某某科技股份有限公司薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報

1、某某科技股份有限公司薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報新的分配政策的主要特點(diǎn) 1 、薪酬制度設(shè)計(jì)的總體思路 2 、設(shè)計(jì)的基本原則 3 、薪酬方案設(shè)計(jì)的基本步驟 3 、薪酬方案設(shè)計(jì)的二）公司目基本步驟（續(xù)前頁） （一）崗位職系劃分和適應(yīng)薪酬模式選擇標(biāo)薪酬總額一一薪酬總額基數(shù)確定（二）公司目標(biāo)薪酬總額一一薪酬總額基數(shù)確定（續(xù)前頁）（二）公司薪酬總額一一掛鉤調(diào)控機(jī)制設(shè)計(jì)（二）公司薪酬總額一一掛鉤調(diào)控機(jī)制之測算結(jié)果說明（二）公司薪酬總額一一掛鉤調(diào)控機(jī)制之測算結(jié)果說明（二）公司薪酬總額一一掛鉤調(diào)控機(jī)制之測算結(jié)果說明公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制之測算結(jié)果說明（二）公司薪酬總額掛鉤調(diào)控機(jī)制之測算結(jié)果說明（二）公司薪酬總額一一

2、掛鉤調(diào)控機(jī)制之測算結(jié)果說明（二）公司薪酬總額一一掛鉤調(diào)控機(jī)制之測算結(jié)果說明（三）崗位工資制設(shè)計(jì)工資等級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 崗位工資等級結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)制： （三）崗位工資制設(shè)計(jì)工資等級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)一一工資等級結(jié)構(gòu)示意圖續(xù)上頁） （三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）三）崗位工資制設(shè)計(jì)（續(xù)上頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)工資組合結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 崗位工資制組合單元崗位工資制設(shè)計(jì)績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配辦法三）崗位工資制設(shè)計(jì)績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 （續(xù)前頁） （三）崗位工資制設(shè)計(jì)績效工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)績效 工資掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì)一

3、一績效工資 掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）（三）崗位工資制設(shè)計(jì) 年度獎金掛鉤 機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（三）崗位工資制設(shè)計(jì)一一年度獎金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）獎金測算示例（三）崗位工資制設(shè)計(jì)一一年度獎金掛鉤機(jī)制總裁獎勵基金勵基金是為獎勵非股東優(yōu)秀骨干員工而專設(shè)的激勵性專項(xiàng)資金。的來源為公司未分配利潤。 總裁獎勵基金的使用辦法另行專門制定。 （四）銷 售系列工資模式設(shè)計(jì) （四）銷售系列工資模式設(shè)計(jì)（續(xù)上頁） （五）計(jì)件工資 制薪酬設(shè)計(jì) （六）部分可社會化服務(wù)性崗位的薪酬設(shè)計(jì) （八）薪酬管理設(shè)計(jì) 崗位工資制員工套級套檔原則 具體套級套檔辦法 總部崗位工資制套級套檔實(shí)施 辦法 從合理避稅的角度看

4、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)的必要性 完，謝謝！ 事業(yè)部 1 一、銷 售收入 銷售成本 銷售費(fèi)用 二、銷售利潤 管理費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用 三、營 業(yè)利潤 事業(yè)部 2 一、銷售收入 銷售成本 銷售費(fèi)用 二、銷售利潤 管理 費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用 三、營業(yè)利潤 事業(yè)部 3 一、銷售收入 銷售成本 銷售費(fèi)潤用 二、銷售利潤 管理費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用 三、營業(yè)利公司）營業(yè)利潤 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用一財務(wù)費(fèi)用四、利潤總額一所得稅（15% 五、凈利潤一法定公積金（10% 任意公積金（10%六、未分配利潤（ 25%） 圖示：華爍科技的主要利潤指標(biāo)示意圖1 3 2刀1各事業(yè)部以營業(yè)利潤指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)本部 職能部門則采用公司的利潤總額指標(biāo)完成

