內(nèi)部控制案例第06章案例18 樂視

1、內(nèi)部控制案例（第二版）一場債務危機引發(fā)的樂視案，是蓄意為之還是窮途末路？本案例是基于樂視集團的內(nèi)審底稿丟失問題和資金挪用問題分析內(nèi)部控制對企業(yè)管理的作用和影響。通過本案例的學習，結合我國經(jīng)濟發(fā)展的新動態(tài)，引發(fā)讀者深度思考內(nèi)部控制中的信息與溝通要素在企業(yè)風險管理中的運用，以及相關部門的監(jiān)管、引導作用，進而掌握信息溝通對企業(yè)運作產(chǎn)生的影響，以作為我國企業(yè)管理的思路參考。信息與溝通；內(nèi)部控制理論背景；企業(yè)管理樂視；內(nèi)部控制；財務分析內(nèi)部控制是企業(yè)、非營利組織乃至政府機構抵御外部風險、防止財務舞弊、提升管理績效、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。本案例通過對樂視被披露的信息，對其內(nèi)部控制的缺漏進行分析，從內(nèi)部

2、控制的五要素進行剖析，引發(fā)讀者的思考，對我國媒體、網(wǎng)絡行業(yè)的發(fā)展提出建議。01樂視公司背景02樂視帝國的風波03樂視內(nèi)部審計設計缺陷分析04樂視內(nèi)部控制審計缺陷分析05應對措施CONTENT。樂視公司背景 樂視成立于2004年，創(chuàng)始人賈躍亭，樂視致力打造基于視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端的“平臺+內(nèi)容+終端+應用”完整生態(tài)系統(tǒng)，被業(yè)界稱為“樂視模式”。 樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、大屏應用市場、電子商務、互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車等；旗下公司包括樂視網(wǎng)、樂視致新、樂視影業(yè)、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂視控股、樂視投資管理、樂視移動智能等。 樂視公司背景2014年樂視全生態(tài)業(yè)務總收入接近

3、100億元。2014年12月，賈躍亭宣布樂視“SEE計劃”，即是打造超級汽車以及汽車互聯(lián)網(wǎng)電動生態(tài)系統(tǒng)。2015年4月14日在北京舉行樂視超級手機發(fā)布會，以生態(tài)模式進軍手機行業(yè)。樂視公司背景（二）行業(yè)背景樂視以視頻起家，涉足地產(chǎn)、電視、手機、汽車、體育、影業(yè)、金融等多個領域，旗下上市部分，從2010年上市時市值約50億元到2015年市值千億元以上。樂視網(wǎng)屬于信息技術行業(yè)。信息技術是用于管理和處理信息所采用的各種技術的總稱。隨著信息化在全球的快速發(fā)展，信息產(chǎn)品和信息服務對于各個國家、企業(yè)、單位、家庭、個人都不可缺少。信息技術應用廣泛，使人們能夠高效進行資源優(yōu)化配置，已經(jīng)成為支撐當今經(jīng)濟活動和社會

4、活動的基石。（三）公司治理概況1.公司治理結構公司建立了較為完善的法人治理結構，設有股東大會、董事會和監(jiān)事會。股東大會是公司最高權力機構；董事會是公司的常設決策機構，是股東大會的執(zhí)行機構，下設戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會、提名委員會等專門委員會，執(zhí)行股東大會通過的各項決議并向股東大會負責；監(jiān)事會是公司股東大會的常設監(jiān)察機構，執(zhí)行股東大會賦予的監(jiān)督職能，代表全體股東對公司的經(jīng)營管理活動以及董事會、管理層實施監(jiān)督；公司總經(jīng)理由董事會聘任，在董事會的領導下，全面負責公司的日常經(jīng)營管理活動，并組織實施董事會決議。樂視股份公司結構如圖6-7所示。2.公司治理制度公司還按照上市公司監(jiān)管部門的要

