農(nóng)村信用社如何設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系——最經(jīng)典的績(jī)效考核案例及分析

1、第 1 頁(yè) 農(nóng)村信用社如何設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系 最經(jīng)典的績(jī)效 考核案例及分析 引言： 銀行這樣的金融企業(yè)相較于其 他行業(yè)是一個(gè)較為穩(wěn)定的行業(yè)，但是隨之出現(xiàn)的是員工工作沒 有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的狀態(tài)，且銀行現(xiàn)行的 薪酬激勵(lì)體系像 “大鍋飯 ”一樣，人人水平差不多，起不到薪酬 激勵(lì)的作用，這些問題嚴(yán)重阻礙了農(nóng)村信用社的進(jìn)一步發(fā)展。 那么農(nóng)村信用社如何搭建科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)體系，如何提高 員工的工作積極性，如何使員工與農(nóng)村信用社成為一個(gè)利益共 同體，就成為農(nóng)村信用社企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。科學(xué)有效的 薪酬激勵(lì)體系可以讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè) 績(jī)的大小相掛鉤的，從而提高員工的工作

2、積極性，在提高個(gè)人 績(jī)效的同時(shí)提高農(nóng)村信用社的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。 由此可見，搭建科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)體系是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)長(zhǎng) 足發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家 華恒智信為某農(nóng) 村信用社搭建薪酬激勵(lì)體系方案（ EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃）的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。 【客戶行業(yè)】銀行業(yè) 【客戶背景】 山西省某農(nóng)村信用社是一家 省屬大型金融企業(yè)，由地方財(cái)政、企業(yè)法人和個(gè)人投資入股的 地方性股份制農(nóng)村信用社，于 1999 年成立，全行下設(shè) 80 余個(gè) 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布市區(qū)。其目標(biāo)是將完成省內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)布局、 逐步向省外拓展輻射、擇機(jī)在境內(nèi)外資本市場(chǎng)公開上市的 “三步 走”發(fā)展戰(zhàn)略。把該農(nóng)村信用社打造成為資本充足、內(nèi)

3、控嚴(yán)密、 運(yùn)營(yíng)安全、服務(wù)和效益良好的，根植三晉、服務(wù)山西、面向全 國(guó)、走向世界的，具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的民族品牌銀行。 【現(xiàn)狀問題】 作為銀行這樣的金融企業(yè)，相比較其他行業(yè)來講， 是工作較為穩(wěn)定的一個(gè)行業(yè)，員工自身無(wú)形之中有一種自豪感。 員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，銀行面 臨著一個(gè)非常尷尬的局面：?jiǎn)T工工作沒有激情，處于一種安于 現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的狀態(tài)，整個(gè)員工隊(duì)伍缺乏積極向上的朝氣； 員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣在主動(dòng)地為客戶提供 各項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。而且，柜員間的收入 多是通過業(yè)務(wù)量來體現(xiàn)，在薪酬分配時(shí)也僅是分配到支行，然 后支行內(nèi)部進(jìn)行二次分配，

4、這樣，每個(gè)人的水平差不多，在收 入上彼此之間沒有多大的差別，同時(shí)受業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍的限制， 有能力之人無(wú)用武之地，只是在機(jī)械地做一些日常的工作，年 復(fù)一年、日復(fù)一日，激情自然被磨滅殆盡。 【華恒智信分析解 讀】 對(duì)于員工的有效激勵(lì)，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉 措。既然是激勵(lì)，就不能像大鍋飯一樣，人人有獎(jiǎng)，這樣做不 但沒有讓員工體現(xiàn)到激勵(lì)的好處，反而會(huì)磨滅工作的熱情，因 為沒有真正地體現(xiàn)出多勞多得的思想；對(duì)于企業(yè)來講，只能是 “出力不討好，花了錢也不能 北京華恒智信人力資源顧問有限公司 第 2 頁(yè) 讓員工認(rèn)可 ”。 該銀行在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，采取的是 分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式，這種分配

5、方法， 沒有具體到個(gè)人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中 沒有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會(huì)引起員工的不滿，打消工作的積極性。 同時(shí)，在員工工作過程中， 被動(dòng)等待式的服務(wù)方式對(duì)于銀行收益的增加有著嚴(yán)重的阻礙作 用，員工僅是在按部就班地去完成任務(wù)，不會(huì)為銀行是否真的 盈利而考慮方法，這樣就出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)干部愁白頭、員工工作樂 逍遙的狀況。所以，對(duì)于員工的激勵(lì)方式需要加以改變，激勵(lì) 的源頭在與績(jī)效，自然有效的激勵(lì)方式還依賴于有效的考核方 式相匹配。 【華恒智信解決方案】 要想真正地發(fā)揮每一名員工 的工作積極性，關(guān)鍵就在于讓員工與銀行成為一個(gè)利益共同體， 讓員工感受到其收益是與其

