2012年11月采購環(huán)境考試精華版

1、采購環(huán)境必背資料第 1 章 理解組織1組織的概念及要素（ P2-3 ）概念： 以目標為導向的社會實體，具有特定結(jié)構(gòu)化的活動系統(tǒng)。要素：1）人；2）目標；3）結(jié)構(gòu)；4）管理 。第 2 章 私營組織的構(gòu)成與管理1私營組織的三種主要類型（ 1）個人經(jīng)營企業(yè) （或個體所有企業(yè)） ：單一所有者成立的企業(yè)，企業(yè)所有者對該企業(yè)的一切事務(wù)負有全部責任， 它們是完全私有的，只對自己負責。表 2-1 個人經(jīng)營企業(yè)的優(yōu)缺點 優(yōu)點缺點企業(yè)容易建立，管理和法律費用很低生意依靠所有者的資金，但資金可能有限且難以籌措大筆資金幾乎沒有會計和保持帳簿規(guī)定貸款只能通過個人擔保所有者可以自由決定經(jīng)營方式所有者承擔所有財物責任所有者

2、獲得所有的經(jīng)營利潤所有者必須依賴自己的能力運營企業(yè)2）合伙企業(yè) ：由兩個或兩個以上的人所有，他們擁有并經(jīng)營企業(yè)，分擔責任和義務(wù)，分享利潤。表 2-2 合伙企業(yè)的優(yōu)缺點 優(yōu)點缺點合伙人共同承擔責任；專業(yè)技術(shù)資源更廣泛由于一項決定需要所有合伙人共同商議因此自由度相對于個人經(jīng)營企業(yè)減少了資金來源渠道多于個人經(jīng)營企業(yè)決策緩慢、管理增加由于可以獲得更多擔保，更易于籌措資金利潤被分割合伙人共同承擔企業(yè)的債務(wù)責任，個人責任減少雖然責任被分割了，但是責任不是有限的（ 3）有限責任公司 ：屬于 設(shè)立公司 的企業(yè)，已經(jīng)正式注冊登記，成為獨立的法律實體，分為 私營有限責任公司 和 上市公司 兩種形式。 表 2-3

3、有限責任公司的優(yōu)缺點 優(yōu)點缺點股東承擔有限責任有一些關(guān)于成立和管理有限責任公司的規(guī)章制度和法律手續(xù)出售股票可以籌措大量資金由于制定年度財務(wù)報告而公開了財務(wù)狀況董事可以利用專業(yè)能力經(jīng)營公司董事需要定期向股東匯報證券交易不改變公司的資本基礎(chǔ)股票交易可能導致所有權(quán)的改變，從而影響到公司管理和指導的方式2有限責任公司管理權(quán)、所有權(quán)如何劃分（P20）在有限責任公司中，股東就是 所有者 ，他們以購買公司股份的形式進行投資，并期待從中獲得回報，不必負責 公司的運營。股東投票選出代表其利益的董事對公司進行日常的管理，如果認為董事不符合其要求，則可以通過投 票解聘董事，并聘用新的董事。股份有限公司的 管理權(quán) 歸

4、董事所有，他們具有專業(yè)的知識和技能，負責公司的日常 管理工作，管理的權(quán)力通過董事會行使。3私營有限責任公司與上市公司的主要區(qū)別（P21）自測 2.1 私營有限責任公司沒有在證券交易所 上市 ，因此公眾不能就該公司的股票進行交易，即所有權(quán)是封閉的、私有 的，上市公司則可以通過證券交易所進行募股。另外，私營有限責任公司的規(guī)模 小于上市公司。4成立有限責任公司的流程（ P22）公司的代表到公司注冊局向注冊人員遞交有關(guān)材料，主要包括公司簡章和公司章程。 公司簡章： 公司名稱，其 英文名稱后必須包括 Ltd. 或 plc 字樣；注冊登記辦公地址；公司資本金，也稱核定股本金。 公司章程： 董事的任命 和權(quán)

5、限；股東大會和投票的相關(guān)規(guī)定；股票種類以及不同股票所享有的不同權(quán)利；股份轉(zhuǎn)讓的規(guī)定和程序。 5需要對私營部門進行管理的理由（P24）（ 1）在服務(wù)、質(zhì)量和價格方面給消費者提供保護。（ 2）防止提供基礎(chǔ)服務(wù)的私營公司牟取暴利。（3）保護市場內(nèi)的其他公司。 （ 4）維持競爭市場，防止私有壟斷的發(fā)展。（ 5）保護國內(nèi)公司的利益，防止國外公司進入并侵占國內(nèi)市場。（ 6）保護國家利益和公共福利。6行政管理機構(gòu)的責任（ P25）（1）為希望在市場中做生意的公司頒發(fā)或更新營業(yè)執(zhí)照；（2）制定良好的實踐標準，包括保護消費者、安全作業(yè)、質(zhì)量標準和服務(wù)水平；（3）處理公眾投訴，包括行業(yè)、市場、產(chǎn)品或具體公司的任何

