新形勢下我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與資金管理問題探析

1、新形勢下我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與資金管理問題探析財(cái)經(jīng)界1.2009.4璐癲癲攘攘踏踏黯韶醺攘攘蹦轍轍瘸跚黯輯晶嘲跚跚跚跚轆搖撼黯蹦蹦蹦蹦蹦酶蹦蹦罐蹦醋蠕醺瓣耀攘攘翻翻轍輔黯黯踹黯黯蛐攘酣黯贛踵贛蹲攘攘蛐蹦蹦翻髓撼跚跚新形勢下我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與資金管理問題探析福建三木集團(tuán)股份有限公司張發(fā)祥事摘要:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為根本目標(biāo)，在國內(nèi)外市場競爭日益激烈吉普的今天，對入世后的我國企業(yè)集團(tuán)來講，探究財(cái)務(wù)資金管理現(xiàn)狀與新模式具有巨大的現(xiàn)實(shí)意義z 量和實(shí)踐價(jià)值。I量關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)資金E ;企業(yè)集團(tuán);最早產(chǎn)生于19世紀(jì)末、20世紀(jì)初歐美自由競爭的2.資金散亂目前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管

2、理中存在一個(gè)突出問資本主義發(fā)展過程中，當(dāng)時(shí)形式如;托拉斯;、;康采恩;等，隨著時(shí)間題，即資金集中管理與集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人資金分散之間存在矛盾，的推移和社會(huì)的變遷，其基本內(nèi)涵和具體形式不斷發(fā)生變化。直到今這主要表現(xiàn)在子公司多頭開戶，母公司技資決策隨意性大，企業(yè)集天，據(jù)日本出版的經(jīng)濟(jì)詞典，企業(yè)集團(tuán)指的是;多個(gè)企業(yè)相互保持團(tuán)資金沉淀嚴(yán)重、占用不合理、銀行貸款拖欠嚴(yán)重、資金周轉(zhuǎn)緩慢。獨(dú)立性，并相互持股，在融資關(guān)系、人員派遣、原料供應(yīng)、成品銷售、制3.監(jiān)控不力母公司對子公司監(jiān)管不力，造成資金流向與財(cái)務(wù)造技術(shù)等多方面保持緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)團(tuán)體;。控制脫節(jié)，這是我國企業(yè)集團(tuán)存在的一個(gè)普遍問題。監(jiān)督體系不

3、健忡、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要特點(diǎn)全、監(jiān)管力度差，極易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)廣泛、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這種企業(yè)特性也在很大程度上致使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金難以有效發(fā)揮作用。決定了和一般企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上更為復(fù)雜、控制二)新形勢下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理面臨的新問題難度更大。1.異地資金管理異地成員企業(yè)是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中不可或1.利益分配主體多元化企業(yè)集團(tuán)常由多個(gè)法人企業(yè)構(gòu)成，缺的一部分，這便衍生出財(cái)務(wù)管理中異地資金管理的問題，同時(shí)各成員企業(yè)既是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多元化的法人組織，又各自是獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)資金管理提出新的課題，如異地資金的管理與監(jiān)控、的法人，各有經(jīng)營自主權(quán)。

4、企業(yè)的經(jīng)營目的要求各成員企業(yè)必須異地帳戶的支票管理、異地帳戶的承兌匯票管理、異地帳戶納入是一個(gè)以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的贏利組織，也必須是一個(gè)多元集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理模式等?；睦娣峙渲黧w，即在投資人、債權(quán)人、企業(yè)職工及企業(yè)單位間2.資金安全資金集中管理已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的必將實(shí)現(xiàn)的利益予以分配。作為復(fù)雜的利益分配主體，各成員企業(yè)然選擇，在對遍布國內(nèi)各地甚至是全球的成員企業(yè)進(jìn)行資金集中須同時(shí)對集團(tuán)外部以及集團(tuán)內(nèi)部有投資關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行分配，即管理時(shí)，大量的資金信息須通過網(wǎng)絡(luò)傳遞，掌握數(shù)據(jù)加密、安全認(rèn)使是環(huán)形持股的公司，也應(yīng)相互分配利潤o證等信息技術(shù)來保證資金信息的安全性，則成為企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)技2

5、.財(cái)務(wù)管理以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，尤其是財(cái)術(shù)部門首要攻克的網(wǎng)絡(luò)安全難題。此外，企業(yè)集團(tuán)頻繁對外收付務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督，必須以集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間直接起到約束款、對內(nèi)操作異地存款帳戶等業(yè)務(wù)，還要求企業(yè)集團(tuán)和商業(yè)銀行作用的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，這主要因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管甚為復(fù)合作構(gòu)建一套安全、高效的信息交換系統(tǒng)。雜，產(chǎn)權(quán)紐帶的存能大大加強(qiáng)母公司的凝聚力和控制力，也使財(cái)3.國際結(jié)算隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)國際化務(wù)監(jiān)督具備更大依據(jù)和力度而得以順利展開。其中產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系步伐日益加快，所涉及的國際業(yè)務(wù)往來也日漸頻繁，其財(cái)務(wù)與資具體表現(xiàn)為:在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置上，母公司與全資子公司、控股子公金管理上亟待