5、情況與績效工資進(jìn)行工效掛鉤， 以促使本部職能部門同時對各事業(yè)部營業(yè)利潤總額和公司的管理費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任 1 1 1事業(yè)部崗位工資制員工的績效工資兌現(xiàn)公式為：事業(yè)部績效工資應(yīng)發(fā)總額刀事業(yè)部員工個人績效工資標(biāo)準(zhǔn)X績效工資發(fā)放比例事業(yè)部績效工資發(fā)放比例 與事業(yè)部營業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下：120%實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率40%事業(yè)部績效工資發(fā)放比例 （120% X）超目標(biāo)部分40%，120%】（ 0，40%】 事業(yè)部營業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率 個人應(yīng)發(fā)績效工資 崗 位工資X績效工資比例X考核期事業(yè)部利潤目標(biāo)達(dá)成率對應(yīng)的發(fā)放比例X個人績效考核結(jié)果占比 事業(yè)部績效工資分配機(jī)制 績效工資發(fā)放比

6、例上下限設(shè)計(jì)考慮因素：一是保障基本生活；二是工資總額可控。公司職能部門崗位工資制員工的績效工資兌現(xiàn)公式為： 員工當(dāng)期績效工資 （績效工資標(biāo)準(zhǔn)累計(jì)值 *績效工資對應(yīng)發(fā)放比例) *所在部門績效工資占比 *個人績效工資占比 - 個人前期累計(jì)實(shí) 發(fā)績效工資總額 職能部門績效工資發(fā)放比例與公司利潤總額目標(biāo)達(dá)成率掛鉤， 上有封頂，下有保底，具體掛鉤比例如下： 120% 實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率 40% 公司績 效工資發(fā)放比例 (120% 8) 超目標(biāo)部分 (40% 120% (0, 40% 公司營 業(yè)利潤目標(biāo)達(dá)成率 公司職能部門員工績效工資實(shí)行滾動發(fā)放。 員工按月預(yù)支 個人績效工資標(biāo)準(zhǔn)的 40%；其余 60%按照季

7、度績效考核結(jié)果，季度兌現(xiàn)滾動累計(jì)應(yīng)發(fā)績效工資的 80%，剩余 20%績效工資根據(jù)第四季度績效考核結(jié)果，進(jìn)行匯總清算。 職能部門績效工資分配機(jī)制 職能部門績效工資分配機(jī)制 假設(shè)公司季度 績效工資基數(shù)為 10萬，公司一季度累計(jì)利潤達(dá)成率取值為 120%，部門業(yè)績占比、二月為 16.7%，。員工個人業(yè)績占比為 10%，員工績效工資基數(shù) 800元/月，份預(yù)發(fā) 320 元，則員工三月應(yīng)發(fā)得績效工資為：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4 1360 元 三月份實(shí)發(fā)績效工資為：1360*0.8 1088 元，余額 1360-1088 272 元于年底進(jìn)行清算； 公司二季度

8、累計(jì) 利潤達(dá)成率取值為 1.0，部門業(yè)績占比仍為 16.7%，員工個人業(yè)績占比仍為 10%，則員工四、五月份每月仍然預(yù)發(fā) 320元，六月份應(yīng)得績效工資為：200000*1.0*16.7%*10%)-320*4-1360 693元 六月份實(shí)發(fā)績效工資為：693*0.8555元，余額 693-555 138 元于年底進(jìn)行清算； 舉例說明 1 、獎金激勵對象 通 過管理服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新提升公司價值的崗位人員， 參與公司或事業(yè)部利潤掛 鉤的獎金分配激勵； 具體包括職能部門總裁、 副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理， 公司和事業(yè)部從事管理服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新崗位任職人員。 其他崗位針對各自特點(diǎn)， 分別采取有別于

9、年度獎金的激勵方式： ( 1 )與銷量直接掛鉤銷售崗位，通過銷 售提成政策激勵； ( 2)與產(chǎn)量直接掛鉤的直接生產(chǎn)崗位，通過制定定額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時計(jì)件方式激勵； ( 3)與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的可社會化崗位，特別是人數(shù)相對集中，可以逐步社會化的事務(wù)性崗位， 為提高其服務(wù)質(zhì)量， 合理控制費(fèi)用水平， 參照市場價格，有針對性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制 如車公里數(shù) 等多種報酬方式進(jìn)行激勵。 2 、獎金政策 公司獎金目標(biāo)基數(shù)以目標(biāo)利潤的10%作為基數(shù)。 事業(yè)部與職能部門的獎金分別設(shè)計(jì)。該數(shù)據(jù)是在保證股東分紅目標(biāo)前提下的測算數(shù)據(jù)， 1 、事業(yè)部年度獎金來源設(shè)計(jì) （1）事業(yè)部年度獎金總額基數(shù)與事業(yè)部營業(yè)