6、問題；（4）監(jiān)督并審計公司在市場中的行為，包括符合標準、服務(wù)水平和利潤水平；（5）接收并檢查關(guān)于公司績效的周期性報告、賬目和回報；（ 6）監(jiān)督市場內(nèi)的競爭水平；（7）溝通并促進市場工作，以保持客戶的信任；（8）管理并規(guī)范實踐，發(fā)布警告，控制并處罰重復出現(xiàn)的不規(guī)范的操作；（ 9）向政府報告； （ 10）撤銷營業(yè)執(zhí)照。7行政管理者制定的規(guī)章制度對公司采購活動的影響（P26）（ 1）符合標準： 采購部門需要保證有關(guān)公司活動的產(chǎn)品和服務(wù)遵守相關(guān)的標準和規(guī)格。（ 2）健康與安全： 所有采購活動、產(chǎn)品和服務(wù)必須符合相關(guān)的健康與安全標準。（ 3）環(huán)境： 所有采購活動、產(chǎn)品和服務(wù)必須符合相關(guān)的環(huán)境規(guī)定。例如，

7、按產(chǎn)品的要求使用規(guī)定的原料和部件。（ 4）成本： 主要與管理者對生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)制定的最高價格有關(guān)。采購部門需要保證為購買公司產(chǎn)品或服務(wù)的 第三方交付的是成本有效的解決方案。（ 5）治理： 在進行采購或外包給第三方時，采購部門需要遵循正直、謹慎和法定的采購流程。（ 6）清晰的查賬索引： 要求采購部門保留主要交易文件，證明他們公平、正直，按照法定流程進行采購。（ 7）歐盟指令： 盡管通常指公共部門采購，也應(yīng)用于公共事業(yè)（例如能源、水利和電信），要求采購部門在采購產(chǎn)品或服務(wù)時按照規(guī)定的流程進行，即可以實現(xiàn)透明化、公平性、審計和競爭。（ 8）適當?shù)姆?wù)水平： 尤其是公司選定第三方供應(yīng)商提供與客戶接觸

8、的服務(wù)時。 8私營部門終止和關(guān)閉的原因、方式（P28）原因：（ 1）財政原因； （ 2）戰(zhàn)略決策。方式：（ 1）公司被下發(fā)關(guān)閉命令，進行整頓管理； （2）公司被收購，并入新公司后，被收購公司解散；（3）作為戰(zhàn)略決策的一部分，公司被其所有者正式關(guān)閉。9私營部門終止和關(guān)閉對各方面造成的影響（P28）（ 1）宏觀經(jīng)濟： 造成國家經(jīng)濟損失；減少市場內(nèi)的競爭；造成其他組織或市場的行業(yè)關(guān)系緊張；減少稅收收入； 增加福利負擔；其他公司或市場領(lǐng)域中投資者喪失信心。（ 2）社會經(jīng)濟： 增加地區(qū)失業(yè)率；喪失社區(qū)的地方雇主。（ 3）個人： 員工失去收入；造成公司員工和會員的恐慌和焦慮。（ 4）客戶： 喪失供應(yīng)商；威

9、脅供應(yīng)安全；造成轉(zhuǎn)換供應(yīng)的成本。（ 5）供應(yīng)商： 造成未支付的賬單和發(fā)票；喪失客戶和未來收入；若他們依賴關(guān)閉公司，要承擔無力償還的風險。（6）投資者和金融家： 造成財政損失和未付債務(wù)；喪失投資 / 沒有投資回報。10利潤動機對采購的主要影響（ P30） 價格只是采購產(chǎn)品和服務(wù)的總成本的因素之一，需要與質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)規(guī)格保持有效的平衡。只考慮價格的采購僅注意了采購決策中的一個因素，是不恰當?shù)?。只考慮價格的采購造成危害的例子 有 4 個：（ 1）購買廉價產(chǎn)品會降低質(zhì)量。這種產(chǎn)品會造成額外的浪費和/ 或重復工作，從而產(chǎn)生額外成本。這些成本遠遠高出了價格上的節(jié)省。（2）采購更低成本的服務(wù)，造成不滿意

10、或者內(nèi)部的額外工作。（3）使用廉價而劣質(zhì)的原材料生產(chǎn)產(chǎn)品危害銷售，從而損害公司的形象并減少公司收入。（4）貨物的價格低，但是他們需要昂貴的維護和升級的費用。初始價格很便宜，但是整個成本過高。第 4 章 公共部門組織的類型1公共部門行政管理者對公共部門采購的影響（P59)符合標準；健康與安全；環(huán)境；正直和可信；清晰的查賬索引；歐盟指令；適當?shù)姆?wù)水平。 注：參考 P26“行政管理者制定的規(guī)章制度對公司采購活動的影響”知識點。2公共部門的多個競爭性目標（表4-2 ）（ P61）（ 1）社會目標（ 10 個）：保護財產(chǎn)、法律秩序；保衛(wèi)國土；機會平等；最低水平的社會基礎(chǔ)設(shè)施；財富再分配；健 康的獲得與

11、維持；環(huán)境質(zhì)量；最低水平的社會收入和福利；教育；應(yīng)對老齡化和衰弱問題。（2）經(jīng)濟目標（ 6 個）：更高的經(jīng)濟增長水平；保護新生產(chǎn)品（受到競爭影響）；當?shù)鼗虻貐^(qū)經(jīng)濟發(fā)展；特殊行業(yè)或技術(shù)的發(fā)展；行業(yè)或技術(shù)轉(zhuǎn)換的投資；保險并平衡國家用于生產(chǎn)和兌換的成本。公共部門的 多重目標 （經(jīng)濟目標和 / 或社會目標）將導致各目標之間出現(xiàn)競爭，會發(fā)生究竟哪個是最重要的目 標這樣的爭執(zhí)。你不可能一次達成所有目標，必須有先有后，尤其是在資金或 資源有限 的情況下。 3多重利益相關(guān)者的需求對公共部門采購的影響（P63）（ 1）對責任的需要； （ 2）對正直的需要； （3）公共資金使用中的成本效率和效益； （ 4）透明的