6、解決多語種交流、匯率分析、利率風(fēng)險(xiǎn)、國際通用結(jié)司屬上下級(jí)關(guān)系，母公司直接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，并監(jiān)督子算制度等新問題。在此種客觀形勢下，企業(yè)集團(tuán)既要對信用證等公司財(cái)務(wù)管理的合理性與合法性，同時(shí)通過向子公司董事會(huì)派駐國際上常用的結(jié)算票據(jù)實(shí)施規(guī)范管理，又要迎接港、澳、臺(tái)以及國董事，母公司還可在重大決策上對子公司施加影響。外新加入的成員企業(yè)所帶來的資金管理新挑戰(zhàn)。3.管理機(jī)構(gòu)層次鮮明母公司、子公司、孫公司、聯(lián)營企業(yè)等4.多結(jié)算中心有些企業(yè)集團(tuán)對現(xiàn)金流采取兩種管理方式，不同的職能關(guān)系，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理指標(biāo)分為單獨(dú)投即現(xiàn)金集中到集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和現(xiàn)金按照事業(yè)部獨(dú)立核算，此資中心、利潤中心、成本

7、中心三個(gè)方面。單獨(dú)投資中心是企業(yè)集團(tuán)兩種方式并存的局面使集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)多級(jí)結(jié)算中心。上市公司與的最高決策層，它在投資決策、經(jīng)營方向、利潤分配、重要人事安非上市公司是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)共存的兩個(gè)業(yè)務(wù)主體，為防止關(guān)聯(lián)交排、長期發(fā)展規(guī)劃等方面，對企業(yè)集團(tuán)施以戰(zhàn)略性管理，其中核心易，企業(yè)集團(tuán)往往使兩個(gè)業(yè)務(wù)主體的業(yè)務(wù)保持分離，這便造成集企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是站在戰(zhàn)略高度上把握整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集團(tuán)內(nèi)部有多個(gè)結(jié)算中心。多級(jí)結(jié)算中心和多個(gè)結(jié)算中心的存在使團(tuán)最高層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)合理制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度和資金計(jì)企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，進(jìn)而使人員分工、業(yè)務(wù)流程劃、恰當(dāng)安排資金使用和調(diào)度等工作內(nèi)容;利潤中心指的是企業(yè)設(shè)定

8、、結(jié)算中心間的關(guān)系等多個(gè)問題隨之復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)的子公司，它解決產(chǎn)品市場組合這一根本問題，其財(cái)務(wù)機(jī)財(cái)務(wù)與資金管理難度增大。構(gòu)工作內(nèi)容主要是核算利潤并定期向母公司上交報(bào)表，而對集團(tuán)忡三、新形勢下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與資金管理的新模式戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的決策及關(guān)系全局的財(cái)務(wù)管理工作則無權(quán)過問;統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備有金、設(shè)立結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公成本中心是指企業(yè)集團(tuán)的基層企業(yè)即從事具體生產(chǎn)經(jīng)營的成員司，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中資金控制的常用模式，比如統(tǒng)收統(tǒng)支適用企業(yè)，顯然這一層次的企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)簡單的成本核算。于企業(yè)集團(tuán)對同城全資子公司的資金管理，財(cái)務(wù)公司則多見于對集工、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理的現(xiàn)狀及

9、新問題中控制要求不高的企業(yè)集團(tuán)，而較新的財(cái)務(wù)資金管理模式主要有:(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金管理的常見問題一)企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理模式1.信息失真及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息是企業(yè)集團(tuán)做出1.財(cái)務(wù)管理體制針對集團(tuán)表現(xiàn)出的財(cái)務(wù)監(jiān)控失控、缺乏活戰(zhàn)略決策和經(jīng)營計(jì)劃的根本因素，但成員企業(yè)為自身利益所需，力動(dòng)力等問題，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體而不及時(shí)、不準(zhǔn)確地提供相關(guān)信息，甚至人為制造財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致制，將集團(tuán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合當(dāng)作一項(xiàng)基本原則貫徹到集團(tuán)財(cái)務(wù)管母公司了解子公司實(shí)際經(jīng)營狀況遭遇極大困難。(下轉(zhuǎn)第76頁)74 財(cái)經(jīng)界-2009-4黯酣睡醒醺黯蛐黯黯黯蘸噩黯蠟輯酣睡限于事中和事后成本控制

