完整版中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計四步法

1、中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計四步法船小好掉頭， 中小企業(yè)沒有復(fù)雜冗長的報酬制度， 使企業(yè)能根據(jù)個人需要裁定其薪酬及 福利，具有明顯的創(chuàng)造性與靈活性。作為激勵機(jī)制的一個重要組成部分， 薪酬體系對于中小企業(yè)的競爭力而言往往起著更直 接、更深刻的作用。 毫無疑問， 在人才競爭日益激烈的今天， 如何利用薪酬以達(dá)到最佳的激 勵效果，從而能夠有效吸引、組建、 發(fā)展和保留一支高素質(zhì)且頗具競爭力的員工隊伍， 是中 小企業(yè)需要認(rèn)真思考的課題。中小企業(yè)的薪酬理念與目標(biāo)顯而易見， 中小企業(yè)不可能在薪酬機(jī)制上與已形成規(guī)模的競爭者相抗衡。 但這并不等于 說中小企業(yè)沒有自己的優(yōu)勢。從全面性和系統(tǒng)論的角度來分析，設(shè)計、完善、管理、

2、終止報 酬福利機(jī)制的成本是昂貴的，一個不正確或運(yùn)行錯誤的報酬計劃的成本自然也會“水漲船 高”。而小企業(yè)自身所具有的經(jīng)營靈活、形式多樣以及競爭力較弱的特點(diǎn)，使得它的薪酬體 系具有以下自身獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：1、員工參與在中小企業(yè)的薪酬設(shè)計中員工參與的可操作性比較高。 權(quán)變理論認(rèn)為員工對薪酬要求因 人而異，即有些人傾向于外在報酬（金錢等） ，另一些人則偏好內(nèi)在報酬（成就等） ，還有一 些人既追求外在報酬也重視內(nèi)在報酬。 因而， 采用傳統(tǒng)的全體員工統(tǒng)一的報酬模式將不能產(chǎn) 生較強(qiáng)的激勵作用。據(jù)國外企業(yè)的實踐證明， 中小企業(yè)薪酬系統(tǒng)的最佳形式是讓員工參與報酬設(shè)計過程， “自助餐式報酬” （也稱為彈性報酬） 。在

3、施行“自助餐式報酬”時應(yīng)注意以下三點(diǎn)：第一， 企業(yè)可為職工提供和列出一組成本相等的 “報酬套餐” 以供職工選擇， 使員工在滿足其需求 和個人偏好的前提下有最大限度的選擇機(jī)會。第二， 無論員工怎樣選擇， 企業(yè)的成本支出總是相同的， 但是對每個員工來說， 報酬的心理價值提高了， 這就等于企業(yè)不花成本而給員工 晉級加薪。第三，讓員工在與其利益相關(guān)的工作領(lǐng)域擔(dān)任設(shè)計者決策者，而不是被動角色， 這種機(jī)會本身就是滿足高層次需要的內(nèi)在報酬因素，因而有著內(nèi)在激勵的作用。2、公平合理薪酬制度要想有效發(fā)揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平的基礎(chǔ)上。根據(jù) J.S 亞當(dāng)斯的公平理論， “公平感是員工是否對獎勵感到

4、滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為 獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿足，激發(fā)動機(jī)。 ”因此，薪酬與績效掛勾是富有競爭性新酬制度 的一條基本原則， 好的薪酬方案一定是公平的。 有些中小企業(yè)的獎金發(fā)放較為隨意， 經(jīng)常只 因管理者的一句話， 引起員工心理上的不滿與攀比情緒。 在該種情況下， 公平原則被完全忽 略了，企業(yè)內(nèi)部一些不必要的沖突也會增加成本。 故而， 要做到薪酬公平合理，達(dá)到對內(nèi)公 平，企業(yè)薪酬設(shè)計必須反映崗位責(zé)任和能力大小， 也就是薪酬差別必須合理， 做好企業(yè)內(nèi)部 的職位評價和職位分析。 職位評價和職位分析是針對職位本身， 從職位的復(fù)雜性、 責(zé)任大小、工作量多少、 難易程度、 控制范圍、 所需知

5、識和能力以及工作態(tài)度等方面來對職位的價值進(jìn) 行量化評估。 職位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)， 也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平 的關(guān)鍵所在。3、增加激勵力度，收入與技能掛鉤中小企業(yè)的員工所承擔(dān)的勞動風(fēng)險也相應(yīng)加大， 所以員工與企業(yè)容易 為加強(qiáng)抗風(fēng)險能力， 中小企業(yè)適宜建立刺激性的薪酬制度，將員工 一種有效的方式是建立個人技能評估制度， 工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。 在實行按技能付酬后，由于經(jīng)營風(fēng)險大， 結(jié)為命運(yùn)共同體。因此， 的收入與企業(yè)效益、 企業(yè)銷售收入結(jié)合起來。 一種有效的方式是建立個人技能評估制度， 以 雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水， 工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同