12、采購過程和合 同授予標準； （ 5）公開、不歧視、公平競爭； （6）符合管理制度； （ 7）投訴程序； （ 8）政策與程序。 第 7 章 采購組織 1組織結(jié)構(gòu)的類型（概念、特點、適用性）（ P97）（1）職能型結(jié)構(gòu)概 念： 圍繞關(guān)鍵任務(wù)及組織執(zhí)行的職能活動進行組建。該結(jié)構(gòu)趨向于集權(quán)化結(jié)構(gòu) ，每個部門向董事會匯報。特 點：提供了非常明晰的命令鏈，鼓勵各職能部門技能的 專業(yè)化 ，然而這樣可能分裂組織，讓各部門只關(guān)注 他們自己的任務(wù)，不能為了公司的利益而合作。適用性： 主要用于產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量有限、只在有限幾個國家進行貿(mào)易的組織。（2）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)概 念： 組織圍繞不同的成套產(chǎn)品和（或）地區(qū)進行組建，

13、每個事業(yè)部有職能代表，從而在不同的業(yè)務(wù)單元和 地理區(qū)域間創(chuàng)造了 分權(quán)化結(jié)構(gòu) 。特 點： 有助于給各個業(yè)務(wù)單元或分部進行授權(quán)，包括它們的責任和義務(wù)，讓職能部門更貼近客戶。 適用性： 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要用于提供多重產(chǎn)品（服務(wù)）或者在多個地理區(qū)域進行貿(mào)易的組織。（3）矩陣結(jié)構(gòu)概 念：是通過職能制和事業(yè)部制的 組合 進行組織，試圖從兩種結(jié)構(gòu)中吸取各自的優(yōu)勢，根據(jù)需要將不同領(lǐng)域 的專家集中 于一起成立項目小組。成員可能有 多個領(lǐng)導 。其事業(yè)部形式趨向于圍繞其產(chǎn)品和 / 或客戶 細分組建，而職能報告則對董事會承擔明確的責任。優(yōu)點：（1）將不同專業(yè)人員集中，共同工作，可以提高組織的協(xié)調(diào)性，改善內(nèi)部關(guān)系。 （

14、2）能夠根據(jù)不同的視角對市場進行分析和判斷，考慮綜合因素做出決策。（3）決策更能代表組織的整體利益，而非某個部門的利益。（4）每個部門保持自有的指揮鏈，同時也能夠與其他部門緊密協(xié)作，這樣更易于傳播專業(yè)知識和經(jīng)驗。 缺點：（ 1）結(jié)構(gòu)復雜 。員工通常是雙匯報制（兩個老板） ，會導致員工忠誠性的沖突，時間和精力的安排會有矛盾。（2）責任和職責的劃分較為復雜 。（ 3）采用團隊工作方式，因此 會議較多 。（ 4）專家型的員工有可能同時處于多個項目小組之中而導致精力不足 。（5）有可能 影響決策的效率 。適用性： 高度不確定性，復雜的技術(shù)，中長期項目，內(nèi)部依賴性和高度差異性的企業(yè)。2兼職采購的優(yōu)缺點（

15、 P103） 優(yōu)點：（1）完成采購任務(wù)。 （ 2）發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢。 （3）獨立的支出。缺點：（ 1）缺乏專業(yè)的支出管理。 （2）對于一個組織，如果有關(guān)于道德、供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)和（或）招標規(guī)格以及程序 的具體政策，那么就有未能遵守這些政策的風險。還有就是擔心與政策相矛盾，缺乏全面效率，以及潛在的商業(yè) 風險。（ 3）不能給采購角色全部時間。員工還有其他全職責任。3集權(quán)與分權(quán)（ P105）表 7-2 （ 1）概念 ：1）集權(quán)： 決策的責任、權(quán)利和義務(wù)位于組織的一個焦點，并受到高度的控制； 2）分權(quán)： 決策的責任、權(quán)利和義務(wù)分布在組織的不同部分。（ 2）集權(quán)制的優(yōu)點（也是分權(quán)制的缺點）表現(xiàn)在 7 個方面 ：由

16、于在一個地方制定， 決策容易 溝通和協(xié)調(diào)；由于在單一地點，容易發(fā)展工作的一致性； 控制資源分配更容易；存在 規(guī)模經(jīng)濟 （由于一個地點） ，從而減少管理費用和重復工作；使用 專業(yè)技能 的更多機會；制定決策的質(zhì)量和速度得到改善；容易 標準化 ，實施并遵守政策和程序。 （ 3）分權(quán)制的優(yōu)點（也是集權(quán)制的缺點）表現(xiàn)在 7 個方面 ：責任被轉(zhuǎn)移到各個地方，因此增加了買進效率、增加了工作動機、滿意度和事業(yè)心； 可以利用當?shù)丨h(huán)境、文化和客戶需求更好地制定決策；管理客戶服務(wù)更容易； 更有可能發(fā)展技能和輪崗培訓，因為員工需要適應(yīng)環(huán)境，承擔不同角色； 盡快做出本地決策，不需要參考總部的意見；由于運營環(huán)境的日益改進