6、責(zé)任、能力、業(yè)績(jī)的大小相掛鉤的。 鑒于這樣的激勵(lì)管理理念，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)建議：引入 EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃。 將EVA與經(jīng)營(yíng)層以及員工的薪酬掛鉤，即把EVA增加值的一個(gè)部分回報(bào)給經(jīng)營(yíng)層和員工，從而創(chuàng)造出使經(jīng)營(yíng)層、 員工都更接近于股東的環(huán)境，使管理人以及企業(yè)的一般員工開 始像企業(yè)的股東一樣思考。按照 EVA 增加值的一個(gè)固定比例來 計(jì)算經(jīng)營(yíng)層及員工的獎(jiǎng)金是以 EVA 為核心的薪酬管理體系的思 路。 EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，實(shí)施的是紅利銀行制度。即將紅利銀行 的獎(jiǎng)金始終處于一種變動(dòng)的狀態(tài)，使經(jīng)營(yíng)層在思考方式和行為 上更多的趨于股東利益，從而使他們能夠著眼于公司的長(zhǎng)期發(fā) 展而做出比較好的企業(yè)規(guī)劃，并不斷追求持續(xù)

7、和長(zhǎng)期的改進(jìn)。 對(duì)于員工而言，讓他們?cè)诠ぷ髦幸卜e極思考如何工作才可以使 得銀行發(fā)展的更好，以一種雙贏的模式來激發(fā)人員的能力。與 傳統(tǒng)實(shí)行封頂?shù)募?lì)制度相比，紅利銀行制度最大的特點(diǎn)是將獎(jiǎng)金計(jì)酬和獎(jiǎng)金分開支付。它每年實(shí)際支付給經(jīng)營(yíng)層的紅利基 于更新的獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶余額，并將獎(jiǎng)金記入獎(jiǎng)金銀行中。如果獎(jiǎng) 金庫(kù)賬戶余額為負(fù)，則沒有獎(jiǎng)金支付。本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn) 到下一期。對(duì)于員工而言，其個(gè)人收入的增量部分與獎(jiǎng)金庫(kù)賬 戶余額相關(guān)，當(dāng)獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶余額為正時(shí)，其具有相應(yīng)的獎(jiǎng)金支 付分配。 在EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃思路指導(dǎo)下，對(duì)于員工的工作內(nèi)容 設(shè)計(jì)，可以根據(jù)不同產(chǎn)品線來設(shè)置不同的提成比例，員工根據(jù) 自己所掌握的業(yè)務(wù)技能范圍

8、及水平，進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的工作，充 分體現(xiàn)能者多勞、多勞多得。在 EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃模式下，銀行柜 員可以敏銳地感覺到銀行提供的各種產(chǎn)品的不同獲利能力，這 樣每位員工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力 的方向，這種自發(fā)的激勵(lì)效果就可以產(chǎn)生。 EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃，讓員工看到了收入增長(zhǎng)的方向，對(duì)于自發(fā)改變?cè)械墓ぷ髁?xí)慣 有很大促進(jìn)作用，同時(shí)帶動(dòng)銀行的運(yùn)用模式轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)上， 銀行員工一般不用走出銀行，是客戶去找銀行，銀行員工僅是 接受客戶的指令。實(shí)行 EVA 后，銀行員工將變得更具有進(jìn)取性， 他們留住當(dāng)前的客戶交談，希望獲得新的業(yè)務(wù)和機(jī)會(huì)，更可取 的是針對(duì)具體客戶的需求作出具體安排。他們的管理責(zé)任