5、求進一步加強了內(nèi)部控制制度建設，針對自身實際情況和業(yè)務發(fā)展需要，制定了內(nèi)幕信息知情人登記管理制度關聯(lián)方資金往來管理制度年報信息披露重大差錯責任追究制度等一系列制度文件。3.公司的組織架構公司董事會下設專門委員會，并制定了各專門委員會的議事規(guī)則。自設立以來，各專門委員會運轉良好，委員能夠履行職責，從而確保了公司的健康運行。公司已建立健全了獨立董事細則，獨立董事在公司募集資金使用、對外投資、對外擔保、關聯(lián)交易等方面嚴格按照相關規(guī)定發(fā)表獨立意見，從而起到了必要的監(jiān)督作用。公司設有行政部、財務部、證券部、法務部、人力資源部、市場部、網(wǎng)站部、技術與研發(fā)中心、營銷中心、廣告銷售中心、資源/版權合作事業(yè)部、

6、樂視TV事業(yè)部、投融資事業(yè)部等職能部門，并制定了相應的部門和崗位職責，各職能部門之間職責明確，相互制衡。公司各控股子公司在一級法人治理結構下建立了決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督反饋系統(tǒng)，按照相互制衡的原則設置內(nèi)部經(jīng)營及管理部門。4.內(nèi)部信息公司在內(nèi)部信息傳遞時已經(jīng)關注了下列風險：因報告系統(tǒng)不健全、內(nèi)容不完整，可能對整個生產(chǎn)經(jīng)營管理造成負面影響；內(nèi)部信息傳遞不及時、不通暢，可能導致決策失誤、相關政策措施難以落實；在內(nèi)部信息傳遞過程中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)的核心競爭力。二、案例概況（一）內(nèi)部審計工作底稿丟失2017年5月11日，樂視網(wǎng)（300104）發(fā)布了樂視網(wǎng)：中德證券有限責任公司關于公司2016

7、年度跟蹤報告的公告，披露了保薦機構中德證券就樂視網(wǎng)在公司內(nèi)部制度的建立和執(zhí)行、募集資金存放及使用、關聯(lián)交易三個方面發(fā)現(xiàn)的問題。保薦機構指出樂視網(wǎng)存在如下問題 ：（1）樂視網(wǎng)內(nèi)部審計部門與財務部門未進行物理隔離，存在合署辦公情況；公司內(nèi)部審計部門人員較少，未能全面有效開展樂視網(wǎng)及其控股子公司的內(nèi)部審計工作，內(nèi)部審計工作底稿部分缺失，未能切實履行每季度向董事會或者專門委員會進行匯報的職責。（2）樂視網(wǎng)信息技術 （北京） 股份有限公司副總經(jīng)理、樂視云計算有限公司法定代表人、董事長兼經(jīng)理同時兼任關聯(lián)企業(yè)樂視互娛科技有限公司法定代表人、執(zhí)行董事兼經(jīng)理，上述情形不符合深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板上市公司規(guī)范運作指

8、引中“2.1.3上市公司人員應當獨立于控股股東、實際控制人及其關聯(lián)人。”上市公司的高級管理人員在控股股東單位不得擔任除董事、監(jiān)事以外的其他行政職務。樂視網(wǎng)內(nèi)部審計工作底稿丟失，且丟掉的恰恰是有問題記錄的底稿，以至于內(nèi)部審計時無法查出樂視網(wǎng)資金挪用的問題，其實樂視網(wǎng)資金挪用金額達8.81億元。樂視網(wǎng)的保薦機構認為是內(nèi)控不到位使得樂視網(wǎng)出現(xiàn)了這樣的問題。（二）挪用資金1.樂視挪用閑置資金根據(jù)樂視網(wǎng)信息技術（北京）股份有限公司2015年度非公開發(fā)行A股股票預案募集資金三方監(jiān)管協(xié)議，樂視網(wǎng)平安銀行北京光華路支行募集資金專用賬戶募集的資金僅用于公司視頻內(nèi)容資源庫建設項目，包括電視劇、電影、綜藝、動漫、音

9、樂等版權采購和版權自制投入，而樂視網(wǎng)旗下的西藏樂視網(wǎng)信息技術有限公司是主要負責電視劇版權采購的主體。2016年8月至11月期間，樂視網(wǎng)在通過西藏樂視網(wǎng)使用募集資金向版權出售方購買版權時，由于部分擬購買版權的影視作品因監(jiān)管政策、演員變更、合同條款擬變更而重新進入談判期等原因，造成延期交付，而上述已提取的募集資金未立即轉回到平安銀行賬戶，西藏樂視網(wǎng)將其陸續(xù)轉入樂視網(wǎng)的賬戶，用于支付員工工資、稅費結算等上市公司補充流動資金用途，涉及的募集資金累計8.81億元。2016年年底，因上述版權談判后確定短期內(nèi)無法再采購，西藏樂視網(wǎng)將累計8.81億元全部轉回了平安銀行賬戶。樂視網(wǎng)經(jīng)自查，認為其實質(zhì)構成了使用部