17、，獲得更多的客戶和產(chǎn)品知識； 采購更“可見”，更可能參與到本地事務(wù)當中。4采購外包的優(yōu)缺點（ P108）表 7-3 優(yōu)點：（1）通過與其他采購組織聚集產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟 ；（ 2）可以帶來 專業(yè)服務(wù) ，從而提供更好的服務(wù)；（3）風險回報結(jié)構(gòu)可以保證 激勵 服務(wù)提供商提供最佳的服務(wù)； （4）通過第三方進行管理可以 創(chuàng)造管理效率 ；（5） 第三方可以吸收對采購活動的需求波動，適當?shù)恼{(diào)節(jié)他們的資源。缺點：（ 1）組織失去關(guān)鍵商業(yè)技能和知識基礎(chǔ)； （2）可能惡化保密風險和知識產(chǎn)權(quán)的保護；（ 3）產(chǎn)品和服務(wù)的聚集可能失去組織的特色要求；（4）產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)從客戶和消費者那里又遠離了一步；（5）需

18、要額外的管理層管理第三方服務(wù)提供商。第 8 章 供應(yīng)市場與供應(yīng)鏈1供應(yīng)市場的類型（概念、對采購的影響、企業(yè)采取的策略）（ P116）（ 1）壟斷： 只有單一參與者的高度限制的供應(yīng)市場。例如廢水污水服務(wù)處理供應(yīng)商。在該地區(qū)只有一家供應(yīng)商， 沒有其他選擇。在這種情況下，供應(yīng)商對買主有相對較高的勢力，價格也可能很高。企業(yè)可以請求政府監(jiān)管部門加 強監(jiān)管，以保護消費者及權(quán)益。（ 2）寡頭壟斷： 只有極少數(shù)幾個（通常 2 至 6 個）參與者的限制供應(yīng)市場。由于競爭水平相對有限，市場對潛在 買主保持相對的議價勢力。企業(yè)可以根據(jù)自己的需求，綜合比較幾個寡頭的產(chǎn)品和服務(wù)后進行選擇。（ 3）買主壟斷： 由一個買主

19、主導的高度限制的采購市場。例如煙草種植者只能把煙草賣給一家香煙公司，他是產(chǎn) 品的唯一買主。與壟斷相反，買主可以使用這個議價勢力地位從供應(yīng)商處獲得可能的最好條款。企業(yè)可以利用自己 的主導地位控制購買產(chǎn)品的價格。（ 4）壟斷集團： 參與者相互串謀從而控制價格。在企業(yè)聯(lián)合情況下，組織間同意以比在自由市場高的價格出售他 們的產(chǎn)品。例如石油輸出國組織（ OPEC），通過限制石油的生產(chǎn)和銷售，保持高價，獲取高額利潤。 2代理商的作用（ P122）（ 1）把各方和同盟 聚集 到一起。通過把多方團體組織在一起以及支持談判，為供應(yīng)鏈增值。（2）提供 關(guān)鍵介紹 。（ 3）輔助銷售 。（4） 提供額外的市場信息 許

20、多是各自領(lǐng)域的專家（信息不對稱） 。（5）管理 上游/下游的關(guān)系。（6）代表一個客戶或供應(yīng)商（進行談判或公關(guān)等目的）。3代理商的特點（ P122）（1）服務(wù)提供商。提供非有形產(chǎn)品。 （ 2）處于客戶的“可信的建議者”的地位。 （ 3）不直接參與供應(yīng)鏈合同，但 是幫助建立交易并談判。 （4）通常有一個市場“專家”。 （ 5）使用信息和知識是他們區(qū)別于其他主體的主要特征。（6）平衡雙方信息不對稱，為客戶帶來價值。代理商了解市場，付錢讓他們幫助你。第 10 章 采購方法1現(xiàn)場采購的適用條件（ P143）（1）產(chǎn)品容易確定或設(shè)計； （ 2）價格隨市場動態(tài)而波動，因此需要在指定時間將價格固定；（3）需要

21、立即進行采購/使用/消費；（ 4）可以即時支付； （5）可以一次性滿足訂單； （6）貿(mào)易條款和條件雙方都可以接受。 2與現(xiàn)場采購相關(guān)的主要風險（ P154）自測 10.1 （ 1）如果產(chǎn)品在價格最高時購買，會很快失去價值；（ 2）質(zhì)量（易腐壞產(chǎn)品） ；（ 3）要求運輸或配送；（ 4）外幣波動（當交易是跨越國界的） ；（5）通過網(wǎng)絡(luò)或電話進行的交易，要避免安全風險。 3長期供應(yīng)關(guān)系的優(yōu)缺點（ P145）長期供應(yīng)關(guān)系的優(yōu)點：（1）它們降低重復招標、重復簽訂合同的成本；（ 2）它們提升效率和生產(chǎn)力； （3）它們實現(xiàn)更大的經(jīng)濟規(guī)模；（4）可以獲得服務(wù) /供應(yīng)的最惠條款； （ 5）更加關(guān)注交付和質(zhì)量，而

22、不是贏得下一個訂單；（6）它們降低退出和 / 或轉(zhuǎn)換供應(yīng)的成本； （7）它們提高供應(yīng)商和買主的知識； （8）可以提高協(xié)作和持續(xù)改進；（9）建立并保持有效的溝通和共同的理解； （ 10）可以保持有效的買主杠桿作用。長期供應(yīng)關(guān)系的缺點：（ 1）關(guān)系過度緊密，造成滿足心理，失去競爭力；（2）創(chuàng)新可能變成窒息性的；（3）轉(zhuǎn)變成本可能增加，買主被供應(yīng)商所束縛，產(chǎn)生依賴性；（4）建立并保持長期關(guān)系要求額外的管理資源和時間，這對于一些采購是不必要的；（5）一些需求經(jīng)過一段時間發(fā)生了變化，而長期關(guān)系可能不能滿足新的需求；（6）關(guān)系中期的合同變化可能代價很高，而且具有破壞性；（ 7）買方可能失去對市場的認識；（

