《人情化管理與制度化管理領(lǐng)導(dǎo)管人流程管事》

1、人情化管理與制度化管理： 領(lǐng)導(dǎo)管人 流程管事中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利于建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發(fā)被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權(quán)掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權(quán)的管理模式。近年來，西方的管理思想與模式在中國企業(yè)界大受歡迎。但在轟轟烈烈地上馬各種流程與模式后，管理者們發(fā)現(xiàn)收效甚微。再進一步地，他們發(fā)現(xiàn)西方的思想與模式不符合中國管理界的現(xiàn)狀，容易出現(xiàn)水土不服；完全擯棄中國式管理是不科學(xué)的，也是不現(xiàn)實的。本書作者一直活躍在管理咨詢一線，觀察過數(shù)百家中小民營企業(yè)的管理方式，致力于

2、解決“中西方管理如何進行融合”這一難題。他沒有采用“中西合璧”“中體西用”等模糊的主張， “領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”而是旗幟鮮明地提出“人、事分離” “縱向管人，橫向管事”?！邦I(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”，其核心在于將企業(yè)的事情從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，用流程化的模式進行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。將領(lǐng)導(dǎo)的精力更多地放在流程解決不了的問題上去。 這既可以降低成本，又避免了相互干擾，提升了效率。這種模式已通過了近 200 家企業(yè)的實踐，事實證明是行之有效的。一、精益管理與日本文化2008 年 11 月 16 日，我率中山大學(xué)總裁班學(xué)員赴日考察精益管理。一路上，我們感受最深的就是管理模式與文化習(xí)性的關(guān)聯(lián)。精益管理作為一種管理

3、模式不難理解，也不難掌握。但在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用很不理想呢？有的企業(yè)應(yīng)用了精益管理，業(yè)績得到了一定改善，人員卻大量流失，最終業(yè)績還是下滑；有的企業(yè)應(yīng)用了精益管理，也像以前上馬 iso 一樣，熱鬧一陣，最后不了了之，成為面子工程。對日本的考察，特別是對日本人生活習(xí)慣的考察，讓我們找到了精益管理在國內(nèi)企業(yè)難以扎根的根源：人的習(xí)性。日本人的生活是精益的，或者說，他們過著一種精益生睢畹敝校氈救頌乇鵯康鶻讜跡啪朔眩薔鬧譜鰲萘烤返娜帳攪俠恚媚閆煩絞裁唇脅歡嗖簧伲膠么氈救碩允厥鋇目燎螅莧媚愀械繳械淖際敝徊還巧鈧兇際鋇難由臁俏藪輝詰惱懟佟逕褰啵媚憔醯盟槍木褪且恢幀?s”的生活。由此 。你能知道，日本人在工作中為什

4、么能堅持“5s”一切都是自然的：工作與生活相通，管理與習(xí)性融合。這才是日本式管理的精髓。日本人以小氣、吝嗇為榮，所以他們痛恨浪費。中國人以大方、豪氣為榮，所以我們不怕浪費。日本人崇尚愚直（過分正直）、地味（質(zhì)樸），所以他們不求大，只求精；不做第一，要做唯一。他們的工廠主具有“工匠精神”，喜歡腳踏實地，深入生產(chǎn)現(xiàn)場。中國人崇尚變通、時尚，所以我們只求大，不求精；寧為雞頭，不為鳳尾。我們的工廠主具有“商業(yè)精神”，喜歡在生意場上與人周旋，展示精明。中國人與日本人有如此多的不同，他們的管理模式我們又豈能輕易學(xué)到？然而中國與日本，同為東方文化，并且中國文化在某種程度上可以稱為日本文化的源頭。正如一位日本