10、利潤掛鉤，分段全額累進(jìn)計(jì)提，下不保底上不封頂；2）事業(yè)部應(yīng)發(fā)年度獎金總額與事業(yè)部年度綜合考核結(jié)果掛鉤；具體計(jì)算公式如下：應(yīng)發(fā)年度獎金總額 年度營業(yè)利潤X年度獎金提取比例X事業(yè)部年度綜合考核情況 年度獎金提取比例 12% 11%10%9%7%5% 事業(yè)部年度獎金提成比例（120%，X) (100% 120%(85% 100%(65% 85%(35% 65%(0, 35%目標(biāo)利潤實(shí)際達(dá)成率區(qū)間 2 、事業(yè)部年度獎金分配發(fā)放 各事業(yè)部在應(yīng)發(fā)年度獎金總額內(nèi)，制定獎金內(nèi)部分配方案，報公司人力資源部備案后發(fā)放。事業(yè)部年度獎金發(fā)放方式參照職能部門獎金分配方式執(zhí)行。 事業(yè)部獎金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì) 達(dá)成率分段說

11、明：經(jīng)過測算， 35%接近公司盈虧平衡點(diǎn)； 65%接近上年度利潤水平； 85%公司可分配利潤達(dá)到分紅要求； 100%達(dá)成公司才有未分配利潤用于發(fā)展。25% 50% 80% 100% 1203假設(shè)XX事業(yè)部09年利潤目標(biāo)為1000萬元，在不同目標(biāo)達(dá)成率情況下的獎金額試算： 同一事業(yè)部，在上述不同達(dá)成率的情況下，獎金總額最低與最高相差超過10倍。（三）崗位工資制設(shè)計(jì)一一年度獎金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法 （續(xù)前頁） 1 、職能部門的獎金來源設(shè)計(jì) 職能部門年度獎金總額基數(shù)與公司年度利潤總額掛鉤 ，采取分段全額累進(jìn)計(jì)提方式進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算公式為： 職能部門年度年度獎金總額基數(shù)（A）公司年度利潤總額X提成率

12、獎金提成率取值見下表：獎金提成比例取值與目標(biāo)利潤達(dá)成率對應(yīng)表 5.1% 4.68% 4.25% 3.83% 2.98% 2.13% 獎金提成比例(120% )(100%120%】 （85%， 100%】 （65%， 85%】 （ 35%， 65%】 （0， 35%】 目標(biāo)達(dá)成率區(qū) 間 職能部門獎金掛鉤和分配機(jī)制設(shè)計(jì) 獎金提成比例設(shè)計(jì)經(jīng)測算， 符合歷史形成 的職能部門與產(chǎn)業(yè)化單位的獎金總額的比例關(guān)系 2、職能部門獎金分配 1 ）為體 現(xiàn)不同層級人員的差別， 尊重歷史形成的差別關(guān)系， 分層設(shè)定人均獎金分配倍數(shù)關(guān)系： 管理層是主管層的 4.88 倍；主管層是執(zhí)行層的 2.19 倍。 2 ）為體現(xiàn)同一

13、層級不同崗位級別的獎金分配差別，按等級確定獎金分配調(diào)節(jié)系數(shù)：3）為體現(xiàn)崗位價值的差別，獎金分配與崗位價值掛鉤，即與崗位薪點(diǎn)掛鉤；4）為體現(xiàn)部門績效和個人績效的差別， 獎金分配與部門和個人年度績效考核結(jié)果掛鉤； 兼職人員獎金分配根據(jù)兼職崗位按比例分別計(jì)算（如兼職兩個崗位可分別按50%計(jì)算獎金）。 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1 1.1 1.2 1.3 1.5 1 1.1 1.2 1.51.7 獎金系數(shù) 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5等級 執(zhí)行層 主管層管理層層級（三）崗位工資制設(shè)計(jì)一一年度獎金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）5

