(chǎn)是什么？是海爾的品牌、海爾的管理、海爾的文化。海爾的無形資產(chǎn)達(dá)到了什么程度？品牌-中國(guó)家電第一品牌，評(píng)估價(jià)值77.36億元；管理-即使車間里每一扇窗戶的衛(wèi)生，都責(zé)任到人；文化-讓“可怕的順德人“也發(fā)出“可怕的海爾人“的感嘆，因?yàn)楹柸司尤弧安缓褥覝哺苫睢?！?shí)際上，海爾的兼并擴(kuò)張走過了3個(gè)階段：第一個(gè)階段，是投入資金，全盤改造，如1988年第一個(gè)兼并過來的電鍍廠，改造成了生產(chǎn)電磁爐的微波電器公司；第二個(gè)階段，是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平，如1991年兼并的空調(diào)器廠和冷柜廠；第三個(gè)階段，才是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，如1995年兼并的紅星電器