5、企業(yè)家所言，他們做管理，靠的是一手拿算盤，一手拿論語?？梢娭袊幕瘜λ麄冇绊懼睢＜热绱耍麄兙蛻?yīng)該與我們有很多相通之處。分析這些相通之處，以及怎樣由相同而不同，才是我們學(xué)習(xí)日式管理的突破口。 ，東方文化一個顯著特征是它內(nèi)在的矛盾性。中國人既流行“好漢不吃眼前虧”“好死不如賴活”的保命文化，又崇尚“寧為玉碎，不為瓦鋇鈉諼幕桓鋈司烤谷綰窩瘢腔岣萏囟問較倫隕淼男枰榛畬淼摹飩斜渫氈救說納釹靶隕弦燦瀉芏嗟拿苤赫饈且桓齜淺康韉燃兜納緇幔竊謔杖肷先戳篤降取裕脅撞閂喲螅懦啤耙灰謚辛鰲薄保鞘瀾韁笠檔淖懿檬杖胍脖任頤竅胂竦牡偷枚唷燃斗置骱妥非篤降燃諞簧懟鷸睪頭誘舛悅艿募壑擔(dān)不嵩諶氈救松砩系玫酵騁弧魑顏擼慊崠艿階

6、鷸亍魑擼幢匭朧紫妊岱穎鶉?；蕛S帽鶉俗鷸嗇恪鋅岷腿拾舛悅埽蠶噯莨泊嬖諶氈臼焦芾碇??！爸丈砉陀噸啤筆僑氈救說姆鰨逑至撕橢怨布玫娜拾枷耄餼褪且皇幟謾堵塾鎩返暮濉涫擔(dān)氈疚幕且圓鋅嶂頻模氈臼焦芾磣既返亟彩俏涫康讕裨諂笠倒芾碇械奶逑幀婀芾碇械摹傲憧獯妗蹦劍約壩齙揭斐痹憊腥襖拐鏨咴俗鰲鋇哪劍逑值畝際且恢腫暈已蠱取乘徽降男奶且恢種糜謁賴囟笊男睦肀硐幀比唬氈疚幕牟鋅嶁裕游涫康勞瞥緄淖圓行形芯涂梢鑰吹健畹敝校氈舊緇嵋彩且桓霾喚踩飼櫚納緇帷?老人與子女之間人情之淡薄，你只要到日本的游戲廳以及溫泉就能深切地感受得到。那里，到處是滿頭銀發(fā)無人陪伴的老人。 這樣的情景，在中國類似的場所，幾乎是不可能見到的。仁愛與絕情，日

7、本人兼而有之。有時，你真搞不清這是一個重情的群體，還是一個無情的群體。日本文化的內(nèi)在矛盾之深由此可見。二、中國能否以日為師？問題是，同為集諸多矛盾于一身的東方文化，為何中日兩國會在企業(yè)管理上有根本不同的文化基礎(chǔ)，管理風(fēng)格大相徑庭？其實，我們仔細(xì)一比較就會發(fā)現(xiàn)：中國文化與日本文化都具有內(nèi)在的矛盾性，但中國人處理內(nèi)在矛盾的方式和日本人處理內(nèi)在矛盾的方式截然不同。中國人用的是“變通術(shù)”。有矛盾不假，但我們可以統(tǒng)一在自己身上。需要這個用這個，需要那個用那個。矛盾的兩極，出現(xiàn)哪一極，由自己選定。于是，一個人有兩張面孔，一件事有兩種說法。說起話來，“盡管但是”這樣的語法結(jié)構(gòu)頻頻使用，模棱兩可、見風(fēng)使舵之人

8、大行其道。權(quán)術(shù)玩到了極致，精明成了國粹。日本人用的則是“分離術(shù)”。他們將不同的屬性置于不同的場合下。根據(jù)不同的場合，大家強調(diào)不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不是讓個人決定采取何種對策和表現(xiàn)。所以，當(dāng)他們視你為一類時，強調(diào)對你的仁愛；當(dāng)他們視你為另類時，就對你無情可言。當(dāng)你在生產(chǎn)過程中以生產(chǎn)者的身份出現(xiàn)時，服從成了你必須表現(xiàn)的品性。而當(dāng)你在生活中消費時，尊重成了你一定能得到的獎賞。在權(quán)力、身份上，他們強調(diào)等級秩序。在收入分配上，他們強調(diào)平等和諧。這種“分離術(shù)”和我們的“變通術(shù)”有何優(yōu)劣之別呢？“變通術(shù)”盡管統(tǒng)一了矛盾，但把選擇的權(quán)力給了個人，讓個人根據(jù)不同場合下的自我需要，變通決策。后果就是管理的原則得不到堅守，

