制定決策管理者工作本質(zhì)

1、第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)選擇題1 在兩個(gè)或更多的方案中做岀選擇的是（）a. 問(wèn)題b.目標(biāo)c.決策d.挑戰(zhàn)2 在兩個(gè)或更多方案中做岀選擇是指（）a. 明確決策標(biāo)準(zhǔn)b.分析被擇方案c.識(shí)別決策問(wèn)題d.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重3 現(xiàn)狀與希望之間的差異是（）a.問(wèn)題b.目標(biāo)c.決策d.挑戰(zhàn)4 如果管理者理解問(wèn)題的特征，他們就能更好地識(shí)別問(wèn)題。問(wèn)題的特征是（）a. 現(xiàn)狀與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差異b. 制定或執(zhí)行決策存在壓力c. 有足夠的資源用來(lái)執(zhí)行必要的決策d. 以上各項(xiàng)5 以下哪一項(xiàng)不是決策制定的八個(gè)步驟之一？（）a. 識(shí)別決策問(wèn)題b.使個(gè)人利益最大化c.選擇被選方案d.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重6如果管理者決定

2、成本、速度、和擴(kuò)張的能力是預(yù)期決定購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)新影印機(jī)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。那么該管理 者處于決策制定的（）階段。a. 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重b.分析備擇方案c.開(kāi)發(fā)被擇方案d.選擇被擇方案7. 拉里和喬伊斯共同商量解決問(wèn)題的方法。二人將各自的觀點(diǎn)列岀來(lái)，不考慮可行性和可操作性，他 們處于決策制定過(guò)程的（）階段。a. 開(kāi)發(fā)被擇方案b.分析被擇方案c.確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)d.選擇被擇方案8. 確認(rèn)被擇方案后，決策制定者的下一步措施是（）a. 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重b.確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)c.嚴(yán)格分析被擇方案d.選擇被擇方案9. 在決策制定過(guò)程中，實(shí)施被擇方案的一個(gè)關(guān)鍵步驟是（）a.重新評(píng)估環(huán)境的變化b.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重c.確認(rèn)與潛

3、在被擇方案相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)d.使管理者的利益最大化10決策制定過(guò)程的控制機(jī)制是（)a.開(kāi)發(fā)被擇方案b.處于實(shí)施階段c.評(píng)估決策結(jié)果d.設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重11在完美理性下，決策制定（)a. 利用簡(jiǎn)單模型建立評(píng)估和評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)b. 是從實(shí)現(xiàn)組織最大經(jīng)濟(jì)利益的角度出發(fā)的c. 要求不斷研究直至找到大量的令人滿(mǎn)意的解決方案d. 以上各項(xiàng)12.有限理性是（）a.將決策傳達(dá)給有關(guān)的人員，并獲得他們對(duì)實(shí)施結(jié)果的承諾b. 為達(dá)成一致，持不同意見(jiàn)的組織成員相互隱瞞自己的觀點(diǎn)c. 為抓住問(wèn)題的本質(zhì)而簡(jiǎn)化決策變量的條件下表現(xiàn)岀的理性行為d. 明確告訴管理者什么該做及什么不該做13當(dāng)一項(xiàng)決策被認(rèn)為是“足夠好”但不是最佳決策時(shí)，結(jié)果

4、是（）a. 有限理性b. 否認(rèn)決策過(guò)程中利用直覺(jué)c. 程序化決策d. 令人滿(mǎn)意的14塔米正在考慮由其上司做岀的一項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)決策，她仍然支持被認(rèn)為效果最弱的哪一項(xiàng)決策。她的表現(xiàn)是（）a. 有限理性b. 監(jiān)督信息的共享c. 承諾升級(jí)d. 直覺(jué)決策15在經(jīng)驗(yàn)、情感以及積累判斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行的決策制定是（）a.理性決策制定b.承諾升級(jí)c.有限理性d.直覺(jué)決策制定16.重復(fù)例行的決策是（)a.非程序化決策b.程序化決策c.結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題d.結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題17.政策、程序和規(guī)則幫助管理者處理（)a.結(jié)構(gòu)問(wèn)題b.滿(mǎn)意的決策c.有限理性d.非程序化決策18 以下哪一項(xiàng)能說(shuō)明生產(chǎn)性公司的快餐休息時(shí)間的程序？a. 每一生產(chǎn)