10、O隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)降低成本設(shè)備的費(fèi)用由公司負(fù)擔(dān)，獲取最新技術(shù)資料，進(jìn)行技術(shù)鑒定等費(fèi)的方法已經(jīng)受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。成本回避將降低成本視野重點(diǎn)轉(zhuǎn)用由公司與技術(shù)部分?jǐn)?，保持技術(shù)人員創(chuàng)新的積極性。移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段以及采購、制造、銷售和使用階段;從內(nèi)總之，在考核中統(tǒng)一、全面地核算購進(jìn)、生產(chǎn)和銷售的全過容上著，擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本，包括生產(chǎn)者成本(開發(fā)設(shè)程，拓寬核算內(nèi)容，最大限度地減少各環(huán)節(jié)之間的摩擦。在保證公計(jì)成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費(fèi)者成本(使用成司整體利益的基礎(chǔ)上降低成本，提高效率。本、維護(hù)保養(yǎng)成本、廢棄處置成本);從時(shí)效上看要求防患于未然，結(jié)束語進(jìn)行事前成本控制。

11、總之，成本回避立足于早期回避可以避免發(fā)綜上所述，我認(rèn)為引人成本中心管理正是使成本管理高效發(fā)生的成本，使挖掘降低成本潛力向預(yù)防性方向發(fā)展。揮其功效的重要手段。當(dāng)然，由于國情、企業(yè)歷史基礎(chǔ)、產(chǎn)銷環(huán)境3.;質(zhì)量成本管理;觀念和技術(shù)工藝不同，沒有一種成本管理理論和方法是適用于所有企企業(yè)管理當(dāng)局不僅僅從成本自身的角度考慮成本問題，還必業(yè)的o任何管理理論和方法的應(yīng)用都會(huì)受到企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因須站在戰(zhàn)略的高度上考慮成本問題:不僅要考慮有形的成本支素的制約和影響O一定要結(jié)合企業(yè)自身生產(chǎn)流程和經(jīng)營環(huán)境的特出，還要考慮無形的成本損失;既要考慮貨幣因素，也要考慮非貨點(diǎn)，只有考慮其應(yīng)用環(huán)境，合理使用，使成本管理同企業(yè)

12、的總體管幣因素的影響;不僅要考慮企業(yè)自身的成本費(fèi)用，更要考慮不同理體系相互協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮足夠的效用。的成本方案對客戶、供應(yīng)商和社會(huì)的影響;成本考核時(shí)，不僅要看參專文獻(xiàn):成本升降，而且要聯(lián)系企業(yè)的收益、綜合競爭力，把供應(yīng)商、客戶1于增彪等預(yù)算管理與績效考核集成系統(tǒng)設(shè)計(jì)H<財(cái)會(huì)與和社會(huì)效益放在第一位，以質(zhì)量求生存，競爭求發(fā)展。會(huì)計(jì)2004/03期)在更新成本管理觀念的基礎(chǔ)上，我們就能統(tǒng)認(rèn)識(shí)，順利解2歐陽清、萬壽義成本會(huì)計(jì)東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，24年7月決成本中心考核中出現(xiàn)的這些問題:3張輝、方健、王斌會(huì)計(jì)電算化機(jī)械工業(yè)出版社，2004年8月以銷定產(chǎn)，制定換模標(biāo)準(zhǔn)誤差，由公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)任務(wù)，減

13、4呂文清、呂文彬<ERP制造成本管理廣東經(jīng)濟(jì)出版社，少生產(chǎn)的隨意性;將由采購帶來的資金成本并入采購部的成本核2004年1月算，一并考核;加強(qiáng)倉庫管理人員的質(zhì)量管理意識(shí)，增加了出庫質(zhì)5戴新民、張軍財(cái)務(wù)分析與業(yè)績評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)管理出版社，量檢查環(huán)節(jié)，分清責(zé)任;對開發(fā)新產(chǎn)品的費(fèi)用進(jìn)行細(xì)分，添置周定23年5月(上接第74頁)理具體實(shí)踐中。資金的融通和管理權(quán)牢牢掌握在母公司手中，集集團(tuán)對異地成員企業(yè)的資金集中管理，其優(yōu)點(diǎn)是適當(dāng)集中成員企團(tuán)母公司專設(shè)一個(gè)資金部，如財(cái)務(wù)結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的外部籌業(yè)資金，有效保障集團(tuán)的資金運(yùn)作，且使成員企業(yè)具有限額內(nèi)資金集、內(nèi)部融通、資金計(jì)劃、資金調(diào)控、資金結(jié)算、資金管理等，