9、轉(zhuǎn)向 為個(gè)人提供服務(wù)，使得銀行的運(yùn)營(yíng)模式有有所改變。EVA 使得員工的注意力更多地集中在能夠帶來最多 EVA 的產(chǎn)品上。這樣 員工對(duì)于各種產(chǎn)品的獲利能力熟爛于胸，這樣，銀行的業(yè)務(wù)拓 展也會(huì)由原先的存貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他獲利更多的業(yè)務(wù)。整個(gè)銀行 員工將會(huì)出現(xiàn) “無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^蹄 ”的工作狀態(tài)。 北京華恒智信人 力資源顧問有限公司第 3 頁(yè) 總之， EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃，使得激勵(lì)成為員工自發(fā)工作的 動(dòng)力，激勵(lì)不再是虛無(wú)縹緲、不再是空洞無(wú)味；這種方式使得 員工會(huì)主動(dòng)站在銀行股東的角度去考慮問題，有助于股東收益 的不斷提高。 【華恒智信總結(jié)與思考】 本案例中，華恒智信顧 問團(tuán)隊(duì)針對(duì)山西某銀行存在的獎(jiǎng)金分配系統(tǒng)不完

10、善、員工消極 被動(dòng)的問題，提出引入 EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃的解決方案。EVA作為一 種新型的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，體現(xiàn)了出了以銀行效益和價(jià)值為中心 的經(jīng)營(yíng)理念， EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃以增量績(jī)效對(duì)銀行管理者進(jìn)行考核， 使管理者更關(guān)注銀行效益的提高，更注意相關(guān)成本的節(jié)約，并 更重視職工積極性的提高，因此，對(duì)于以資金調(diào)撥為主要業(yè)務(wù) 模式的農(nóng)村信用社來說， EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃是比較合適、有效的激 勵(lì)方法。 首先，EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃改善組織的治理結(jié)構(gòu)，把股東、 管理者和員工三者利益在同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來，使職工 能夠分享他們創(chuàng)造的財(cái)富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。 其次， EVA 建立了獨(dú)具特色的上不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這種

11、沒有 上限的激勵(lì)使管理人員去發(fā)現(xiàn)并成功實(shí)施可以使股東財(cái)富增值 的行為。相反，傳統(tǒng)的激勵(lì)制度下，一旦獎(jiǎng)金封頂，經(jīng)營(yíng)層就 會(huì)去做侵蝕股東財(cái)富的行為。此外，EVA設(shè)置了其獨(dú)特的激勵(lì)系統(tǒng) “獎(jiǎng)金賬戶 ”，采用延期支付方式，以激勵(lì)管理者從銀 行的長(zhǎng)期發(fā)展來進(jìn)行相關(guān)規(guī)劃，避免即期支付引發(fā)的管理者操縱盈余和行為短期化傾向。在 “獎(jiǎng)金賬戶 ”制度下，一部分額外 的獎(jiǎng)金將被保存起來，以備以后業(yè)績(jī)下降時(shí)補(bǔ)償損失，從而防 止管理層為了短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)的企圖，同時(shí)激勵(lì)管理 層和員工增加工作時(shí)間，減少企業(yè)不景氣時(shí)的損失。 本次咨詢 項(xiàng)目中華恒智信提出的 EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃的薪酬激勵(lì)體系，對(duì)于以 資金調(diào)撥為主要業(yè)務(wù)模

12、式的農(nóng)村信用社來說，EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃是比較合適、有效的薪酬激勵(lì)方法。在華恒智信專家顧問團(tuán)隊(duì)和 農(nóng)村信用社企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的共同努力下， EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃薪酬激勵(lì)體 系在該銀行實(shí)現(xiàn)了順利落地，該行管理者對(duì)華恒智信顧問團(tuán)隊(duì) 的專業(yè)指導(dǎo)表示深切的感謝?？茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)體系可以讓 員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績(jī)的大小相掛鉤的， 從而提高員工的工作積極性，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)提高農(nóng)村 信用社的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。由此可見，搭建科學(xué) 有效的薪酬激勵(lì)體系是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。 引言： 銀行這樣的金融企業(yè)相較于其他行業(yè)是一個(gè)較為穩(wěn) 定的行業(yè)，但是隨之出現(xiàn)的是員工工作沒有激情，處于一種安

13、 于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的狀態(tài)，且銀行現(xiàn)行的薪酬激勵(lì)體系像 “大鍋 飯”一樣，人人水平差不多，起不到薪酬激勵(lì)的作用，這些問題 嚴(yán)重阻礙了農(nóng)村信用社的進(jìn)一步發(fā)展。那么農(nóng)村信用社如何搭 建科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)體系，如何提高員工的工作積極性，如 何使員工與農(nóng)村信用社成為一個(gè)利益共同體，就成為農(nóng)村信用 社企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)體系可以讓員 工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績(jī)的大小相掛鉤的，從 而提高員工的工作積極性，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)提高農(nóng)村信 用社的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。由此可見， 北京華恒智 信人力資源顧問有限公司第 4 頁(yè) 搭建科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)體系是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足 發(fā)展