14、 ）獎金計(jì)算（1）本層級獎金總額B 本層級累積倍數(shù)X（2）本層級薪點(diǎn)獎金值C B/刀本層級各崗位薪點(diǎn)數(shù)X獎金等級調(diào)節(jié)系數(shù)XK部門X K個人（3）個人應(yīng)發(fā)獎金 個人崗位薪點(diǎn)數(shù)X等級獎金系數(shù)X K部門X K個人X C （三）崗位工資制設(shè)計(jì) 年度獎金掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)及分配方法（續(xù)前頁）注：K部門為部門考核系數(shù)；K個人為個人考核系數(shù)，層級人均獎金分配累進(jìn)倍數(shù)等于本層級人均獎金分配倍數(shù)乘以所有下層級人均獎金分配倍數(shù)。A刀各層級人數(shù)X層級人均獎金分配累進(jìn)倍數(shù) 1、適用范圍 分部專職從事銷售工作的崗位可適用銷售提成制，具體崗位由各分部負(fù)責(zé)人擬訂，分部總經(jīng)理辦公會通過，報公司總裁辦公會批準(zhǔn)，人力資源部備案后執(zhí)行。

15、 2 、銷售政策制定 公司制定銷售政策的原則規(guī)范； 3、各分部銷售提成政策由各分部與公司人力資源部、 財務(wù)部根據(jù)公司銷售政策指原則規(guī)范， 結(jié)合自身實(shí)際情況共同制訂， 經(jīng)總裁辦公會批準(zhǔn)后執(zhí)行。 基本工資績效工資獎金 基本工資提成 基本工資績效工資獎金 基本工資提成 基本工資提成 基本工資績效工資獎金 薪酬組合 銷售目標(biāo)達(dá)成率、 應(yīng)收賬款回收率 崗位工資制 大客戶銷售 醫(yī)藥化工中間體事業(yè)部 銷售目標(biāo)達(dá)成率、 應(yīng)收賬款回收率、 費(fèi)銷比、 渠道開發(fā)達(dá)成率 銷售提成制 渠道銷售 建筑建材化學(xué)品事業(yè)部 銷售目標(biāo)達(dá)成率、應(yīng)收賬款回收率、費(fèi)銷比、渠道開發(fā)達(dá)成率 崗位工資制 大客戶銷售 電子化學(xué)品事業(yè)部銷售提成

16、制 項(xiàng)目營銷 凈化催化劑事業(yè)部 銷售提成制 項(xiàng)目營銷 化肥催化劑事業(yè)部 銷售目標(biāo)達(dá)成率、 應(yīng)收賬款回收率、 費(fèi)銷比 崗位工資制 大客戶銷售 光 通信化學(xué)材料事業(yè)部 考核指標(biāo) 薪酬模式 銷售形式 事業(yè)部名稱 各事業(yè)部銷售 激勵模式建議（待定） 1 、適用范圍 直接生產(chǎn)操作崗位可適用計(jì)件 / 計(jì)時工資 制，具體崗位由各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人擬訂， 報公司總裁辦公會批準(zhǔn)， 人力資源部備 案后執(zhí)行。 2 、計(jì)件/計(jì)時工資標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)件/ 計(jì)時工資標(biāo)準(zhǔn)由相關(guān)部門與公司人力資源部參照相關(guān)崗位市場工資水平，結(jié)合各分部的生產(chǎn)定額實(shí)際情況共同制 定，報總裁辦公會批準(zhǔn)后執(zhí)行。 3 、計(jì)時計(jì)件工資的考核 實(shí)行計(jì)件 / 計(jì)時工資