5、工人在每一工作日的上午和下午均有快餐休息時(shí)間b. 不能帶食物進(jìn)入工作間，只能在休息時(shí)用餐c. 員工從上午10點(diǎn)開(kāi)始休息，每條生產(chǎn)線的休息時(shí)間是15分鐘，休息完畢報(bào)告一次，四條生產(chǎn)線依次進(jìn)行d. 以上各項(xiàng)19. 一位服裝零售店的管理者發(fā)現(xiàn)一些品牌的服裝是非法進(jìn)入美國(guó)的，這一案例是屬于（）a.結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題b.滿(mǎn)意的決策c. 結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題d.程序化決策20. 簡(jiǎn)能在兩小時(shí)之內(nèi)完成生產(chǎn)線中鋸器的檢修工作，賈斯廷則需要五個(gè)小時(shí)。假設(shè)兩個(gè)工人都在，管理者會(huì)選擇簡(jiǎn)檢修設(shè)備。這是在（）條件下作岀的選擇。a.確定性b.風(fēng)險(xiǎn)性c.不確定性d.承諾升級(jí)21. 管理者不知道哪些決策能夠用于新的計(jì)算機(jī)支持系統(tǒng)，也不知道

6、如何確定這些信息。這是在（）條件下作岀的決策。a.確定性b.風(fēng)險(xiǎn)性c.不確定性d.承諾升級(jí)22. 如果管理者具有較低的模糊承受力，講求效率和邏輯性，關(guān)注短期結(jié)果，那么他具有（）決策制定風(fēng)格。a.命令型b.分析型c.概念型d.行為型23. 如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定決策之前想得到更多的信息和考察更多的選擇，那么這一管理者（）決策制定風(fēng)格。a.命令型b.分析型c.概念型d.行為型24. 具有行為型風(fēng)格的決策制定者（）。a. 具有較低的模糊承受能力，在決策制定中注重理性和效率b. 希望獲得信息，具有模糊承受能力，是謹(jǐn)慎的決策者c. 具有廣闊的視野，能考察較多的備擇方案，關(guān)注長(zhǎng)期結(jié)果d.

7、與他人融洽相處，關(guān)注他人成就，常通過(guò)會(huì)議進(jìn)行溝通，并盡量避免沖突25. 管理者用來(lái)簡(jiǎn)化決策制定的經(jīng)驗(yàn)法則是（）a.啟發(fā)式的b.政策上的c.程序上的d.戰(zhàn)略上的判斷題I. T F 問(wèn)題是現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。2. T F決策制定只有八個(gè)步驟，首先是開(kāi)發(fā)備擇方案。3. T F問(wèn)題必須向管理者施加某種壓力以促使其決策。4. T F決策標(biāo)準(zhǔn)是決策制定者用以簡(jiǎn)化決策過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)法則。5. T F實(shí)施包含了將決策長(zhǎng)傳達(dá)給有關(guān)人員，并獲得他們對(duì)決策的承諾。6. T F 評(píng)估決策的效果可能會(huì)使管理者回到?jīng)Q策制定的早期階段。7. T F 理性決策制定假設(shè)所有的備擇方案和結(jié)果均是已知的。8. T F 理性決策制

8、定假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和偏好可以依據(jù)重要性評(píng)級(jí)。9. T F 有限理性接受“足夠好”的解決方案。10. T F 由于管理者不可能分析所有備擇方案的全部信息，因此他們只有制定滿(mǎn)意的而不是目標(biāo)最大化的決策。II. T F劉易斯總是修車(chē)，因?yàn)樗幌氤姓J(rèn)女朋友告訴他不要買(mǎi)車(chē)的說(shuō)法是正確的，劉易斯犯了有限理性的錯(cuò)誤。12. T F 決策制定過(guò)程中的直覺(jué)通常會(huì)降低決策的質(zhì)量。13. T F 貝蒂有很多年的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)會(huì)依據(jù)自己的感覺(jué)進(jìn)行決策。她采用的是直覺(jué)制定決策的方法。14. T F 大部分管理者認(rèn)為決策的制定在很大程度上依靠直覺(jué)，他們運(yùn)用理性的方法只是為了證明他們所制定的是正確的決策。15. T F 結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題通

9、常由非程序化決策解決。16. T F 規(guī)則是決策制定的指南。17. T F 非程序化決策具有唯一性和不可重復(fù)性。18. T F 結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題是一目了然的、熟悉的。19. T F 當(dāng)決策制定者知道備擇方案發(fā)生的可能性時(shí)，他是在不確定條件下作岀決策的。20. T F 不能確定決策的結(jié)果以及不能合理估計(jì)其可能性是不確定條件的情形。21. T F 決策制定者的心理導(dǎo)向影響決策的不確定性水平。22. T F 在決策制定的行為型風(fēng)格下，決策被他人所接受是很重要的。23. T F 概念型風(fēng)格的決策制定是以較高的模糊承受力和理性思維方式為特征的。24. T F 行為型風(fēng)格的決策制定者與他人相處融洽。25. T