14、的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專家 華恒智信為某農(nóng)村 信用社搭建薪酬激勵(lì)體系方案（ EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃）的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。 【客戶行業(yè)】銀行業(yè) 【客戶背景】 山西省某農(nóng)村信用社是一家 省屬大型金融企業(yè)，由地方財(cái)政、企業(yè)法人和個(gè)人投資入股的 地方性股份制農(nóng)村信用社，于 1999 年成立，全行下設(shè) 80 余個(gè) 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布市區(qū)。其目標(biāo)是將完成省內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)布局、 逐步向省外拓展輻射、擇機(jī)在境內(nèi)外資本市場(chǎng)公開上市的 “三步 走”發(fā)展戰(zhàn)略。把該農(nóng)村信用社打造成為資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、 運(yùn)營(yíng)安全、服務(wù)和效益良好的，根植三晉、服務(wù)山西、面向全 國(guó)、走向世界的，具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的民族品牌銀行。 【現(xiàn)狀問題】 作

15、為銀行這樣的金融企業(yè)，相比較其他行業(yè)來講， 是工作較為穩(wěn)定的一個(gè)行業(yè)，員工自身無(wú)形之中有一種自豪感。 員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，銀行面 臨著一個(gè)非常尷尬的局面：?jiǎn)T工工作沒有激情，處于一種安于 現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的狀態(tài)，整個(gè)員工隊(duì)伍缺乏積極向上的朝氣； 員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣在主動(dòng)地為客戶提供 各項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。而且，柜員間的收入多是通過業(yè)務(wù)量來體現(xiàn)，在薪酬分配時(shí)也僅是分配到支行，然 后支行內(nèi)部進(jìn)行二次分配，這樣，每個(gè)人的水平差不多，在收 入上彼此之間沒有多大的差別，同時(shí)受業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍的限制， 有能力之人無(wú)用武之地，只是在機(jī)械地做一些日常的工作，

16、年 復(fù)一年、日復(fù)一日，激情自然被磨滅殆盡?！救A恒智信分析解讀】對(duì)于員工的有效激勵(lì)，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。既然是激勵(lì)，就不能像大鍋飯一樣，人人有獎(jiǎng)，這樣做不 但沒有讓員工體現(xiàn)到激勵(lì)的好處，反而會(huì)磨滅工作的熱情，因 為沒有真正地體現(xiàn)出多勞多得的思想；對(duì)于企業(yè)來講，只能是出力不討好，花了錢也不能讓員工認(rèn)可 ”。該銀行在進(jìn)行獎(jiǎng)金 分配時(shí)，采取的是分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式， 這種分配方法，沒有具體到個(gè)人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面， 如果二次分配中沒有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均 分一下，就會(huì)引起員工的不滿，打消工作的積極性。同時(shí)，在員工工作過程中，被動(dòng)等待式的服務(wù)方式對(duì)于銀

17、行收益的增加 有著嚴(yán)重的阻礙作用，員工僅是在按部就班地去完成任務(wù)，不 會(huì)為銀行是否真的盈利而考慮方法，這樣就出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)干部愁 白頭、員工工作樂逍遙的狀況。所以，對(duì)于員工的激勵(lì)方式需 要加以改變，激勵(lì)的源頭在與績(jī)效，自然有效的激勵(lì)方式還依 賴于有效的考核方式相匹配?！救A恒智信解決方案】 要想真正地發(fā)揮每一名員工的工作積極性，關(guān)鍵就在于讓員工與銀行成 為一個(gè)利益共同體，讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績(jī)的大小相掛鉤的。鑒于這樣的激勵(lì)管理理北京華恒智信人力資源顧問有限公司第 5 頁(yè) 念，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)建議：引入EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃。將EVA與經(jīng)營(yíng)層以及員工的薪酬掛鉤，即把EVA增加值的一個(gè)部分回報(bào)