17、 與產(chǎn)量進(jìn)行直接掛鉤， 同時考核其產(chǎn)品質(zhì)量、 物料消耗、生產(chǎn)安全及操作規(guī)程等。直接上級 100%20% 生產(chǎn)安全、現(xiàn)場管理、操作規(guī)程等要素 綜合考核 物料消耗標(biāo)準(zhǔn)控制率 產(chǎn)成品合格率 規(guī)則計(jì)算 月度 80% 產(chǎn)量計(jì)劃完成率 業(yè)績考核 考 核主體 考核周期 權(quán)重 考核內(nèi)容 考核類型 對于部分直接從事后勤服務(wù)，人數(shù)如車相對集中， 可以逐步社會化的事務(wù)性崗位， 為提高其服務(wù)質(zhì)量， 合理控制費(fèi)用水 平，參照市場價格，有針對性地采取包干工資制、內(nèi)部協(xié)議承包、計(jì)量制 公里數(shù) 等多種報酬方式。 福利是公司為員工提供的除工資與獎金之外的貨幣性 和非貨幣性待遇，包括住房公積金、商業(yè)保險、企業(yè)年金、醫(yī)療補(bǔ)助、節(jié)日

18、過節(jié) 費(fèi)、兼職津貼、董事監(jiān)事津貼和勞保用品等。 具體福利津貼范圍和標(biāo)準(zhǔn)由公司 另行制定。 （七）福利津貼說明 公司高管實(shí)行崗位工資制，在薪酬設(shè)計(jì)方案 中統(tǒng)一考慮，獨(dú)立形成制度。 特別說明 薪酬管理包括員工工資歸級和套檔管理、 整體工資水平調(diào)整管理和個別員工工資異動管理等內(nèi)容 崗位工資制員工工資歸 級套檔 1 、員工崗位工資根據(jù)員工所在崗位等級， 結(jié)合崗位勝任能力確定。 （套試用期改方案在第四部分詳細(xì)敘述） 2 、新進(jìn)員工從崗位所在級別第一檔起套， 按套檔標(biāo)準(zhǔn)的 80%支付工資，若低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資水平，按最低工資水平支付。 整體薪酬水平調(diào)整 根據(jù)公司效益水平、社會市場工資水平的變化 情

19、況，公司可進(jìn)行整體薪酬水平的調(diào)整。 調(diào)整周期一般應(yīng)在一年以上。 員工個別工資調(diào)整 1 、根據(jù)崗變薪變的原則，當(dāng)員工崗位發(fā)生變動時，工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整 為新崗位對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)。升職時，就近套檔；降職降級時，套入所降級別的第 一檔。 2 、當(dāng)員工個人年度績效考核結(jié)果符合薪酬調(diào)整的規(guī)定時， 應(yīng)對員工薪酬 進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。具體調(diào)整辦法參見績效管理制度相關(guān)規(guī)定。 ? 本報告由五 部分組成， 你現(xiàn)在閱讀的是 一、分配政策需要解決的主要問題 二、新分配政策 的主要特點(diǎn) 三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi) 容 五、員工套級套檔說明 1 、按崗位套級，按勝任能力套檔； 2 、崗位工資 薪檔初次套

20、入，原則上對應(yīng)等級內(nèi) 2-6 檔； 3 、總經(jīng)理助理按在管理層內(nèi)套級， 在勝任力評價套檔基礎(chǔ)上，高套二檔， 6 檔為限； 4 、兼職人員的歸級和套檔。根據(jù)兼職崗位就高不就低的原則套級套檔。 崗位歸級是指在崗位評價后，根據(jù) 崗位性質(zhì)以及崗位評價得分具體情況，確定該崗位在薪點(diǎn)表中的等級；員工 套檔是指根據(jù)人員在相應(yīng)崗位上的勝任能力， 套入該崗位所在工資級別的某一檔次。 Page * 華爍科技股份有限公司薪酬制度設(shè)計(jì)方案匯報二零零九年八月十八日 ? 本報告由五部分組成， 你現(xiàn)在閱讀的是 一、分配政策 需要解決的主要問題 二、新分配政策的主要特點(diǎn) 三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、 原則和步驟 四、薪酬方案

21、主要內(nèi)容 五、員工套級套檔說明 分配政策需要解充分激發(fā)和調(diào)動決的主要問題 體制的變化和階段性目標(biāo)提出，對公司收入分配機(jī)制的設(shè)計(jì)提出 以下要求： 如何“抓住分配這個根本，解決人才這個關(guān)鍵”公司全體員工的積極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力？ 收入分配機(jī)制如何更能有效地促進(jìn)三年每股分紅一元和三年上市”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營業(yè)績差異在分配上如何體現(xiàn)？ 如何打破身份界線，統(tǒng)一設(shè)計(jì)薪酬體系，向企 業(yè)崗位工資制轉(zhuǎn)變？ 如何處理按資分配和按勞分配的結(jié)構(gòu)比例關(guān)系？避免“股 權(quán)大鍋飯”的問題？ 對不同職系如何設(shè)計(jì)有針對性的薪酬管理模式？ 如何繼承發(fā)揚(yáng)原有行之有效的分配理念，設(shè)計(jì)激勵更充分約束更有效的激勵約束

