管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造.docx

1、引言【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。 安達(dá)信公司宣言第 1 講 流程再造 管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生背景1 .概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克哈默(MichaelHammer )教授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR 即 Business Process Reengineering) 的 概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再

2、思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。JL企暈由曾低美四專簾屋工干旣 計(jì)幫機(jī)皓搏的創(chuàng)讓b”i訊川毗丁博士在199。年 垃鳶千畫汕葡土評握笛再瞧不量胃動(dòng)代 幣耀豐昕并墻” 一土申盲枝提出歧處留(lteMEDeer(D( tbe Corporitfoa) 十書，芽以“管星車倉的疋奉”件為訓(xùn)標(biāo)麵.*打豐人枕/srt (Buttotti肌卅】則為九寸耳代建卓建的管理丸師文一 來烏BS-JJF亠豐破善為卸羌駆和農(nóng)威.如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的

3、管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。*嗥鬧三友苕廊翠一丈昱*勒圻徵出的補(bǔ)*管聘0早代日豐試毛的舌也Z 卜(S愛殳耳他稱幅殳西*童知匕BPTQC.審三北事啟屯缶警馬JL WBP R.流程再造的意義通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?1】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中 一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉， 相當(dāng)于在手

4、術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。 由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備， 一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美 元；而且麻醉期間并不需要無菌， 完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室， 這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。 原來每天可 以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù) 收費(fèi) 5000 元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入 5 000元?！景咐?2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè) 擁有 500 名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制 造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有 5 名工作人員， 福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過

5、調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息 管理自動(dòng)化程度很高的原因。 于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工 人數(shù)從 500 人縮減到 125人，節(jié)省了一大筆資金。2流程再造的背景 賣赴問著叢室匕鮭嶺*轄幣矗* 訴二歩匕如不堆.也蔚習(xí)才就機(jī)弗金*1 慕三先4處汙JUI高號(hào)耳遣是關(guān)丁啊 M齊的丸辛俺弄t九桶花冊&亦尹叫扌* ft當(dāng)前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)(因?yàn)轭櫩?、競爭和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是C,所 以我們叫做“三C”挑戰(zhàn))：來自顧客的挑戰(zhàn)。 顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)， 因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)

6、。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)。 世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。3.目的提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要 300元就足夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。 只有最大限度地滿足顧客， 才能贏得市場。 以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。以人為本。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以

7、人為本的團(tuán)隊(duì)式管理?！咀詸z】關(guān)于流程再造的思考:(1) 你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是口否口(2) 簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。(3) 你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎?【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。

8、實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。 業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定 產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】引言本講重點(diǎn)】 流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓（19181992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）第 2 講 流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓（19181992 年）,（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。 組織條件是指組織結(jié)

9、構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、 以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地 策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施 工一一銷售一一物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部 一一設(shè)計(jì)部 工程部一一銷售部一一物業(yè)部一一售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程, 建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2- 1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“”內(nèi)劃“ V”。組織結(jié)構(gòu)是否正確(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？(2)管理幅度比較寬？ 窄？ 比較(3)流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？(4)管理幅度比較寬？比較寬？

10、比較關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？ 全部優(yōu)化？口流程式管理形成局部優(yōu)化？ 全部優(yōu)化？管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。 企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工， 形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理 的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的 管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建有煮的貼訊歡亞干凋甘負(fù)工內(nèi)奩陽就 勺可*,甲0雅朋囪車一

11、優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品。創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平， 更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn) 步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。建立合理的獎(jiǎng)懲

12、制度。對優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評選星級標(biāo)兵等；對犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè) 造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種 危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表2 - 1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段一一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè) 人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這 幾個(gè)人競爭領(lǐng)導(dǎo)

13、權(quán)形成危機(jī)。第二階段 自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公 司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán) 之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段一一控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進(jìn)行全面控制, 出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段一一官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí) 候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段一一其他危機(jī)競爭對手給你帶來的危機(jī)。市場規(guī)則變化帶來的危機(jī)。1建立危機(jī)感意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到， 我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。 員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行 變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這

14、樣的企業(yè)將來一定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。 有的員工對企業(yè)不關(guān)心， 老板發(fā)錢就干， 不發(fā) 錢就走。如果 70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機(jī)感審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。在公開場合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。 做出行為傳遞危機(jī)信息象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。2每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī) 劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。 制定

15、的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下， 兩年做一小改 動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。3企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。 企業(yè)的價(jià)值觀。 企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀， 要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工， 對價(jià)值 觀有著共同的認(rèn)識(shí)。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動(dòng) 做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對不敢遲到。樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。 建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。 建立一個(gè)良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范。自檢】選擇并判斷你的企業(yè)是否急

16、需進(jìn)行流程再造，在中用“V”選出真實(shí)處境。判斷 是否 滿足 流程 再造 的組 織條 件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以 人為本的觀念。是 否現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào) 動(dòng)員工的工作熱情。是 否員工愿意主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策， 有較強(qiáng)責(zé)任感。是 否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)自主權(quán)的危機(jī)控制權(quán)的危機(jī)官氣的危機(jī)其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn) 生較強(qiáng)責(zé)任感。是 否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán) 境滿意嗎？是 否【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員 工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)

17、劃，建立良好的企業(yè)文化。管理 流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造， 所以管理流程再造也叫做企業(yè) 再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會(huì)】引言【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖我就生活中的一條原則： 如果一件事情我不能在 5 分鐘之內(nèi)解釋清楚， 不會(huì)去使用它。菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）第 3 講 流程圖的繪制方法【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題 繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在 5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會(huì)去使用它。菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問題1.流程圖的通常畫法 一一矩陣式流程圖表3- 1矩陣式流程圖總裁運(yùn)營總監(jiān)生產(chǎn) 管理 部長物流公 司經(jīng)

18、理營銷 公司 經(jīng)理子公司 的經(jīng)理123456789橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。 部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用A,部門總監(jiān)用E,生產(chǎn)管理部用C, 物流中心用D,營銷公司用E,工廠或者子公司用F等等?？v坐標(biāo)是時(shí)間順序， 即先做何事，后做何事，按照時(shí)間順序編為 1、2、3、4、5、6、7、 8 9、10。2流程圖的層次第一個(gè)層次是公司級的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。第二個(gè)層次是職能部門的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管 理流程等。第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。 例如人力資源管理中的員工管理、 薪酬管理、 培訓(xùn) 管理及考核管理流程等。3流程圖的編號(hào)公司代號(hào)一一X （表示第X個(gè)層次）一一XXX （表示第X個(gè)層次的第XXX張圖） 編號(hào)為管理信息化提供依據(jù)。在ERP等系統(tǒng)里，編號(hào)代表節(jié)點(diǎn)。 節(jié)點(diǎn)一定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。 標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。注明流程的主管部門。4圖示方法流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：第一種圖形 橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。第二種圖形 矩形，表示