9、管理的真相無人知曉，管理的措施完全被個人化解。最終的結(jié)果就是：一盤散沙；三條龍成為了一條蟲?！胺蛛x術(shù)”也保持了矛盾。但它讓矛盾的兩極處在不同的場合，避免了互相干擾，杜絕了個人選擇。盡管在不同的場合，他們的行為看似矛盾，但在特定的場合，他們必須按一個標(biāo)準(zhǔn)去做，個人沒有選擇余地。這就為現(xiàn)代管理最需要的原則性、標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行力提供了文化和習(xí)俗的有力保障。在日本的現(xiàn)代化的過程中，這種“分離術(shù)”的運用，讓他們很好地實現(xiàn)了西方科學(xué)管理與東方傳統(tǒng)文化的結(jié)合：在精神和思想領(lǐng)域，他們更多地保留了自己的傳統(tǒng)；在政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，他們更多地吸收了西方的機制。這種精神與行為的分離、人與事的分離實際上是為東方文化如何吸收西

10、方文化的精華提供了一個示范，一個成功的社會案例。如果說，日本企業(yè)家的確說過他們的成功是因為一手拿論語，一手拿算盤的話，我們倒不妨把這個“算盤”理解成一種數(shù)量化的管理思想和模式。就這一點來講，恐怕他們心中的“算盤”早已經(jīng)是西方的科學(xué)管理，而不是中國古老的“算盤”概念了。由此可見，這個一手拿論語和一手拿算盤的說法，其實就是東方文明和西方文明的兼容并蓄之意，只不過他們是兩只手“分開”拿的。 ，人皆一手既抓論語不像我們這個論語的“原產(chǎn)地” ，又抓算盤。另一只手在干什么呢？在比劃著如何變通。悲哉！其實，看一看中國的近現(xiàn)代史，歷史上中國現(xiàn)代化的哪一次巨大的進步，不是與這種“分離術(shù)”的采用相伴隨呢？毛澤東創(chuàng)

11、造性地在軍隊設(shè)置了管思想和抓軍事兩條線，讓人與事相對分離，創(chuàng)造了一支強大的軍隊，為中國現(xiàn)代化的實施提供了強大的政治軍事基礎(chǔ)。鄧小平創(chuàng)造性地提出政企分離，使百姓的經(jīng)濟活動從政治活動中相對分離出來，讓中國人找到了一塊自由施展才華的“自留地”。中國活了！中國人富了！中國經(jīng)濟騰飛了！每一次的進步，都以“分離”的形式，而不是以“變通”的形式進行，這應(yīng)該是中國近現(xiàn)代史給我們最有益的啟示了。該把“分”的思維引入企業(yè)管理中了。用“分離”替代“變通”是企業(yè)管理的重生之道，是中國文化與現(xiàn)代體制在企業(yè)結(jié)合的唯一模式。三、本書架構(gòu)兼論精益管理如何學(xué)本書重點介紹了企業(yè)管理中第一個必須完成的“分離”：人事分離。提出了“領(lǐng)

12、導(dǎo)管人，流程管事”的分離思想。其核心在于將企業(yè)的事情從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力中分離出來，用流程化的模式進行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。將領(lǐng)導(dǎo)的精力更多地放在流程解決不了的問題上去。這既可以降低成本，又避免了相互干擾，提升了效率。這種模式已通過了近 200 家企業(yè)的實踐，事實證明是行之有效的。在人事分離的背景下，該書還提出了流程管事具體的六大控制方法，這些方法的核心，也是一個字：“分”。第一種方法：限制選擇法。限制“變通”，為“分離術(shù)”的導(dǎo)入奠定基礎(chǔ)，掃平障礙。重點解決人們只圖方便的壞毛病。第二種方法：橫向控制法。強調(diào)橫向分權(quán)，平級制約。讓我們擺脫完全依賴領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)做法。第三種方法：三要素法。將控制的要素進行分解，逐項落