22、機(jī)制？如何將個人收入與公司績效、部門績效和個人績效有效掛鉤，發(fā)揮績效驅(qū)動作 用？ ? 本報告由五部分組成， 你現(xiàn)在閱讀的是 一、分配政策需要解決的主要問 題 二、新分配政策的主要特點(diǎn) 三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、 原則和步驟 四、 薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工套級套檔說明 針對上述問題， 結(jié)合華爍科技的實(shí) 際，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了新的薪酬激勵制度。 通過詳細(xì)測算和對比分析， 新的分配政策 能夠系統(tǒng)解決上述問題， 有如下特點(diǎn)： 激勵充分 設(shè)計(jì)了績效工資與目標(biāo)達(dá)成率剛性掛鉤的調(diào)節(jié)機(jī)制和階梯累進(jìn)全額計(jì)提的獎金分配政策（下不保底，上不封設(shè)計(jì)了效益目標(biāo)、頂），具有更強(qiáng)的激勵力度； 設(shè)計(jì)了勞動所得和分紅所得自動調(diào)節(jié)

23、對沖機(jī)制， 在 業(yè)績不同的情形下，能夠有效解決“股權(quán)大鍋飯”的問題。崗位價值、 市場價格和工作績效導(dǎo)向相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)和工效掛鉤機(jī)制， 充分發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向和驅(qū)動作用。 約束有效 導(dǎo)向明確 總額可控 測算表明，公司人力資源成本總體上控制在銷售收入的一定比例范圍內(nèi)。統(tǒng)一體系 根據(jù)不同崗位的工作特點(diǎn)， 劃分了 5個職系，分類設(shè)計(jì)薪酬模式， 增強(qiáng)薪酬激勵的針對性和有 效性。 分類設(shè)計(jì) 建立統(tǒng)一的薪酬體系， 打破員工身份界線； 由身份管理和崗位 管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變， 體現(xiàn)內(nèi)部公平性。 ? 本報告由五部分組成， 你現(xiàn)在閱讀的是 一、分配政策需要解決的主要問題 二、新分配政策的主要特點(diǎn) 三、薪酬

24、方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案主要內(nèi)容 五、員工 套級套檔說明 基本理念 抓住分配這個根本，解決人才這個關(guān)鍵，促進(jìn)公司健 康持續(xù)快速發(fā)展 總體思路 統(tǒng)一薪酬管理體系，增強(qiáng)激勵力度，強(qiáng)化崗位管理， 突出績效驅(qū)動，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供有力支撐。 效益目標(biāo)導(dǎo)向 崗位價值導(dǎo)向 市 場價格導(dǎo)向 崗位績效導(dǎo)向 同等業(yè)績條件下 總體收入水平不降低 改制后，資本 分配成為股東員工收入的重要組成部分， 這一分配形式的變化必然帶來分配結(jié)構(gòu) 的調(diào)整； 但無論分配結(jié)構(gòu)如何調(diào)整， 只是分配方式和個人財富形態(tài)的變化， 在同 等業(yè)績條件下，總體收入不因收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整而降低。 薪酬設(shè)計(jì)堅(jiān)持公司效益目標(biāo)導(dǎo)向， 設(shè)計(jì)