23、 8）可能建立過度的供應(yīng)信任，從而造成更多服務(wù)的依賴性；（ 9）可能失去有效的買主杠桿作用；（10）關(guān)系可能變得陳腐，毫無生產(chǎn)力。4低值訂單的采購方法（ P150）（ 1）采購卡 ：采購卡是很多組織使用的一種普遍方式。就像信用卡一樣，允許持卡人在特定的權(quán)限內(nèi)采購產(chǎn)品或 服務(wù)。該卡被限制只能購買指定項目，因此限制了欺騙性使用的可能性。每個月末，組織會受到一個整月支出的對 賬單，用于對賬。組織可以使用這個信息跟蹤支出趨勢，保證花銷得到了恰當?shù)墓芾?。?2）旅行消費卡 ：其使用方法和采購卡完全一樣，但是僅限于旅行支出（如火車票、旅館住宿、飛機票、停車等） 這些卡在組織當中可能比采購卡的用途更廣，因此

24、對兩種卡要有不同的運作計劃。（ 3）產(chǎn)品目錄搜尋 ：很多低值訂單品項都被整理到產(chǎn)品目錄中便于識別和訂購。供應(yīng)商提供大量的庫存項目以備 選擇，并且為他們的客戶運作每月結(jié)賬系統(tǒng)讓買主可以通過電話、傳真或電子郵件進行訂購。目錄中典型的項目包 括：文具、辦公用品、公司工作服、工具零配件、 IT 耗材、 IT 外設(shè)等。（ 4）電子采購 ：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子商務(wù)的引入形成眾多有效的采購創(chuàng)新，包括電子采購、電子供應(yīng)源搜尋、在線目 錄等。實際上，供應(yīng)商正為買主提供在網(wǎng)絡(luò)上訂購產(chǎn)品的機會，從而節(jié)約了時間和管理成本。（ 5）小額現(xiàn)金 ：是管理低值訂單項目的一種非常傳統(tǒng)的方法。實際上，公司提供一個“浮舟”，員工可以使用

25、它 購買貨物并返回收據(jù)。這個系統(tǒng)卻充滿了潛在損失或者被欺騙的風險，因此，專業(yè)實踐中不鼓勵使用小額現(xiàn)金。第 11 章 招投標程序 1招投標的前提（ 5 個適于使用競爭性招投標的條件） （P162） （1）購買的貨物和服務(wù)的 價值必須足夠大，招投標的花費是值得的。 （2）清楚地定義貨物和服務(wù)的 規(guī)格 。（ 3）市場必須有 足夠數(shù)量 的供應(yīng)商；（ 4）必須有 足夠的招投標時間 。（ 5）供應(yīng)商必須在技術(shù)上 符合資格 并且有能力滿足要求，同樣，它們必須確實想得到這個交易。 2招投標過程（ P164-165 ）（ 1）準備招標文件 ：典型的招標文件包括：必要的原料、服務(wù)或者設(shè)備的規(guī)格（包括數(shù)量，質(zhì)量以及

26、技術(shù)設(shè)計標 準）；與供應(yīng)商的預期關(guān)系描述；合同的建議條款和條件；標書評價標準的一般描述；投標人必須要遵循的、關(guān)于 投標者須知的細節(jié)說明、截止日期、聯(lián)絡(luò)方式以及任何與程序有關(guān)的內(nèi)容；對投標人明確其投標目標的要求。（ 2）預審投標資格 ：通常會登廣告，然后潛在投標人被邀請?zhí)峤灰环荨巴稑艘庀驎?，買主從“投標意向書”收 集到的信息來選擇最好的有預審資格的候選人名單。這份名單上的投標者會收到投標邀請。（ 3）投標邀請 ：投標邀請 （ITT）包括需要遵循的程序和投標者須知的具體說明及所需產(chǎn)品和服務(wù)的范圍/ 規(guī)格。ITT 包含的文件 有：投標人須知；授予過程的綜述；范圍和目標；規(guī)格；工程量清單；定價要求。

27、（ 4）問題以及更多信息 ：在投標的過程中，有的時候必須要向投標者發(fā)出更多信息，幫助他們準備出價。這可能 是由于一個投標者提出了問題或者發(fā)現(xiàn)了新信息。新信息應(yīng)該以書面形式送達每一個投標人，這樣就沒有信息交流 的誤解或者曲解。相同的信息應(yīng)該同時發(fā)送給每一個投標者，給予各方面同樣的考慮。（ 5）對提交標書評估： 一旦收到標書，招標人需要對提交的投標標書進行評價并排列出價。評估是根據(jù)一些預先 決定的標準進行的，包括成本、服務(wù)、質(zhì)量、交付以及創(chuàng)新。（ 6）標后談判 ：排出標書順序后，買主邀請前幾名投標者來討論他們的出價并澄清相關(guān)問題。通過討論，可以進 行進一步談判來改變供應(yīng)商投標的內(nèi)容。 這一過程被稱