10、分閑置募集資金暫時補充流動資金的情況，但未按照募集資金管理制度的相關規(guī)定，公司使用部分閑置募集資金暫時補充流動資金需提交董事會審議，并由獨立董事、監(jiān)事會、保薦機構發(fā)表明確意見。樂視網(wǎng)在2017年4月19日發(fā)布的使用閑置募集資金暫時補充流動資金的公告中披露了上述事件。樂視網(wǎng)認為，將8.81億元資金轉入樂視網(wǎng)賬戶用于補充流動資金的做法，沒有與募集資金投資項目的實施計劃相抵觸，不影響募集資金投資項目的正常進行，不存在變相改變募集資金投向和損害股東利益的情況。樂視網(wǎng)稱，在不影響募集資金投資項目正常進行的前提下，公司使用部分閑置募集資金暫時補充流動資金有利于提高募集資金使用效率，降低財務費用。2.樂視涉

11、嫌挪用易到資金早在2015年10月，樂視汽車曾對易到用車進行戰(zhàn)略投資，并以7億美元獲得后者70%的股權，成為其實際控股股東，并期望其能成為樂視生態(tài)鏈上的其中一環(huán)。樂視控股易到用車之后的一年時間內(nèi)，易到用車并未再融資，同時開展了大規(guī)模充值返現(xiàn)等營銷活動。據(jù)其官方對外數(shù)據(jù)顯示，自2015年11月17日舉行“100%充返”活動開始，至2016年6月30日止，共有超過653萬人參與，總金額超60億元。這明顯是一筆巨額用戶補貼，易到用車需要墊付不少資金。就在周航（易到原CEO）發(fā)聲明稱樂視挪用易到用車資金的前一天（4月16日），易到用車仍在對外宣傳“堅持補貼500天”“充返80%”“再來6天”等信息。三

12、、揭秘樂視違規(guī)內(nèi)部控制評價（一）控制環(huán)境評價內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，堵塞漏洞，消除隱患，有利于防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤、違規(guī)及舞弊行為，保護公司資產(chǎn)的安全、完整。樂視控制環(huán)境包括組織機構、人力資源、企業(yè)文化等。1.人力資源管理不善、組織能力滯后隨著公司上市和生態(tài)系統(tǒng)的構建，樂視的員工數(shù)量猛增，隨之而來的是，樂視在人力資源管理方面的缺陷日益凸顯。樂視旗下的樂視網(wǎng)歷年年報數(shù)據(jù)顯示，在上市前的2009年，樂視網(wǎng)員工數(shù)不過209人，2010年上市后，在冊員工373人；2014年年底，樂視網(wǎng)員工數(shù)

13、達到了3 501人；2015年年底的員工總數(shù)為4 885人，到2016年年底員工增長至5 389人。員工數(shù)量大量增加，但并沒提高工作效率，反倒是管理沒有跟上，許多人無事可做，上班遲到早退。樂視組織架構之多造成業(yè)務協(xié)調(diào)困難。2016年11月6日，樂視CEO賈躍亭向全體員工發(fā)出了一封題為樂視的海水與火焰的公開信。信中，他承認“公司生態(tài)的組織能力”相對滯后，在人員高增長情況下，管理能力沒有跟上，出現(xiàn)了“大公司病”的苗頭、人浮于事及組織效能不高等問題。2.企業(yè)文化建設不足企業(yè)文化是內(nèi)部控制的重要組成部分，是內(nèi)部控制的靈魂。企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的，為團隊整體所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營