25、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵和驅(qū)動機(jī)制， 充分激發(fā)和調(diào)動公司全體員工的積 極性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。 由身份管理和崗位管理相結(jié)合向以崗位管理為主轉(zhuǎn)變，根據(jù)崗位綜合考慮各崗位在公司內(nèi)的影響范圍、責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、工作條件等因素，確定崗位價值，根據(jù)崗位價值確定崗位薪酬。價值結(jié)合人才市場價格，合理確定各層級薪酬水平。嚴(yán)格實(shí)行工效掛鉤，員工實(shí)際薪酬水平要與公司總體效益掛鉤、 與部門績效水平掛鉤、 與個人實(shí)際業(yè)績掛鉤。 1 3 2 4 5 1 2 3 4 5 6確定薪酬總額基數(shù) 職系劃分和薪酬模式選擇 確定薪酬標(biāo)準(zhǔn) 薪酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì) 薪酬方案測算 薪酬管理設(shè)計(jì) 圖示：薪酬 設(shè)計(jì)基本流程 崗位職

26、系劃分 薪酬模式的選擇 崗位價值評估 評估數(shù)據(jù)處理 崗位薪點(diǎn)值確定 確定總額基數(shù) 進(jìn)行基數(shù)分類設(shè)計(jì) 薪酬劃級劃檔 薪酬組合比例 工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì) 公司整體薪酬總額靜態(tài)測算 公司整體薪酬總額動態(tài)測算 員 工個人工資變化比較 員工工資歸級和套檔 整體工資水平調(diào)整 個別員工工資異 動管理 1 2 3 4 5 6 確定薪酬總額 職系劃分和薪酬模式選擇 確定薪酬標(biāo)準(zhǔn) 薪 酬結(jié)構(gòu)及掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì) 薪酬方案測算 薪酬管理設(shè)計(jì) 1 、崗位總體上劃為五大職 系：管理、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)操作職系和勤務(wù)職系。 2 、不同職系對應(yīng)的薪酬模 式為：管理、技術(shù)職系采用崗位工資制； 銷售人員采用銷售提成制或崗位工資制； 直接生

27、產(chǎn)人員采用計(jì)時計(jì)件工資制或崗位工資制； 輔助生產(chǎn)崗位、 勤務(wù)崗位采用通過確定薪酬總崗位工資制、包干工資、計(jì)量工資、協(xié)議承包制等多種形式。額水平，一方面為公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)的重新確定提供依據(jù)， 另一方面為部門績效工資掛鉤確定相應(yīng)績效工資基數(shù)。具體確定方式見后頁。1 、崗位工資制的崗位，進(jìn)行崗位價值評估，確定各崗位的相對價值，并通過統(tǒng)計(jì)回歸分析等技術(shù)方法，4 、包干量化為能直接體現(xiàn)崗位價值的薪點(diǎn)。 2 、銷售提成制的崗位， 應(yīng)合理確定其提成 政策； 3 、計(jì)件計(jì)時工資制的崗位，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范其計(jì)件計(jì)時工資標(biāo)準(zhǔn)； 工資制的崗位，應(yīng)合理核定包干工資額度。 針對不同薪酬模式設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬 結(jié)構(gòu)，包括薪酬組合單元的

28、選擇， 各組合單元的比例， 工效掛鉤的機(jī)制設(shè)計(jì)等要素。 薪酬組合單元中的績效工資與年度獎金進(jìn)行工效掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)，體現(xiàn)公司效益導(dǎo)向原則，提高薪酬水平的激勵作用。 在上述工作基礎(chǔ)上，通過對薪酬方案進(jìn)行測算，檢驗(yàn)其“激勵性、公平性、可操作性”薪酬管理設(shè)計(jì)主要涉及薪酬方案實(shí)施的套檔套級， 整體薪酬水平調(diào)整以及個別員工薪酬調(diào)整的管理。 ? 本 報告由五部分組成， 你現(xiàn)在閱讀的是 一、分配政策需要解決的主要問題 二、解 決方案的主要特點(diǎn) 三、薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路、原則和步驟 四、薪酬方案 主要內(nèi)容 五、員工套級套檔說明 包干工資制或崗位工資制 食堂、車隊(duì)、保 衛(wèi)、保潔等崗位 從事后勤保障服務(wù)的職位，對服