13、實，做到事事有標(biāo)準(zhǔn)，有制約，有責(zé)任。重點整治管理中“只做不管”的假動作。第四種方法：分段控制法。將控制過程分段細(xì)化，達到集中優(yōu)勢兵力，各個擊破的控制效果。重點解決“只要結(jié)果，不管過程”的壞習(xí)慣。第五種方法：數(shù)據(jù)流動法。用分?jǐn)?shù)替代感覺，是這種方法的最終目的。第六種方法：稽核控制法。該方法將管理活動最終的效果分解到一次次的實施過程當(dāng)中。通過多次的檢查稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產(chǎn)生累積效應(yīng)，最終改變企業(yè)。它主要改變?nèi)藗儭爸恢胤桨冈O(shè)計，不重具體實施”的壞習(xí)慣。 “分”是我們倡導(dǎo)的管理思維，也是我們從幾百家企業(yè)的改造中總結(jié)出來的有效方法?？傊?， “分”的工具并不在此書之中，我們有“流程控制卡”“

14、橫向控制卡”“數(shù)據(jù)控制卡”當(dāng)然， 、 、這些工具的使用，才能讓“分”的思想落地，也才能讓“分”的方法見效。中國社會的現(xiàn)代化，該進入文化層面、哲學(xué)層面，以及方法論層面了。盡管現(xiàn)代科學(xué)的引入已經(jīng)在知識層面大大改進和完善了中國文化，培養(yǎng)了一大批具有分析精神和分解能力的知識分子。但離開教育，離開學(xué)校，我們在工作中，在生活中，還是在學(xué)“變通”，用“變通”。最終我們還是沒有辦法完成中國文化和西方管理的結(jié)合，二者始終是無法黏合的兩張皮。思維沒有現(xiàn)代化，人就沒有現(xiàn)代化，社會又何從現(xiàn)代化？ ，我們才能找得到細(xì)節(jié)，才能管好細(xì)節(jié)，才能談?wù)摮蓴?。學(xué)會了“分”學(xué)會“分而治之”吧！這也是孫子在孫子兵法中對我們的教誨。其實

15、，“分”是為了更好地“合”，分而治之才能合而有序，否則就會混亂不堪?！叭耸路蛛x”就是為了把管人與管事這兩種不同風(fēng)格的管理活動分開處理，因為管事要細(xì)分，管人則要融合。如何做到分而不離、合而不亂是企業(yè)管理者的一大課題。本書只是拋磚引玉，試圖將管理問題的焦點引導(dǎo)至“分”與“合”的實操層面上來，以此尋找一條中國傳統(tǒng)文化與西方科學(xué)管理的結(jié)合之路。曾偉2008 年 12 月第一節(jié) 人事不分 問題不斷（1）很多領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)的老板喜歡把對人的管理和對事的管理打包，交給副手分管，并說：這個部門、這個工廠、這個車間就交給你了，你幫我管好它。 “曾教授，他們還表示：只要幫我管理好了，你要多少錢都行。番禺有一位老板曾對

16、筆者說：我這人文化不高，但是我對人很實在。誰要真的對我好，我什么都可以給他?！比欢?。他優(yōu)待過很多下屬，但沒人能將他的廠管好。為什么領(lǐng)導(dǎo)者把人和事一起交待下去，結(jié)果總是讓自己失望呢？有兩種情況：第一，你請的人能力不夠；第二，你請的人有能力，但他搞幫派。他不會讓他下面的人認(rèn)你。他怎么會讓下面的人認(rèn)你呢？他在下面是老大，什么都?xì)w他管：人歸他管，事歸他管，加薪減薪歸他管，安排崗位也歸他管。這種情況下，下屬肯定認(rèn)他，這個企業(yè)你還控制得了嗎？問題的關(guān)鍵還在于：他真心幫你管好了嗎？很多情況下，他并沒有真正把事情控制住，質(zhì)量問題、出貨問題、成本問題一大堆，最后，全交給老板你買單。做老板的很容易被表面