14、理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。在缺少完備的制度規(guī)范和人員管理的情況下快速擴張，樂視忽略了企業(yè)文化的培養(yǎng)，容易導致員工和管理層追求短期利益，忽略長遠發(fā)展。在這種情況下，惡性循環(huán)將不斷發(fā)生。樂視應積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導和規(guī)范員工行為，培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實守信的經(jīng)營理念、履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風險防范意識。同時，董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設中應發(fā)揮主導和示范作用，企業(yè)文化建設既要注重“上下結合”，更應注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用。（二）風險評估機制評價作為內(nèi)部控制結構的一個重要組成部分

15、，企業(yè)應該展開風險評估，以識別潛在風險，并確定相應的應對措施。目前，樂視面臨巨大的風險挑戰(zhàn)，主要系財務風險管理出現(xiàn)漏洞所致，而樂視在風險評估方面顯然做得不夠充分，未能較好地評估企業(yè)面臨的各項風險并作出合理應對，其主要的風險表現(xiàn)為： 1.公司盈利能力波動的風險公司目前的主營業(yè)務為智能終端產(chǎn)品銷售、廣告業(yè)務、會員及發(fā)行業(yè)務，收入與互聯(lián)網(wǎng)市場及用戶黏性相關度較大。關聯(lián)方資金緊張、流動性風波，引發(fā)了一系列負面媒體報道，對公司聲譽和信譽度、公司供應商合作體系造成了較大影響，公司從產(chǎn)品供應到信用額度等均受到負面壓力，同時客戶黏性出現(xiàn)波動，造成公司電視會員等銷售收入下滑，上半年業(yè)績虧損。公司將不斷優(yōu)化、調(diào)整

16、、提升內(nèi)控管理水平，建立和完善內(nèi)部治理和組織結構，形成科學的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)以及經(jīng)營活動的有序進行，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，保持公司盈利能力的穩(wěn)定。2.公司現(xiàn)金流緊張的風險如上所述，關聯(lián)方資金緊張、流動性風波，對公司聲譽和信譽產(chǎn)生影響，對公司在金融機構的正常債券融資等帶來較大影響，銀行信貸等不能繼續(xù)正常發(fā)放。因公司存在較高金額的關聯(lián)交易，關聯(lián)方資金緊張、流動性風波，使得公司關聯(lián)方應收賬款增加，回款不能及時收回。以上都給公司現(xiàn)金流入帶來負面影響，公司現(xiàn)金流緊張將影響公司正常運營。公司通過與金融機構合作以及提供必要的增信措施、債轉股等各種方式，緩解目前現(xiàn)金流緊張的情況，

17、并且通過一系列內(nèi)部管理措施的調(diào)整及管理人員的匹配，希望能全面提升公司與金融機構及交易伙伴的深度合作關系，快速促進公司在財務管理、資產(chǎn)優(yōu)化等方面的提升。3.應收賬款回收風險20112017年樂視應收賬款情況見表6-2。截至2017年9月30日，公司應收賬款賬面價值為973 992萬元，占資產(chǎn)總額的比例為30.2%，較上個季度的26.9%增加3.3%，較高的應收賬款余額導致公司流動資金產(chǎn)生了一定程度的短缺。其中，關聯(lián)方應收賬款余額占總應收賬款的比例超過了50%，從整體上看，從2011年到2017年，公司應收賬款一直在上漲，尤其是在2016年增加較多。在主要報告期內(nèi)，公司現(xiàn)有正常業(yè)務中涉及部分關聯(lián)交

18、易；原有業(yè)務與結算延續(xù)導致關聯(lián)方應收賬款的發(fā)生；同時公司在報告期內(nèi)對上市與非上市體系進行切割，導致新增部分一次性關聯(lián)交易。4.資產(chǎn)負債率較高風險 20112017年樂視負債情況見表6-3。公司近幾年業(yè)務快速發(fā)展，截至2017年9月30日，公司負債余額為1 741 242萬元。其中，短期借款余額為300 836萬元，長期借款余額為100 000萬元，資產(chǎn)負債率達53.93%，較2016年有所下降。公司負債總額和資產(chǎn)負債率較高，增加了資金管理難度，同時也增加了利息費用的支出，從而帶來一定的償債風險。（三）控制活動評價1.內(nèi)部審計控制缺陷從內(nèi)審底稿缺失事件能夠看出樂視網(wǎng)的內(nèi)部審計未能切實履行每季度向