28、為標后談判。 標后談判討論的典型問題 包括：投標的價格； 合同的條款和條件；截止日期和交付時間；應(yīng)用的方法和過程；質(zhì)量標準；范圍；資源。（ 7）授予合同 ：招標過程的最后階段。實際上，標書包含供應(yīng)商的一份正式要約。如果接受了表面價值，那么在 供應(yīng)商的標書中概述的條款和條件則變成通過的合同。3電子投標的潛在優(yōu)勢（ P170 自測 11.5 ） （ 1）競爭性： 通常比書面招投標產(chǎn)生更好的結(jié)果； （2）透明度： 因此較少欺詐的機會； （3）快速進行： 總耗時比書面招投標要短； （ 4）效率高： 電子招投標行政管理更少； （ 5）審核跟蹤： 保留所有電子記錄，便于審查和區(qū)分責任。第 12 章 采購的

29、最佳實踐 1標桿管理的概念及類型（ P178-180 ） 概念： 是一種測量并提高產(chǎn)品、服務(wù)的持續(xù)過程。該過程包括學習其他行為（通常是更好的） , 比較與其自身 的實踐。標桿管理通過借鑒學習其他更好的實踐，然后用它們加強自身的表現(xiàn)，從而提高自身的運營績效。標桿管理分析的四種類型（范圍） ：（1）內(nèi)部的： 對部門間差異進行分析，在內(nèi)部職能、生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)部門/ 團隊間作比較，并相互學習經(jīng)驗；（ 2）競爭性的： 與合作者或競爭對手作比較，相互學習更好的經(jīng)驗；（ 3）職能性的： 對職能原理進行一般性比較，可能在一種行業(yè)中比較，或進行跨行業(yè)比較；（ 4）一般性的： 組織與它們的商業(yè)程序進行比較，來自于任

30、何行業(yè)。 2標桿管理運行的一般步驟（ P179 表 12-1 ）（ 1）計劃。 為標桿管理選取部門或程序組；確定最佳競爭者；確定標桿管理；帶領(lǐng)合適的隊伍；決定信息和數(shù)據(jù) 收集方法；運用數(shù)據(jù)收集方法；準備與目標組織的互訪交流。（ 2）分析。 使用標桿管理數(shù)據(jù)比較組織和它的競爭者；把信息分類，創(chuàng)建專業(yè)的“能力中心”；理解“激活”過程及其績效測量。（ 3）開發(fā)。 制定新的績效標準；建立行動計劃，以達到目標。（ 4）改進。 實施具體行動并確保這些行動整合到商業(yè)過程中去。（ 5）檢查。 監(jiān)督所做的改進和結(jié)果；評審標桿管理。3標桿管理的優(yōu)點（給企業(yè)帶來的好處） （P184 實戰(zhàn) 12.2 ）：（ 1）顯著

31、減少浪費和重復工作； （2）增強對所做工作及所做效果的意識；（ 3）對過程的理解使管理工作更有效率； （4）幫助制定可靠的目標； （ 5）明確要改變什么及其理由； （6）消滅盲目和“并非他們的發(fā)明”的態(tài)度； （ 7）提供外部參考點； （8）讓組織能從外界學習。 4電子商務(wù)的好處（ P181）（1）節(jié)省大量 資金；（ 2）節(jié)省大量 時間 ；（3）更加 準確 ；（ 4）更新 更快 ；（5）更加 可靠 ； （ 6）改善商業(yè) 關(guān)系；（ 7）可靠的程序和信息 存儲 。5電子商務(wù)的風險（ P182 自測 12.3 ）1）數(shù)據(jù)系統(tǒng)安全和欺詐風險； （2）密碼和進入數(shù)據(jù)風險； （ 3）系統(tǒng)失敗、死機；4）系統(tǒng)

32、錯誤和電腦病毒； （ 5）建立和維護成本。第 13 章 理解客戶需求1了解客戶需求的幾個渠道（收集客戶反饋的方式）(P190-191 )（ 1）市場研究調(diào)查 ：包括與客戶進行的面談，以及由獨立的市場調(diào)查機構(gòu)代表其客戶進行的問卷調(diào)查。這一類型 的調(diào)查能夠得知消費者對于組織以及其產(chǎn)品的感性和理性認識。（ 2）反饋調(diào)查 ：許多商品和服務(wù)在出售時就附有調(diào)查問卷，供消費者填寫并返回。有時候公司會雇傭?qū)ｉT的客戶 服務(wù)機構(gòu)通過電話營銷的方式從客戶那里獲取反饋，希望通過這種方式使客戶能夠在電話中暢所欲言，免去填寫問 卷和郵寄所帶來的不便。（ 3）重點群體訪談 ：通常會邀請不同的公眾群體花上一段時間進行討論，給

33、出反饋信息。調(diào)查者通過重點群體訪 談深入了解客戶的想法和態(tài)度，因而，他們常常需要在公眾中選取具有代表性的訪談對象。（ 4）試驗和市場測試 ：處于開發(fā)階段的新產(chǎn)品常常需要一系列的前期測試和評估，以確保成功投放市場，這些實 驗會考察營銷、包裝、定價等因素，甚至包括諸如顏色、口味、外觀等功能性因素。組織確實了解消費者對產(chǎn)品的 感受是十分關(guān)鍵的，這樣才能保證在產(chǎn)品投放市場的時候獲得成功。（ 5）客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫 ：電子商務(wù)技術(shù)為買主和供應(yīng)商管理帶來諸多好處。電子銷售點技術(shù)使組織可以了解到 什么樣的產(chǎn)品被出售，出售價格是多少，出售地點在哪里，以及是通過哪一家零售商出售的。這就構(gòu)成了一個強有 力的客戶數(shù)