6、級別。 基于技能的 薪資制度改變了管理的導(dǎo)向： 在實行按技能付酬后， 管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與 崗位級別一致， 而是最大限度地開掘和利用員工已有的技能。 這種評估制度最大的好處是能 傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。中小企業(yè)薪酬確定的程序1、薪資調(diào)查任何企業(yè)的人力資源部門都應(yīng)進(jìn)行適時的薪資調(diào)查， 中小企業(yè)無法例外。 但若在一個較 大的范圍內(nèi)進(jìn)行詳細(xì)的薪資調(diào)查， 這對于中小企業(yè)來說成本太高且毫無必要， 因此筆者建議 采取一些成本較低的信息渠道：1）通過招聘類報紙，網(wǎng)站等相關(guān)媒體查閱招聘求職廣告，從中了解你所想招聘的職位或員工的市場價格。2）目前全國很多城市都建立了勞動力市場工資指導(dǎo)價位發(fā)布

7、制度，企業(yè)可通過勞動保障行政部門的信息發(fā)布，了解有關(guān)崗位需求和工資信息。3）通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會，實現(xiàn)與同行定期的交流。4）對企業(yè)內(nèi)員工需求的調(diào)查。正如前文所述，了解員工的需求是薪酬體系建立的基礎(chǔ)。而且，它的操作方便、快捷、容易達(dá)成目標(biāo)。2、利用職位評估建立薪酬結(jié)構(gòu)在薪資調(diào)查之后， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況制定職位說明書， 在職位勞動評價四要素 （即勞動技 能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度和勞動環(huán)境）的基礎(chǔ)上，確定每個職位的特點(diǎn)和價值，然后根據(jù)職位評 估的結(jié)果把職位排序并確定每個職位的點(diǎn)值，然后確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)。3 、建立科學(xué)合理的績效評估體系評估時要建立多層次考核目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)把握SMART原則

8、。在該原則中，“ S”明確的(Specific ),“ mF是可衡量的(Measurable),A是可操作的(Attainable ),“R是相關(guān)的(Relevant),“T是有時限的(Time-defined )。4、形成薪酬制度、福利制度和長期激勵模式中小企業(yè)在員工福利方面擁有特別的創(chuàng)新機(jī)會，它應(yīng)該不囿于大企業(yè)的局限，應(yīng)設(shè)計低成本的、在滿足基本要求的基礎(chǔ)上采取有創(chuàng)新性的彈性福利計劃，同時分派專人來維護(hù)。此外。 該計劃的施行應(yīng)隨會計、稅收制度的變化而改變。最佳策略是，在企業(yè)起步階段，福利保持適度簡單不同員工有不同的水平， 隨著企業(yè)成長而逐步復(fù)雜起來。 有彈性的福利計劃重在提供一個氛圍，它會朝

9、著的福利需求。 薪酬政策有一個必然的趨勢， 那就是隨著企業(yè)的成長和財務(wù)能力的增強(qiáng)， 市場化水平逐漸得到提高。 而隨著企業(yè)日益成熟， 福利制度也會出現(xiàn)同樣的趨勢， 明智的作法是要時刻注意到企業(yè)現(xiàn)金流量、稅收及其選擇對企業(yè)財務(wù)的影響。股權(quán)與期權(quán)激勵已成為企業(yè)長期激勵的主要模式。在股權(quán)方式上， 企業(yè)可采取多種形式： 限定性股份、獎勵股、非限定股、股票增值權(quán)。有些企業(yè)主不太愿意轉(zhuǎn)讓股權(quán)，他們擔(dān)心股權(quán)轉(zhuǎn)移 會使他們失去對企業(yè)的控制， 而股票增值權(quán)和影子股票計劃， 是在允許核心的職業(yè)經(jīng)理人在不擁 有企業(yè)股票權(quán)的情況下， 可以分享企業(yè)股票增值的好處。 在這兩種情況下， 職業(yè)經(jīng)理人并不真正 擁有企業(yè)的股票。