19、董事會或者專門委員會進行匯報的職責，這一行為也顯示了樂視網(wǎng)的內(nèi)部控制及相關制度還不健全。因為內(nèi)控建設得當?shù)脑?，則崗位分工明確，無論是單位層面還是業(yè)務層面，企業(yè)的各項流程都會很規(guī)范。在這種情況下，一方面，舞弊的風險加大，內(nèi)審工作效率也會提升；另一方面，內(nèi)控流程也規(guī)范了內(nèi)審工作，明確內(nèi)審應該將審計結果上報以維護企業(yè)利益?？梢?，內(nèi)審對于內(nèi)控的重要性是不能忽視的。內(nèi)控與內(nèi)審是相互作用的，雖然兩者的工作開展起來都會遇到一些問題，但對于企業(yè)的風險防范與控制來說是不可缺少的。3.營運分析控制樂視會出現(xiàn)資金挪用的問題，原因是其營運分析控制沒能有效實施，過于注重業(yè)績增長，而忽視企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，導致資金短缺。賈躍亭

20、曾經(jīng)在2016年的公開信中提到：“上市公司樂視網(wǎng)前三季度營業(yè)收入168億元，較去年實現(xiàn)翻倍增長?！睒I(yè)績是評價公司很重要的一個指標，這點不容否認，但前提是企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，而平穩(wěn)發(fā)展的前提是資金流不出現(xiàn)斷鏈。只關注營業(yè)收入，不擔心利潤，意義何在？更不用說公開信中提及的硬件免費策略，這樣增長的營業(yè)收入是否能持續(xù)，是否可以保證上市公司的盈利能力，都是需要引起重視的。另外，經(jīng)營管理問題還導致了很多高管的離職。因此，企業(yè)應建立營運分析制度，管理層可綜合運用生產(chǎn)、投資、籌資、財務等方面信息，通過不同方法對營運情況進行分析，對于發(fā)現(xiàn)的問題，應及時查明并改進。在樂視的業(yè)績公告中，目前公司已積極著手調(diào)整，大幅度壓縮

21、各項成本，并持續(xù)對主營業(yè)務進行恢復，保持公司經(jīng)營層面的核心競爭力，以使公司各項業(yè)務回到正軌，平穩(wěn)發(fā)展。2.預算控制缺陷預算控制也是財務控制，目的是明確各單位在預算管理中的職責權限，強化預算約束。樂視的預算控制未能滿足其快速擴張的需求，說明其管理存在缺失，未能形成有效的整體。首先，樂視員工數(shù)量迅速增加，并采用末位淘汰的制度進行人員更迭。從此可以看出，樂視并沒有做好大肆擴員的準備，面對大量涌進的員工，沒有全面的預算系統(tǒng)來規(guī)劃，更沒有完備的員工崗位指導規(guī)劃，才會導致招工的規(guī)則多變。擴張也好，招人也罷，這都是財務的失職導致的。公司的財務基礎如何，可供融資的資金提供方有哪些，公司目前的人員數(shù)量及成本，各

22、部門的收益與人均盈利情況如何等，因為沒有數(shù)據(jù)做參考，所以樂視才樂觀地估計了形勢，大肆招兵買馬，但城有多高糧有幾厚，估計在作出決策的時候沒有人能給出意見，那么勢必就要跟著感覺走了。供應商拉橫幅討薪的狀況出現(xiàn)，對于樂視這種規(guī)模的公司而言，絕對算得上是一次重大事故，可以說公司是沒有財務預算的，或者即便有預算也是一紙空談。樂視帝國風波但是，如今的樂視？樂視帝國的風波2010.8.12，樂視網(wǎng)（股票代碼300104）在創(chuàng)業(yè)板上市，成為中國A股第一家視頻公司。2015.4.28，樂視網(wǎng)的“為夢想窒息”走向巔峰，股價報收122元/股，市值一度沖上了1700億的頂點。2015年樂視網(wǎng)實現(xiàn)營收70.25億元，獲