34、據(jù)庫，從而使供應(yīng)商能夠更為精確地了解消費者需求的本質(zhì)。（ 6）投訴 ：許多組織開發(fā)出了自己的客戶投訴系統(tǒng)，以確保能夠盡可能的獲得如何改進經(jīng)營的信息。這些公司也 希望，通過聆聽消費者的投訴，他們能夠及時善意地作出回應(yīng)，從而贏得消費者的忠誠。（ 7）內(nèi)部客戶 ：對于一個組織而言，內(nèi)部的各部門需要從他們的客戶和利益相關(guān)者那里獲取反饋信息。這將有助 于了解各部門的業(yè)績、效率以及他們所提供的服務(wù)的質(zhì)量，獲取反饋信息，并將其應(yīng)用于確認需要提高的領(lǐng)域。第 15 章 采購方式分類1原材料和農(nóng)礦產(chǎn)品采購的風險（ P216） （ 1）價格波動 意味著采購可能面臨價格過高的風險，而競爭者很可能以相對較低的價格購入同

35、樣的產(chǎn)品。（ 2）若所采購的農(nóng)礦產(chǎn)品是生產(chǎn)過程中的重要組成部分，則采購價格過高會給產(chǎn)成品成本 帶來十分明顯的影響。（3）有時你 不能 向顧客 轉(zhuǎn)嫁增加的生產(chǎn)成本 你公司產(chǎn)成品所面臨的市場并不像農(nóng)產(chǎn)品市場那樣易變。（ 4）如果農(nóng)礦產(chǎn)品的價格明顯下跌，則這些農(nóng)礦產(chǎn)品庫存的價值 也會相應(yīng)降低，從而可能帶來資產(chǎn)負債表問題。（ 5）如果農(nóng)礦產(chǎn)品的價格上漲幅度明顯高于公司產(chǎn)品價格的上漲幅度，那么還會出現(xiàn)現(xiàn)金流的困難 。2影響農(nóng)礦產(chǎn)品價格波動的主要原因（ P217）（ 1）利率的變動 ，如最低貨貸款利率發(fā)生變化； （ 2）幣值波動 ，如英國貨幣的購買力發(fā)生變化；（3）通貨膨脹 ，原因有可能是生產(chǎn)成本和勞動力

36、成本的上漲；（ 4）政府政策的影響 ，如進口管制和庫存；（ 5）供給方面的過?；蚨倘?； （6）與進出口貿(mào)易國之間的關(guān)系 發(fā)生了變化；（ 7）自然因素 ，包括天氣變化、不同季節(jié)和自然災(zāi)害等。它對于農(nóng)作物的收成具有舉足輕重的作用；（ 8）政治和經(jīng)濟的穩(wěn)定 ：戰(zhàn)爭、罷工、暴動和革命都會破壞經(jīng)濟和政治的穩(wěn)定，影響收成。3采購的貢獻（ P218）注：以書 P219 計算題為例解釋直接采購： 對于公司最終總盈利有重要貢獻，一個較小的成本節(jié)約卻可明顯改善公司盈利。間接采購： 不會直接影響產(chǎn)品的成本，然而對于公司最終贏利的影響同樣重大。4為庫存采購（ P221-222 ）（ 1）持有庫存的原因： 方便；儲備；

37、計劃失誤；防護。 （ 2）持有庫存的弊端： 儲存和搬運成本；占 壓了一部分營運資金；保險費用成本以及破損風險；庫存商品存在貶值的潛在風險。（ 3）減少庫存的建設(shè)性方法： 安排供應(yīng)商及時、準時交貨；減少訂單；提高生產(chǎn)預算的準確度；應(yīng)用電 子管理信息系統(tǒng)，在產(chǎn)品售出之后及時進行補貨；運用靈活的方法改變庫存水平；讓供應(yīng)商或分銷商代為持有庫存。第 16 章 采購對象分類1產(chǎn)品和服務(wù)的區(qū)別（ P231）（主要區(qū)別、其他區(qū)別）產(chǎn)品和服務(wù)的主要區(qū)別有 4 點：（ 1）是否具有實物形態(tài)： 產(chǎn)品有形；服務(wù)無形。 （ 2）可分離性： 產(chǎn)品可以脫離其生產(chǎn)者存在；服務(wù)不能。（ 3）同質(zhì)性： 產(chǎn)品的規(guī)格都是統(tǒng)一的；但服

38、務(wù)在每一次提供時都有所不同。（ 4）可保存性： 服務(wù)在交付點立即消失，不能保存；產(chǎn)品可以保存。產(chǎn)品和服務(wù)還有 5 點其他的區(qū)別：（ 1）產(chǎn)品通常較容易指定，因為它們是有形的；而服務(wù)很難給出事先的指定，因為它們不具有實物形態(tài)，同時又 具有不同的特性。 （ 2）產(chǎn)品的標準化生產(chǎn)較容易，因為生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝可以機械化；而服務(wù)的生產(chǎn)要求人的參與較 多，因此服務(wù)的提供質(zhì)量也因提供者的技術(shù)程度不同而不同。（ 3）購買前， 買者可以對產(chǎn)品有一個較為全面的分析；但是購買服務(wù)時就不可行。 （4）服務(wù)的質(zhì)量標準很難保證。 （5） 由于產(chǎn)品具有實物形態(tài)，并且具有同質(zhì)性，因此與 產(chǎn)品相關(guān)的成本分析和商業(yè)談判都更為容易；