17、上人對人的服從現(xiàn)象所蒙蔽，直到事態(tài)嚴(yán)重了，老板才會知情，但往往已積重難返。老板為什么會被蒙騙呢？因為將人和事全交給某一個人管， 他就會在他管轄的范圍內(nèi)形成一個小團體。這種小團體有一個現(xiàn)象：欺上瞞下，造假成風(fēng)，令老板根本無法了解真實的情況。很多時候老板是有資源、有辦法救急的，但因為你都不知道他做了些什么，也就無從出面。這是最糟糕的。我碰到過很多老板說：這次，又是采購員沒有把物料及時買回來，影響了出貨。但之前他說沒有問題。其實他早點告訴我，我也有辦法解決的，我手里的供應(yīng)商又不止一家，問題就是他沒跟我講真話。所以說，人和事不能打包管理。一旦打包管理，最后的結(jié)果是下面的人一起瞞哄老板。這點不僅對老板，

18、對一般的企業(yè)管理者也是適用的。人和事不分開就會造成管人和管事的兩難，出現(xiàn)以下兩種領(lǐng)導(dǎo)者不愿意看到的情況：第一， 好了事，得罪了人。管事需要較真，一較真，人與人之間的關(guān)系就會出問題。大家都知道，在我們平時的生活中，隨和的人最有人緣。出去旅游，你說往東，他贊成；你說往西，他也說好。這樣的人是最討大家喜歡的，一出去旅游就喜歡約他。誰愿意約那個你說東他偏往西的人呢？但管事情的人是要較真的，人一較真，人際關(guān)系就緊張了。所以，把事情管好了，就容易把人得罪。如果人和事都?xì)w他管，事是管住了，卻把人都得罪了，于整個的管理工作還是不利。因為事情畢竟還得靠人做。第二， 做好了人，耽誤了事。我們在生活當(dāng)中能碰到很多這

19、樣的人，人緣特別好，做事一塌糊涂。你不能給他派活，你交一件他砸一件。因為做事是要講原則的，他整個沒原則，當(dāng)然做不好事。所以我發(fā)現(xiàn)：做人就是給自己定規(guī)矩，會做人的人，總是善于控制自己的情緒，能約束自己，但他不去約束別人；而管事是要給別人定規(guī)矩、約束別人，管事的人往往無法控制自己的情緒，所以在做人方面有欠缺。現(xiàn)實中，既懂得給自己定規(guī)矩又懂得給別人定規(guī)矩的人，可說是鳳毛麟角。這樣的人不是偉人也是高人。一、好人辦壞事很多企業(yè)的“壞事”都是好人干的。第一節(jié) 人事不分 問題不斷（2）壞人干壞事我們有辦法：犯了法，就把他送到監(jiān)獄里去；沒犯法，照規(guī)章制度處罰或辭退他。但是，我們很多企業(yè)的“壞事”都是好人干的。

20、說我們現(xiàn)在企業(yè)的人壞，這是不符合事實的。為什么？他們一天到晚干那么長的時間，這不是每個人都能堅持得了的。我曾在古鎮(zhèn)遇到一位五十來歲的老板娘，精力特別充沛，經(jīng)常半夜兩點召集管理人員起來開會。為了配合她的工作節(jié)奏，員工們都住在企業(yè)，犧牲掉業(yè)余生活。你說，這樣的員工還不好嗎？ 她的一個副總有一天晚上出去辦事，上了哪趟公交車，在哪站下的車，后來拐了幾道彎，找了誰聊天，她都一清二楚。在這樣嚴(yán)密的控制下，這位副總有機會變壞嗎？但是有用嗎？沒用。她的企業(yè)照樣管理問題一大堆：倉庫堆得很滿，一次清倉就丟棄價值兩百萬元的廢料；貨出不來，經(jīng)常遭到客戶投訴最后，不得不找我們咨詢公司去解決問題。老板都把人管成這個樣子了

21、，事情還管不住，這說明什么？說明管住人和管住事是兩碼事，千萬別當(dāng)一回事。你把人管得服服帖帖，但問題照樣會接二連三。二、強勢不強效我們很多企業(yè)的管理是很強勢的，老板一出來，員工就像老鼠見到貓。但是你要知道，貓不能天天守著老鼠，更不能每時每刻守著；最終，貓一走，老鼠該干嘛還干嘛。所以，我認(rèn)為這個強勢的風(fēng)格沒有用，因為它的執(zhí)行力很差，導(dǎo)致順而不從的現(xiàn)象很嚴(yán)重。什么叫順而不從呢？就是不跟你作對，不反抗你，但就是不聽你的。順而不從是讓人很難辦的事。他要跟你做對你會有辦法，你可以劈頭蓋臉地罵他一通。讓管理者最窩火的就是那些見你面點頭哈腰，轉(zhuǎn)過背啥都不做的人。遇到這種人你都恨不得揍他；但是不行，你還得求著他