10、 F 具有廣闊的視野、能考察較多的備擇方案、關(guān)注長(zhǎng)期結(jié)果的決策制定者具有概念型決策風(fēng)格。配對(duì)題a.確定性f.實(shí)施k.有限理性b.不確定性g.命令型風(fēng)格l.政策c.行為性風(fēng)格h.非程序化決策m.程序d.決策i.理性決策制定n.滿(mǎn)意e.風(fēng)險(xiǎn)性j.問(wèn)題o.規(guī)則1.事情的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差異。2.將決策傳達(dá)給有關(guān)人員，并獲得他們對(duì)決策的承諾的過(guò)程。3.管理者制定的決策前后一致，追求特定條件下的價(jià)值最大化。4.決策制定者能夠估計(jì)岀每種確定結(jié)果的可能性的條件。5.對(duì)于“足夠好”的解決方案的接受6.注重時(shí)間價(jià)值，具有較低的模糊承受力，通過(guò)少量的信息作岀決策的決策風(fēng)格。7.相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理

11、者可以利用這些步驟對(duì)結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題作岀響應(yīng)。8.針對(duì)結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題作岀決策，通常具有唯一性和不可重復(fù)性。9.為制定決策而建立變量的指南。10.為抓住問(wèn)題本質(zhì)而簡(jiǎn)化決策變量的條件下表現(xiàn)岀的理性行為。11.管理者在所有結(jié)果已知的前提下制定準(zhǔn)確的決策的情況。12. 一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。13.決策制定者既不能確定決策的結(jié)果又無(wú)法作岀合理估計(jì)的情況。14.與他人融洽相處，接受他人意見(jiàn)，避免沖突的決策風(fēng)格。15.在兩個(gè)或多個(gè)備擇方案中作岀選擇的過(guò)程。思考題解答1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實(shí)質(zhì)？解答提示如圖表 6 5所示，在管理的四大職能中都要作決策。管理者在計(jì)劃、組織

12、、領(lǐng)導(dǎo)和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理中通常被 稱(chēng)作決策制定者。2. 組織文化會(huì)對(duì)管理者制定決策的方式產(chǎn)生什么影響？解答提示一個(gè)組織的文化可能影響決策者如何做決策，這種影響方式是通過(guò)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)強(qiáng)度和決策效力的重要性來(lái)實(shí)現(xiàn)的。例如，如果組織文化鼓勵(lì)強(qiáng)化地位和身份的決策，那么管理者很可能制定這種類(lèi)型的 決策。3我們所有的人在制定決策時(shí)都會(huì)帶有某種程度的偏見(jiàn)，管理者會(huì)帶有什么類(lèi)型的偏見(jiàn)？帶有偏見(jiàn)的情況 會(huì)造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優(yōu)點(diǎn)？試做說(shuō)明。上述情況對(duì)管理決策意味著什么？解答提示你應(yīng)該思考你曾經(jīng)遇到過(guò)的偏見(jiàn)或者你認(rèn)為你自己所特有的偏

13、見(jiàn)。例如，暈輪效應(yīng)、文化偏見(jiàn) 和年齡偏見(jiàn)等。偏見(jiàn)的缺陷表現(xiàn)為它們對(duì)行為的限制作用。但是，如果管理者能夠意識(shí)到那些潛在的偏見(jiàn)，那 么他可以因勢(shì)利導(dǎo)使其成為一種優(yōu)勢(shì)。明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他人的偏見(jiàn)，并從理解的角度進(jìn)行回應(yīng)。管理者 應(yīng)該意識(shí)到這種偏見(jiàn)可能影響決策制定者對(duì)各種選擇的鑒別和評(píng)估，并最終影響決策結(jié)果。4. 你以為自己的思維方式是系統(tǒng)性的還是直覺(jué)的？這兩種情況對(duì)決策制定意味著什么？這兩種情況對(duì)選擇 雇主又意味著什么？解答提示學(xué)生對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的回答呈現(xiàn)多樣化。系統(tǒng)性的思考者是那些在搜尋和處理信息時(shí)更具有邏輯 性和理性的人。直覺(jué)性的思考者在搜尋和處理信息時(shí)可能更依靠直覺(jué)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。這種決策制定