23、得凈利潤5.73億元。2016.11.2，“樂視資金緊張，拖欠（手機）供應鏈廠商100多億元”的消息不脛而走。樂視網(wǎng)股價瞬間暴跌超過7%，市值蒸發(fā)近70億元。樂視債務危機爆發(fā)。2017.4.17 樂視網(wǎng)宣布公司因籌劃重大資產(chǎn)重組而停牌。2017.4.27，立信會計師事務所對樂視網(wǎng)出具無法表示意見審計報告。數(shù)據(jù)顯示，2017年全年，樂視網(wǎng)實現(xiàn)營業(yè)收入70.25億元，同比下降68%；歸屬上市公司股東凈利潤虧損138.78億元，同比下降2601.63%，上年同期為盈利5.55億元。2017.5.11，中德證券關于樂視網(wǎng)2016年度跟蹤報告的公告中提到了樂視網(wǎng)在內(nèi)部審計工作底稿部分缺失和樂視網(wǎng)挪用8.

24、81億元本該用作購買版權的資金發(fā)放員工工資的問題。2018.1.24，停牌半年的樂視網(wǎng)復牌。復牌后便開始了一路下跌的趨勢。從停牌的15元一直到現(xiàn)在的1.69元。從市值最高點1700億元跌到如今的67億元。樂視帝國的風波2019.4.26，樂視網(wǎng)發(fā)布2018年年報：截至2018年12月31日，樂視網(wǎng)實現(xiàn)營收15.58億元，凈利潤虧損40.96億元，歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)為-30.26億元。另一方面，負債達到119.35億元，其中包括應付票據(jù)及應付賬款33.55億元。公司2018年度經(jīng)審計凈資產(chǎn)為負，根據(jù)規(guī)定，公司股票將于當日停牌，15個工作日后深交所將作出是否暫停公司股票上市的決定。2019

25、.5.10，深交所發(fā)布公告稱，樂視網(wǎng)因觸及創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則（2018年11月修訂）規(guī)定的暫停上市情形，因此決定自2019年5月13日起暫停其股票上市。樂視帝國的風波樂視內(nèi)部審計設計缺陷分析1. 財務與內(nèi)審合署辦公，內(nèi)審底稿缺失 樂視公司內(nèi)審部門與財務部門未進行物理隔離，存在合署辦公情況，而且在2016年，樂視對外公布了審計報告，報告內(nèi)容稱樂視內(nèi)部審計健全有效，但是2017年卻被曝出丟失部分重要的審計工作底稿。內(nèi)審部門與財務部門本來就該是獨立的機構，內(nèi)審的職能之一就是監(jiān)督和審計內(nèi)部財務，審計財務部門是否合規(guī)，以減少錯誤與舞弊事件的發(fā)生，如果合署辦公，而且有問題的內(nèi)審底稿缺失，這些跡象都反映了樂

26、視公司的內(nèi)審部門設置存在問題，極大影響了內(nèi)部審計的獨立性。2.內(nèi)審部門人員較少，未能全面有效開展內(nèi)審工作 2017.5.11，中德證券關于樂視網(wǎng)2016年度跟蹤報告的公告中提到了樂視網(wǎng)“內(nèi)審人少導致未能全面有效開展工作”，可以看出樂視的內(nèi)審人員數(shù)量不足，根據(jù)創(chuàng)業(yè)板的編制要求是至少3人，但是樂視作為一個市值逾千億的大型企業(yè)，需要的內(nèi)部審計人員數(shù)量應該遠高于最低編制要求。企業(yè)內(nèi)部審計人員的配備數(shù)量、專業(yè)素質(zhì)水平以及職業(yè)道德在內(nèi)部審計工作中發(fā)揮著至關重要的作用。樂視缺乏專業(yè)的內(nèi)部審計人員，從而未能夠設計一套有效的內(nèi)部審計框架，就不能保證樂視內(nèi)部審計有效實施；在內(nèi)部管理上，樂視機構、業(yè)務、部門眾多的情