18、給經(jīng)營(yíng)層和員工，從而創(chuàng)造出使經(jīng)營(yíng)層、員工都更接近于股東的環(huán)境，使管理人以及企業(yè)的一般員工開始像企業(yè)的 股東一樣思考。按照 EVA 增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算經(jīng)營(yíng)層及員工的獎(jiǎng)金是以EVA為核心的薪酬管理體系的思路。 EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，實(shí)施的是紅利銀行制度。即將紅利銀行的獎(jiǎng)金始終 處于一種變動(dòng)的狀態(tài)，使經(jīng)營(yíng)層在思考方式和行為上更多的趨 于股東利益，從而使他們能夠著眼于公司的長(zhǎng)期發(fā)展而做出比 較好的企業(yè)規(guī)劃，并不斷追求持續(xù)和長(zhǎng)期的改進(jìn)。對(duì)于員工而 言，讓他們?cè)诠ぷ髦幸卜e極思考如何工作才可以使得銀行發(fā)展 的更好，以一種雙贏的模式來激發(fā)人員的能力。 與傳統(tǒng)實(shí)行封 頂?shù)募?lì)制度相比，紅利銀行制度最大的特點(diǎn)是

19、將獎(jiǎng)金計(jì)酬和 獎(jiǎng)金分開支付。它每年實(shí)際支付給經(jīng)營(yíng)層的紅利基于更新的獎(jiǎng) 金庫(kù)賬戶余額，并將獎(jiǎng)金記入獎(jiǎng)金銀行中。如果獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶余 額為負(fù)，則沒有獎(jiǎng)金支付。本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。 對(duì)于員工而言，其個(gè)人收入的增量部分與獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶余額相關(guān)， 當(dāng)獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶余額為正時(shí)，其具有相應(yīng)的獎(jiǎng)金支付分配。在EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃思路指導(dǎo)下，對(duì)于員工的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)，可以根 據(jù)不同產(chǎn)品線來設(shè)置不同的提成比例，員工根據(jù)自己所掌握的業(yè)務(wù)技能范圍及水平，進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的工作，充分體現(xiàn)能者多 勞、多勞多得。在 EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃模式下，銀行柜員可以敏銳地 感覺到銀行提供的各種產(chǎn)品的不同獲利能力，這樣每位員工都 可以清楚地知道自己能

20、力提高的方向和工作努力的方向，這種 自發(fā)的激勵(lì)效果就可以產(chǎn)生。 EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃，讓員工看到了收入增長(zhǎng)的方向，對(duì)于自發(fā)改變?cè)械墓ぷ髁?xí)慣有很大促進(jìn)作 用，同時(shí)帶動(dòng)銀行的運(yùn)用模式轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)上，銀行員工一般 不用走出銀行，是客戶去找銀行，銀行員工僅是接受客戶的指 令。實(shí)行 EVA 后，銀行員工將變得更具有進(jìn)取性，他們留住當(dāng) 前的客戶交談，希望獲得新的業(yè)務(wù)和機(jī)會(huì)，更可取的是針對(duì)具 體客戶的需求作出具體安排。他們的管理責(zé)任轉(zhuǎn)向?yàn)閭€(gè)人提供 服務(wù)，使得銀行的運(yùn)營(yíng)模式有有所改變。 EVA 使得員工的注意 力更多地集中在能夠帶來最多 EVA 的產(chǎn)品上。這樣員工對(duì)于各 種產(chǎn)品的獲利能力熟爛于胸，這樣，銀行的業(yè)務(wù)

21、拓展也會(huì)由原 先的存貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他獲利更多的業(yè)務(wù)。整個(gè)銀行員工將會(huì)出 現(xiàn) 無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的工作狀態(tài)。 總之，EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃，使得 激勵(lì)成為員工自發(fā)工作的動(dòng)力，激勵(lì)不再是虛無(wú)縹緲、不再是 空洞無(wú)味；這種方式使得員工會(huì)主動(dòng)站在銀行股東的角度去考 慮問題，有助于股東收益的不斷提高。 【華恒智信總結(jié)與思考】 本案例中，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)針對(duì)山西某銀行存在的獎(jiǎng)金分配 系統(tǒng)不完善、員工消極被動(dòng)的問題，提出引入EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃的 解決方案。 EVA 作為一種新型的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，體現(xiàn)了出了以 銀行效益和價(jià)值為中心的經(jīng)營(yíng)理念， EVA 獎(jiǎng)金計(jì)劃以增量績(jī)效 對(duì)銀行管理者進(jìn)行考核，使管理者更關(guān)注銀行效益的提高，更 注意相關(guān)成本的節(jié)約，并更重視職工積極性的提高，因此，對(duì) 于以資金調(diào)撥為主要業(yè)務(wù)模式的農(nóng)村信用社來說， EVA 獎(jiǎng)金計(jì) 劃是比較合適、有效的激勵(lì)方法