14、的分類(lèi)展現(xiàn) 了我們思考和處理信息的方式，這些信息影響著我們制定決策的傾向。5. 有一種說(shuō)法，當(dāng)管理者越來(lái)越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時(shí)，他們將能夠制定更理性的決策，你是否同 意這種說(shuō)法？為什么？解答提示盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進(jìn)行分析，但是使用電腦和軟件工具不一定使管理者變得更加理性。理性假設(shè)（見(jiàn)圖表6-6）使我們意識(shí)到，就算把電腦納入決策過(guò)程中，管理者的決策也仍然不可能是完全理性的。6. 管理者如何融合今天制定有效政策的指導(dǎo)方針與決策制定的理性及有限理性模式？他們能融合在一 起嗎？為什么？解答提示當(dāng)今世界決策的制定需要尋求一種平衡，在現(xiàn)今的商業(yè)條件下（比如較強(qiáng)的時(shí)間壓力、

15、較高程 度的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性），管理者必須采用合理的決策制定方法。比如掌握正確的退岀時(shí)機(jī)并不是與理性及有限 理性一致的。7. 錯(cuò)誤決策和糟糕決策之間有差異嗎 ？為什么優(yōu)秀的管理者有時(shí)候也會(huì)制定錯(cuò)誤的決策或者糟糕的決策？ 管理者如何改進(jìn)他們的決策制定技能？解答提示當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中諸多因素如時(shí)間的壓力、不完整的信息以及高度不確定性等可能導(dǎo)致無(wú)效的決策制定。管理者可以通過(guò)注重有效決策制定過(guò)程來(lái)改進(jìn)其決策制定技能。有效決策制定過(guò)程包括六個(gè)特點(diǎn)： 聚焦于重要事務(wù)；具有邏輯型和連貫性； 結(jié)合主觀和客觀想法進(jìn)行分析； 具備解決特殊困境所必須的大量信息； 促進(jìn)相關(guān)信息和觀點(diǎn)的搜集；保持靈活性。案例應(yīng)用討論問(wèn)題解

16、答1你認(rèn)為良好的決策制定過(guò)程是如何促進(jìn)NASCAR成功的？解答提示從老弗朗斯先生1948年創(chuàng)立NASCA到現(xiàn)在他的孫子布賴(lài)恩擔(dān)任公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官， 管理層所做的決定都是經(jīng)過(guò)慎重考慮的。作為公司的最高層管理者，布賴(lài)恩弗朗斯采用決策制定步驟， 在不斷變化的環(huán)境中保持優(yōu)勢(shì)，造就了NASCAR勺顯著的增長(zhǎng)和成功。在識(shí)別決策問(wèn)題方面，布賴(lài)恩從多種渠道收集資料，保留采取行動(dòng)所需要的資源。由于NASCAR!私人控股的公司，其股東的數(shù)目遠(yuǎn)小于上市公司，但布賴(lài)恩在制定公司決策時(shí)，仍清楚地考慮到公司所有利益 相關(guān)群體的利益。2布賴(lài)恩作岀的進(jìn)入新市場(chǎng)的決定是一個(gè)重大的決策。他如何運(yùn)用決策制定過(guò)程來(lái)幫助他制定這

17、個(gè)決 策？解答提示顯然，布賴(lài)恩在制定擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)的決策時(shí)，采用了決策制定過(guò)程的八個(gè)步驟。他面臨 著兩方面的問(wèn)題：保持現(xiàn)有的忠實(shí)于公司的車(chē)迷，同時(shí)，建設(shè)多樣化的客戶(hù)群。在識(shí)別決策問(wèn)題后，布萊 恩必須應(yīng)用符合公司的理念和目標(biāo)的決策標(biāo)準(zhǔn)。一旦備擇方案被選定并執(zhí)行，必須通過(guò)客戶(hù)的反饋貫徹和 監(jiān)督。NASCA歷史上許多的成功都得益于管理層對(duì)于忠誠(chéng)客戶(hù)的回應(yīng)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層在現(xiàn)在和 將來(lái)的決策中都將積極尋求客戶(hù)的反饋。3. 當(dāng)布賴(lài)恩制定關(guān)于公司未來(lái)的決策時(shí)，你認(rèn)為對(duì)他而言最重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？【解答提示】這些最重要的標(biāo)志將包括保持企業(yè)的生存能力；保持NASCAR的品牌忠誠(chéng)度；確保負(fù)責(zé) 任的企業(yè)行為，