27、況下，要想進行有效的內(nèi)部審計十分困難。樂視內(nèi)部控制審計缺陷分析1. 研發(fā)支出資本化問題 樂視網(wǎng)在20132017年研發(fā)支出資本化率超過50%，而產(chǎn)品研發(fā)過程是漫長的，充滿風險與挑戰(zhàn)的，在如此之高的研發(fā)支出資本化率下，能否真正研發(fā)出具有技術可行性和市場的產(chǎn)品有待商榷，這提高了企業(yè)的重大錯報風險。 2011年-2016年間樂視網(wǎng)將共計26.93億的研發(fā)費用資本化，所有花掉的錢沒有進入損益表的費用，而是被做為“開發(fā)支出”項目當作了公司的資產(chǎn)。僅2016年就這樣處理了11.78億元。 樂視公司內(nèi)部的研究開發(fā)大部分只處于研究階段，不符合資本化的條件，但是花掉的錢不符合資本化的條件卻被資本化，這正正反映了

28、樂視公司內(nèi)部控制的有效性存在問題，然而內(nèi)部審計部門卻沒有及時查出來，由此可知樂視公司的內(nèi)部控制審計中的風險評估沒有做好。1. 研發(fā)支出資本化問題 樂視網(wǎng)2017年的年報中顯示“企業(yè)存在大量關聯(lián)應收賬款和預收賬款，截至目前，大部分關聯(lián)應收賬款未能收回“的字樣，并計提 60.94億元的壞賬準備，但在前期僅對關聯(lián)方應收賬款計提過1.2億元壞賬準備。如此之大的金額差距充分說明了企業(yè)內(nèi)部審計前期對于壞賬損失風險估計的審計失效，導致企業(yè)不得不作出在2017年計提巨額壞賬損失的決策。但在2017年之前，持續(xù)性低估應收賬款回收期可能會營造企業(yè)營收充足，業(yè)績良好的假象，而實際上企業(yè)面臨著應收賬款無法收回，資金鏈

29、斷裂的風險。這導致財務報表中利潤虛增，可能會掩蓋企業(yè)面臨的經(jīng)營風險，影響財務報表預期使用人的決策。2.壞賬準備計提問題 樂視網(wǎng)在2014年和2015年出現(xiàn)了凈利潤大于利潤總額的反常現(xiàn)象，主要是由于確認大額遞延所得稅資產(chǎn)。所得稅費用等于當期所得稅加遞延所得稅，樂視網(wǎng)正是利用大額的資產(chǎn)減值損失，存貨跌價準備，壞賬準備和可抵扣虧損，確認了大額的遞延所得稅資產(chǎn)。 管理層在明知企業(yè)經(jīng)營狀況惡化的情況下，仍然預期未來能夠取得充足的應納稅所得額，確認大量遞延所得稅資產(chǎn)的會計估計顯然是不恰當?shù)?，說明管理層可能存在極大粉飾報表和舞弊嫌疑，內(nèi)部控制審計存在著很大的漏洞。3.遞延所得稅資產(chǎn)確認問題 樂視網(wǎng)將擁有的影

30、視版權，非專利技術以及自主開發(fā)的軟件作為無形資產(chǎn)處理，預計使用壽命為十年，以直線法進行攤銷。而華誼兄弟將版權作為存貨處理，云南文化將版權作為文化資產(chǎn)處理。樂視網(wǎng)將獲取主營業(yè)務收入的版權作為無形資產(chǎn)的會計政策選用令人生疑，并且確定固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的要按預期經(jīng)濟利益的流入形式作出估計，影視劇等文化產(chǎn)品在剛剛推向市場時會吸引消費者的注意，而隨著時間推移可能無人問津，運用直線法攤銷而不采用加速法進行折舊攤銷顯然是不合理的，這可能是管理層運用此項會計估計進行前期少提折舊，虛增利潤，粉飾報表的一種手段，可能會增加重大錯報風險，可是內(nèi)部控制審計卻未能及時識別并反饋給公司進行整改。4.無形資產(chǎn)的確認攤銷問題

31、 樂視網(wǎng)一直采取擴張策略，從傳統(tǒng)的影視領域擴張到涉足手機、電視、新能源汽車、云計算等領域。如今，樂視已經(jīng)擁有關聯(lián)企業(yè)85家，但樂視無論在傳統(tǒng)的影視領域和新涉足領域都未能擁有強勁的核心競爭力，而且樂視網(wǎng)的營業(yè)收入與凈利潤不匹配。數(shù)據(jù)表明樂視公司2016年的營收為219.87億，而歸屬于母公司所有者的凈利潤只有5.55億，而且企業(yè)現(xiàn)金流不充足，這充分說明了盲目地擴展導致企業(yè)并不能進行合理的資源優(yōu)化配置，有資金鏈斷裂風險。企業(yè)會計人員為了能夠達到管理層的要求而不顧客觀事實，有偏向的選擇會計估計，表明樂視公司的內(nèi)審人員沒有切實履行好對會計部門的監(jiān)督責任。5.資金鏈斷裂危機應對措施 落實內(nèi)部監(jiān)督工作內(nèi)審