14、至于的使用權(quán)，避免資金過分上收為成員企業(yè)帶來的不利影響;缺點(diǎn)在資金管理的具體形式則在下面章節(jié)中予以闡述。于設(shè)定限額較為困難，難免出現(xiàn)成員企業(yè)資金緊缺或者資金沉淀2.激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜且執(zhí)行難度大，這大的局面，資金劃撥過于頻繁，相應(yīng)的計(jì)費(fèi)費(fèi)用也較高，且母公司需要有效的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制加以配合。首先要合理設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對成員企業(yè)限額內(nèi)的資金使用情況缺乏了解和監(jiān)控。和配備財(cái)務(wù)人員、實(shí)施恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理方式，便于母公司對子公司3.收支兩條線成員企業(yè)在商業(yè)銀行同時(shí)開立兩個(gè)賬戶，即收的監(jiān)督和約束;其次則要以內(nèi)部審計(jì)部門這一專門的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)入戶和支出戶，收入戶設(shè)為一般賬戶、支出戶設(shè)為基本戶，其多見

15、于構(gòu)，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行權(quán)威的審計(jì)工作，完善的財(cái)務(wù)管理制管理高度集中的企業(yè)集團(tuán)。此種模式優(yōu)點(diǎn)較多，如有效平衡內(nèi)部資金度和內(nèi)部審計(jì)制度將有效監(jiān)督、約束企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理開展?fàn)顩r。和調(diào)節(jié)資金余缺、最大限度防范資金風(fēng)險(xiǎn)和集中成員企業(yè)資金，企業(yè)3.財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)即內(nèi)部財(cái)務(wù)權(quán)利和責(zé)任分集團(tuán)保留成員企業(yè)銀行賬戶，并將此賬戶交由資金中心托管，使賬戶配的結(jié)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)層次較多，結(jié)合此特點(diǎn)，其高度集中，也使母公司高度控制著成員企業(yè)的收支，對其收支進(jìn)行事財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)做到層次有序、統(tǒng)分結(jié)合。母公司圍繞對子公司前預(yù)算、事中控制、事后分析等一系列監(jiān)控措施。此種模式也有不足的投資、管理和支持

16、等展開工作，其財(cái)務(wù)管理自然側(cè)重于研發(fā)預(yù)之處，其一賬戶間資金往來頻繁，結(jié)算成本增加，其二企業(yè)集團(tuán)一旦算、加強(qiáng)投資回報(bào)等方面，子公司則需要加強(qiáng)對工藝流程的成本操作不當(dāng)，則可能對成員企業(yè)的日常運(yùn)營帶來不便。管理等。有些企業(yè)集團(tuán)還存在控股子公司、參股子公司、直屬分廠協(xié)四、結(jié)語或分公司等，控股子公司的財(cái)務(wù)部主要進(jìn)行成本管理、財(cái)務(wù)分析企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)上實(shí)則是社會(huì)化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的等，會(huì)汁部則負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作，按時(shí)上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表;參股子公司產(chǎn)物。近年來，企業(yè)集團(tuán)由傳統(tǒng)粗放式經(jīng)營管理到符合現(xiàn)代企業(yè)制在遵守企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度基礎(chǔ)上，獨(dú)立開展自身財(cái)務(wù)管理度要求的節(jié)約型管理思路的逐漸轉(zhuǎn)變，要求以資金管理為核

17、心的事項(xiàng)，定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表;直屬分廠或分公司則可單設(shè)會(huì)計(jì)部，負(fù)財(cái)務(wù)管理模式在原有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與資金控制模式基礎(chǔ)上尋責(zé)內(nèi)部成本核算。求新的突破，以更加準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)資金分布、存量、流量、二)財(cái)務(wù)管理中的資金管理模式流向等內(nèi)容，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)略決策提供有力的支撐。1.銀行資金分析各開戶單位自行管理銀行賬戶，資金中心參考文獻(xiàn):借助于網(wǎng)銀系統(tǒng)完成對開戶單位資金信息的收集工作，當(dāng)使用資1王志剛.母子公司的財(cái)務(wù)管理小議.審計(jì)與理財(cái)，2005(11).金時(shí)，則向相關(guān)開戶單位拆借，其多見于資金管理初級(jí)階段或集2蒲小蘭.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系探討.制造業(yè)自動(dòng)化，2006(8).團(tuán)控制較為松散的企業(yè)集團(tuán)o此種模式優(yōu)點(diǎn)在于母公司只在需要3邵念榮.試論集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金監(jiān)管模式.商場時(shí)才調(diào)集資金;不改變開戶單位資金管理權(quán)，使得賬戶風(fēng)險(xiǎn)分離;現(xiàn)代化，2006(22).隨時(shí)與開戶單位現(xiàn)金流量預(yù)算相結(jié)合有效防止拆東墻補(bǔ)西墻的4李現(xiàn)實(shí).淺析集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)與資金管理信息化系統(tǒng)的建現(xiàn)象發(fā)生。此種模式缺點(diǎn)主要是對商業(yè)銀行在線資金分析系統(tǒng)過模方法.中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2005(10).分依賴，且只能解決開戶單位資金信息透明的問題，對其他資金5溫