18、包括賽車(chē)和車(chē)手的安全；保持高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；忠于公司的創(chuàng)始理念。4 .你能說(shuō)出NASCAR環(huán)境的特征嗎，是確定性、風(fēng)險(xiǎn)性還是不確定性？解釋一下你的選擇?！窘獯鹛崾尽縉ASCAR的環(huán)境同時(shí)具備以上三種特征。公司血藥適應(yīng)時(shí)代、人口不斷變化，并且 要負(fù)有社會(huì)責(zé)任，這種重要性體現(xiàn)了確定性的情況。布賴(lài)恩考慮的變革在吸引新市場(chǎng)的同時(shí)可能會(huì)削弱現(xiàn) 有客戶(hù)群以及支持NASCAR的贊助商和廣告客戶(hù)，這可以看作風(fēng)險(xiǎn)因素。組織未來(lái)的外部環(huán)境中存在 這不能控制的因素，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)、政府法規(guī)和娛樂(lè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)等，因此NASCAR必須在不確定性條件 下作岀決定。5 布賴(lài)恩能夠從高度可靠性組織的概念中學(xué)到些什么，以有助于他更

19、好地制定決策？【解答提示】布賴(lài)恩學(xué)到了幾個(gè)高可靠性組織的重要概念。當(dāng)他為適應(yīng)時(shí)代的不斷變化而管理NASCAR時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)是主動(dòng)性的，并沒(méi)有被成功沖昏頭腦。他保持著對(duì)潛在問(wèn)題的警惕并且迅速反應(yīng)，在早期阻 止問(wèn)題的發(fā)生。他意識(shí)到公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境在不斷變化，具有復(fù)雜性，并且不斷進(jìn)行研究，開(kāi)放地考慮各種選 擇NASCAR的領(lǐng)導(dǎo)層有預(yù)期，也預(yù)計(jì)其限性，高層管理者根據(jù)行動(dòng)進(jìn)行思考，在慎重考慮決策過(guò)程 步驟后制定決策。愛(ài)人者，人恒愛(ài)之；敬人者，人恒敬之；寬以濟(jì)猛，猛以濟(jì)寬，政是以和。將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。最高貴的復(fù)仇是寬容。有時(shí)寬容引起的道德震動(dòng)比懲罰更強(qiáng)烈。君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹

20、而能容雜。寬容就是忘卻，人人都有痛苦，都有傷疤，動(dòng)輒去揭，便添新創(chuàng)，舊痕新傷難愈合，忘記昨日的是非，忘記別人先前對(duì)自己的指責(zé)和謾罵，時(shí)間是良好的止痛劑，學(xué)會(huì)忘卻，生活才有陽(yáng) 光，才有歡樂(lè)。不要輕易放棄感情，誰(shuí)都會(huì)心疼；不要沖動(dòng)下做決定，會(huì)后悔一生。也許只一句分手，就再也不見(jiàn)；也許只一次主動(dòng)，就能挽回遺憾。世界上沒(méi)有不爭(zhēng)吵的感情，只有不肯包容的心靈；生活中沒(méi)有不會(huì)生氣的人，只有不知原諒的心。感情不是游戲，誰(shuí)也傷不起；人心不是鋼鐵，誰(shuí)也疼不起。好緣分，憑的就是真心真意；真感情，要的就是不離不棄。愛(ài)你的人，舍不得傷你；傷你的人，并不愛(ài)你。你在別人心里重不重要，自己可以感覺(jué)到。所謂華麗的轉(zhuǎn)身，都有旁人

21、看不懂的情深。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人卻很少。誰(shuí)在默默的等待，誰(shuí)又從未走遠(yuǎn)，誰(shuí)能為你一直都在？這世上，別指望人人都對(duì)你好，對(duì)你好的人一輩子也不會(huì)遇到幾個(gè)。人心只有一顆，能放在心上的人畢竟不多；感情就那么一塊，心里一直裝著你其實(shí)是難得。動(dòng)了真情，情才會(huì)最難割；付出真心，心才會(huì)最難舍。你在誰(shuí)面前最蠢，就是最?lèi)?ài)誰(shuí)。其實(shí)戀愛(ài)就這么簡(jiǎn)單，會(huì)讓你智商下降，完全變了性格，越來(lái)越不果斷。所以啊，不管你有多聰明，多有手段，多富有攻擊性，真的愛(ài)上人時(shí)，就一點(diǎn)也用不上。這件事情告訴我們。誰(shuí)在你面前很聰明，很有手段，誰(shuí)就真的不愛(ài)你呀。遇到你之前，我以為愛(ài)是驚天動(dòng)地，愛(ài)是轟轟烈烈抵死纏綿；我以為愛(ài)是蕩氣回腸，愛(ài)是熱血沸騰幸福滿(mǎn)滿(mǎn)。我以為愛(ài)是窒息瘋狂，愛(ài)是炙熱的火炭?；橐錾顮渴肿哌^(guò)酸甜苦辣溫馨與艱難，我開(kāi)始懂得愛(ài)是經(jīng)得起平淡。愛(ài)人者，人恒愛(ài)