39、評估服務(wù)的成本和價值則是一個較為復雜的過程。2服務(wù)陳述的內(nèi)容（ P237）服務(wù)陳述的定義： 說明希望合同一方履行的具體服務(wù)的陳述，通常會在其中指明所需服務(wù)的類型、水平、質(zhì)量 以及時間安排等。 服務(wù)陳述的典型內(nèi)容包括如下 7 點： （1）對所需服務(wù)的描述，包括需要滿足的目標。（2）說明在一定 范圍 內(nèi)包括和不包括的服務(wù)要素，使之明確。（ 3）關(guān)于服務(wù)提供的 具體描述 ：何時、何地、何種服務(wù)需要以何種方式提供，以及任何相關(guān)的質(zhì)量和技術(shù)標準。（4）對于應(yīng)該滿足的 條件 的具體說明，包括具體的標準、方法或流程，及對涉及人員的技術(shù)和專業(yè)水準的要求。（5）時間表：最終期限及其中重要的時間點。 （6）對服務(wù)

40、水平 的要求，包括對每一項服務(wù)構(gòu)成要素的衡量標準。（7）成本計算 ：對于服務(wù)的成本如何分割并且進行相應(yīng)的支付。3對供應(yīng)商所提供服務(wù)進行評價的主要指標（P238）自測 16.3 （1）能夠符合服務(wù)陳述的要求； （2）在提供服務(wù)方面具有能力提供服務(wù)； （ 3）以往提供過類似服務(wù)的經(jīng)驗； （ 4）價格和具體的細目分類； （ 5）服務(wù)供應(yīng)商自身的財務(wù)穩(wěn)定性。4采購服務(wù)時要考慮的因素（ P241）自測 16.1 （1）核實服務(wù)的供應(yīng)商確實可以提供符合規(guī)格的服務(wù)；（ 2）確保服務(wù)的各方面成本透明； （3）確保服務(wù)的供應(yīng)商能通過適當?shù)牧鞒毯蜆藴士刂品?wù)的供給，使其盡可能標準化；（ 4）服務(wù)的供應(yīng)商在提供類似

41、服務(wù)方面具有令人信服的能力和經(jīng)驗。5托管服務(wù)的優(yōu)缺點（ P240表 16-3 ）優(yōu)點缺點1. 節(jié)約時間和成本1. 增加了額外的管理費用2. 在技術(shù)問題上可以得到更多的支持和建議2. 有可能會出現(xiàn)管理上的重復3. 責任關(guān)系更為明確簡單（數(shù)量減少）3. 客戶脫離供給市場，存在著喪失市場信息的風險4. 將責任關(guān)系交給專業(yè)人員去處理4. 由于專業(yè)上的局限，托管服務(wù)供應(yīng)商的可靠性不穩(wěn)定5. 相應(yīng)減少與供應(yīng)商的訴訟糾紛5. 客戶自身對流程的控制力下降第 17 章 采購成本分類1資本支出與運營支出的區(qū)別（ P248）表 17-1 （ 1）職責 ：運營支出是采購的日常職責之一，采購部門在整個過程中起領(lǐng)導作用；

42、而資本支出通常屬于其他部門 的職責范圍，如生產(chǎn)部門、工程部門等，采購部門一般只是起支持性的作用。（ 2）資金 ：運營支出是從每天的運營預算中支付，每天進行檢查和調(diào)整；而資本支出的融資十分重要，對于組織 來說是一項投資。（ 3）產(chǎn)品 ：運營支出通常購買的是標準化的產(chǎn)品或服務(wù)；而資本支出購買的通常不是標準化產(chǎn)品。（ 4）付款 ：運營支出通常一次性付清款項；資本支出通常是分階段付款。（ 5）用途 ：運營支出購買的產(chǎn)品多用于消費；資本支出物品的價值作為組織的資產(chǎn)計入資產(chǎn)負債表。（ 6）殘值 ：運營支出幾乎沒有殘值（除非儲存） ；而資本支出一般會有殘值。（ 7）維護 ：運營支出不需要定期的專項服務(wù)和維護

43、；資本支出需要定期的專項服務(wù)和維護。第 18 章 國際視角1貿(mào)易集團的幾種類型（ P259）（1）自由貿(mào)易區(qū)； （2）關(guān)稅聯(lián)盟； （3）共同市場；（4）經(jīng)濟聯(lián)盟。 2全球化的主要驅(qū)動力量（ P263）表 18-3 （ 1）市場的全球化。 相似的消費者需求；全球性的消費者；可轉(zhuǎn)移的市場。（2）成本的全球化。 規(guī)模經(jīng)濟；資源 的效率；國家特定成本；高級產(chǎn)品開發(fā)成本。 （ 3）競爭的全球化。 相互依存；全球性的競爭者；大量進出口。（ 4）政府的全球化。 貿(mào)易政策；技術(shù)標準；所進入國政府的政策。 3為什么要進行國際采購（國際采購的原因）（ P264）典型的比較優(yōu)勢： 更廉價的勞動力；更熟練的技術(shù)工人；更有效率的基礎(chǔ)設(shè)施；更便捷的特定原料市場。 其他原因：（ 1）國內(nèi)市場可能不能提供 所需要的產(chǎn)品，因此同國外生產(chǎn)者直接進行貿(mào)易將比通過商人和進口商購