32、部門與財務部門物理隔離，加強自身獨立性，增加內(nèi)審工作人員的數(shù)量，保障人員儲備，開展各部門履行自身職責情況的審計工作，在權責明確的同時完善企業(yè)的管理樂視公司要提高內(nèi)部監(jiān)督人員的勝任能力，從選拔人才開始嚴格管控，成立一個復合型人才組成的專業(yè)團隊。同時保障對審計人員的繼續(xù)教有，定期組織學習採討會，督促財務人員學習關注政策動向，學習最新則務處理，內(nèi)部監(jiān)督人員強化責任意識，切實履行每季度向董事會或者專門委員會進行匯報的職責，及時根據(jù)掌提的信息為企業(yè)的經(jīng)營管理提出建設性意見，對內(nèi)部控制缺陷提出改進建議。（1）健全企業(yè)內(nèi)部審計部門，加強內(nèi)部審計管理 企業(yè)的一切活動都存在于內(nèi)部控制之內(nèi)，在審計項目工作中，不僅

33、要對每項業(yè)務涉及到的內(nèi)部控制的健全性和執(zhí)行情況進行有效評價，而且還要通過內(nèi)部控制評價，確定審計重點和審計風險更好指導審計工作。評價其能否能抵御和控制企業(yè)面臨的各種風險，關鍵控制和程序能否保證內(nèi)控目標的實現(xiàn)，要及時向管理層反映發(fā)現(xiàn)帶有普遍性、傾向性的問題和控制薄弱環(huán)節(jié)，內(nèi)審要對企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)要及時做出詳細的評價步驟和報告，并提出改進建議。管理層要要重視內(nèi)部審計的制度化、規(guī)范化、程序化管理以及隊伍建設，關注報告，采納報告中提出具有科學合理、行之有效的審計建議，使企業(yè)的職能部門的管理職能進一步規(guī)范和完善。（2）有效評價，及時反映加強企業(yè)內(nèi)部控制審計的途徑 企業(yè)應把內(nèi)部控制的監(jiān)督、評價作為

34、重要的工作內(nèi)容，專門評價，單獨立項。一些內(nèi)部控制的監(jiān)督、評價作為重要的工作內(nèi)容，專門評價，單獨立項。一些內(nèi)部控制存在的問題只是在查賬過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以選擇檢查、監(jiān)盤、觀察、計算、查詢及函證和分析性復核等方法全面有序的綜合評價和測試各部門、各環(huán)節(jié)。并依據(jù)審計部門的評價意見測試結果和編寫的審計報告。相關部門改進管理，完善制度，防范和化解企業(yè)各種經(jīng)營風險，提出強化內(nèi)控建設措施。（3）專門評價企業(yè)內(nèi)部控制單獨立項加強企業(yè)內(nèi)部控制審計的途徑 可以在業(yè)務流程層面上或者是企業(yè)層面上實施企業(yè)對控制有效性的內(nèi)部監(jiān)督和自我評價，包括:與外部人士的溝通、對運行報告的復核和核對、將信息系統(tǒng)記錄數(shù)據(jù)與實物資產(chǎn)進行核對、以及對其他未參與控制執(zhí)行人員的監(jiān)控活動等。內(nèi)部控制自評為企業(yè)提供了一個管理控制風險的工具，綜合控制了企業(yè)各方面，使企業(yè)對內(nèi)部控制有了更全面的了解。在內(nèi)控審計人員的幫助下，管理人員評估本部門內(nèi)部控制的有效性和恰當性，并提出報告。既明確本部門對企業(yè)內(nèi)部控制的責任，又熟悉本部門的控制過程。保證企業(yè)內(nèi)部人員良好而更有效地履行責任，降低了審計成本。（4）進行內(nèi)部控制自評加強企業(yè)內(nèi)部控制審