22、。這就叫強勢不強效。三、小事變大事人和事不分開，還會導(dǎo)致一個現(xiàn)象：本來是事情奈侍猓階詈蟊涑扇說奈侍狻糾詞且滴癲棵畔碌牡棵琶揮兇齔隼矗庵皇且患隆滴裨焙蛻鞴芤壞稱鵠矗涂贍馨蚜餃嘶茍嗄甑乃拊拱岢隼矗涑扇說奈侍飭恕碌奈侍庖壞涑閃巳說奈侍猓兔揮械紫吡恕庖歡問奔湮頤強吹酵紜蕉莢詒酪患攏壕齏蛩姥餳碌鈉鷚蠔芐。壕旌脫骺渙境擔(dān)諭凳輩亮艘幌隆獗究梢允羌芐氖攏菏紫齲滌斜眨揮米約號馇壞詼攪境凳峭凳狽尾洌蟯凳彼俁韌藶幢闋蘊脫彩遣懷?1000 塊錢的問題。結(jié)果鬧出一樁人命官司。這件事是因為兩臺車的輕微碰撞而起；繼而演變成兩撥人之間的矛盾，導(dǎo)致問題升級，變成了誰怕誰、誰更膽大的問題；矛盾持續(xù)升級，直到出了人命大家才放手。這

23、說明人的本性有一個毛病，處理矛盾時往往會從事過渡到人。打牌賭博的人可以連打三天三夜不休息，好賭的根本原因不在錢，他們在賭一股氣。他們誰都不承認(rèn)自己的運氣最差，不承認(rèn)斗不過別人，就一直賭。有些人為幾十塊錢的輸贏能賭三天三夜，有的人甚至一分錢都不賭，鉆桌子也能打三天三夜。所以，人一旦跟人較上了勁，他會覺得其樂無窮的，當(dāng)然，其害也無窮。因為這里往往沒有對錯，沒有好壞，甚至沒有輸贏。而且偏離了事情，人與人之間的爭斗沒有一點價值。很多家庭矛盾是這樣產(chǎn)生的。早上丈夫刷牙，沒給妻子擠牙膏。妻子走進衛(wèi)生間，隨口說了句：你怎么對我這樣??？丈夫回一句：怎么了？兩個人就較上勁了。說不定妻子就把丈夫三年以前沒給她家送

24、錢的事搬出來。我們很多企業(yè)也是一樣，吵啊鬧啊，鬧到老板這里，把老板也攪了進去，但回頭一看，小事一樁，甚至都忘了開始是為什么吵了。所以，不把人和事分開，不把問題限定，就會沒完沒了，大家都不在解決問題，最后大鬧起來。我們一定要經(jīng)常提醒自己：我們是在談問題嗎？如果是在談問題，好，回到問題上來；如果不是在談問題，停一下，不要把精力浪費在無休止的斗氣當(dāng)中。不要把問題變成情緒，然后用情緒替代問題。最后情緒倒是發(fā)泄出去了，問題卻變得更糟糕。第二節(jié) 人事分管的依據(jù)（1）我們提出管人與管事分開的原則，是基于這樣幾個因素：有的人適合管人，有的人適合管事；管人與管事的標(biāo)準(zhǔn)、方法、風(fēng)格、效果、心態(tài)等等是不一致的。一、管人與管事的取材不同管人與管事分開，首先要把管人的人與管事的人分開。因為人才是有局限性的。管人的人一般不太擅長管事。為什么呢？因為人際關(guān)系有它的一套規(guī)則，特別會處人際關(guān)系的人，談起怎樣與人周旋總是一套一套的。這跟做事的人不一樣，他們有他們的規(guī)則。管事的人也不擅長管人。我們很多企業(yè)的管理人員都是這樣：做事