10、有些企業(yè)主基于節(jié)約現(xiàn)金的偏好， 他們以股票支付報酬， 這也會造成一些實際性的問題， 稍不慎重即有可能使他們對企業(yè)失控。 至于選擇哪種支付報酬的方式， 取決于企業(yè)的戰(zhàn)略，如果企業(yè)的目標(biāo)是想在三、五年之內(nèi)全部付出 ”，則股票是最好的支付方式，也能激勵員工努力工作以創(chuàng)造價值， 因為他們同時可以獲得很大收益。 如果一個企業(yè)決定采取利潤分享計劃，那么面臨的問題便是如何實施這一計劃。限制性股票是一種選擇， 由于這種計劃通常要求經(jīng)營者在企業(yè)工作幾年，因而該計劃有時又被稱為經(jīng)營者的金手銬 ”。期權(quán)是另外一種選擇，通常有兩種形式：獎勵股和非限制股， 與利潤分享的計劃相似， 期權(quán)職業(yè)經(jīng)理人可以接受股權(quán)， 但每年也

11、能發(fā)揮 “金手銬 ”的作用，一般期權(quán)都涉及到轉(zhuǎn)讓份額問題， 只能實現(xiàn)其中的 25%.如果職業(yè)經(jīng)理人在未滿期限之前離開這個企業(yè)，剩余的股權(quán)將作為違約金勵股也有其劣勢：稅法對其股權(quán)的數(shù)量、時限、接受者的身份、最低持有期等都有明確的規(guī)定。而且，獎勵股中的股票價格不能低于承諾轉(zhuǎn)讓之日的平均市價。由于上述原因，企業(yè)也十分看好非限制股。非限制股能以市價打折的方式轉(zhuǎn)讓，這種股權(quán)的接受者可為企業(yè)的經(jīng)理、顧問及普通員工。非限制性股在延期支付報酬計劃中發(fā)揮著重要作用。越來越多的中小企業(yè)仿效大企業(yè)，對其職業(yè)經(jīng)理人以股票的方式來延期支付報酬,從而使他們在稅收方面享有減免。一家規(guī)模小但發(fā)展很快的企業(yè)通過二者結(jié)合的方式,

12、可以很好的實現(xiàn)其支付報酬的目的。總之，利潤分享計劃允許最大的靈活性,對于有錢的職業(yè)經(jīng)理人可以全部實現(xiàn)其股權(quán);而對于缺錢的或?qū)ζ髽I(yè)業(yè)績持觀望態(tài)度的職業(yè)經(jīng)理人,可以等待幾個月或幾年來實現(xiàn)其股權(quán)。這個計劃為企業(yè)在將來期權(quán)實現(xiàn)時提供了稅收優(yōu)惠,同時對職業(yè)經(jīng)理人形成一副金手銬”，而不必強(qiáng)迫他們購買企業(yè)股票。小學(xué)少先隊組織機(jī)構(gòu)少先隊組織由少先隊大隊部及各中隊組成， 其成員包括少先隊輔導(dǎo)員、大隊 長、中隊長、小隊長、少先隊員，為了健全完善我校少先隊組織，特制定以下方 案：一、成員的確定1、大隊長由紀(jì)律部門、衛(wèi)生部門、升旗手、鼓號隊四個組織各推薦一名優(yōu) 秀學(xué)生擔(dān)任（共四名），該部門就主要由大隊長負(fù)責(zé)部門內(nèi)的紀(jì)

13、律。2、中、小隊長由各班中隊公開、公平選舉產(chǎn)生，中隊長各班一名（共 11 名），一般由班長擔(dān)任，也可以根據(jù)本班的實際情況另行選舉。小隊長各班各小組先選舉出一名（共8個小組，就8名小隊長）然后各班可以根據(jù)需要添加小隊 長幾名。3、在進(jìn)行班級選舉中、小隊長時應(yīng)注意，必須把衛(wèi)生、紀(jì)律部門的檢查學(xué) 生先選舉在中、小隊長之內(nèi)，剩余的中、小隊長名額由班級其他優(yōu)秀學(xué)生擔(dān)任。4、在班級公開、公平選舉出中、小隊長之后，由班主任老師授予中、小隊 長標(biāo)志，大隊長由少先隊大隊部授予大隊長標(biāo)志。二、成員的職責(zé)及任免1、大、中、小隊長屬于學(xué)校少先隊組織，各隊長不管是遇見該班的、外班的，不管是否在值勤，只要發(fā)現(xiàn)任何人在學(xué)校內(nèi)出現(xiàn)說臟話、亂扔果皮紙屑、追 逐打鬧、攀爬欄桿、 亂寫亂畫等等一些違紀(jì)現(xiàn)象， 都可以站出來制止或者報告老 師。2、班主任在各中隊要對中、小隊長提出具體的責(zé)任，如設(shè)置管衛(wèi)生的小隊 長，管紀(jì)律的小隊長，管文明禮貌的、管服裝整潔的等等，根據(jù)你班的需要自行 定出若干相應(yīng)職責(zé)，讓各位隊長清楚自己的職權(quán)，有具體可操作的事情去管理， 讓各