29、務(wù)要求和服務(wù)質(zhì)量直接承擔(dān)責(zé) 任 勤務(wù)系列 高級資深專家、資深專家、研發(fā)專家、高級研發(fā)崗、研發(fā)崗、助理 研發(fā)崗 備注：主管層以上人員一年一聘；一人只能按一種工資模式發(fā)放薪酬， 不得跨工資模式獲取薪酬。 計(jì)件計(jì)時制或崗位工資制 直接生產(chǎn)崗位 輔助生產(chǎn) 崗位 直接從事生產(chǎn)作業(yè)的職位， 對生產(chǎn)計(jì)劃的完成和產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任 生 產(chǎn)操作系列 銷售系列工資或崗位工資制 市場營銷 專職從事銷售工作的職位， 對銷售任務(wù)的完成承擔(dān)直接負(fù)責(zé) 銷售系列 研發(fā)崗 技術(shù)服務(wù)崗（含生產(chǎn)、銷售） 從事產(chǎn)品及工藝技術(shù)研發(fā)、 設(shè)計(jì)和改進(jìn)工作的職位， 根據(jù)專業(yè)任職資格的差異進(jìn) 行層級區(qū)分。 技術(shù)系列 一般管理崗位、管理輔助服務(wù)

30、崗位（內(nèi)勤內(nèi)務(wù)） 從事 管理服務(wù)工作，承擔(dān)一定管理責(zé)任的職位。 執(zhí)行層 生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等管理人 員及主任助理職位 從事管理服務(wù)工作，承擔(dān)重要的管理責(zé)任。 主管層 總裁助 理或總經(jīng)理助理、部門正副職 從事職能管理工作，對公司或事業(yè)部某一方面的 職能管理直接承擔(dān)責(zé)任 管理層 崗位工資制 總裁、副總裁 事業(yè)部總經(jīng)理、 副總 經(jīng)理 從事經(jīng)營管理和決策工作， 對公司或事業(yè)部整體經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)直接責(zé)任 經(jīng) 營層 管理系列 薪酬模式 職位 劃分依據(jù) 職位系列 保潔、勤雜、食堂服務(wù)崗位 內(nèi)部包干、承包協(xié)議、計(jì)量等激勵 勤務(wù)系列 直接和輔助生產(chǎn)工人 通過制定定 額標(biāo)準(zhǔn)，采取計(jì)時計(jì)件方式激勵 生產(chǎn)操作系列 區(qū)域經(jīng)

31、理、銷售代表等崗位 銷售政策激勵 銷售系列 事務(wù)服務(wù)類 職能管理服務(wù)類 勤務(wù)系列 技術(shù)系列 執(zhí)行層 職能部門主管層崗位 職能部門管理層崗位 經(jīng)營層崗位 保潔、保管等服務(wù)崗 位 內(nèi)部包干、承包協(xié)議、計(jì)量等方式激勵 維修、保管、司機(jī)等崗位 業(yè)績獎金 激勵或包干、 計(jì)量（車公里數(shù)） 等激勵 職能管理崗位 同上 執(zhí)行層 職能部門主管層崗位 職能部門管理層崗位 公司經(jīng)營層崗位 事務(wù)服務(wù)類 職能管理服務(wù)類 研發(fā)崗、技術(shù)服務(wù)崗（含生產(chǎn)、銷售） 與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎金激勵 文 秘、文員、內(nèi)勤等崗位 同上 總經(jīng)理助理、部門主任、副主任 同上 總經(jīng)理、副 總經(jīng)理 與事業(yè)部營業(yè)利潤掛鉤的業(yè)績獎金激勵 事業(yè)部

32、 保安、打字服務(wù)、倉儲、物業(yè)、司機(jī)等崗位 業(yè)績獎金激勵或包干、計(jì)量（車公里數(shù)）等激勵 文秘、科技信息管理員等崗位 同上 職能部門主任助理和職能管理崗位 同上 總裁助理、部門主任、副主任 同上 總裁、副總裁 與公司利潤掛 鉤的業(yè)績獎金激勵 主要崗位 激勵方式 崗位類別 （一）崗位職系劃分和對應(yīng)的 激勵方式比較（續(xù)前頁） 往年工資水平標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)年工資水平標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)年度的工資 標(biāo)準(zhǔn)總額 實(shí)發(fā)工資總額 各崗位工資標(biāo)準(zhǔn) 各崗位實(shí)發(fā)工資 宏觀層面：工資總額 確定機(jī)制 在這個層面， 綜合考慮： 社平工資增長情況 當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長情況 行業(yè)市場薪酬水平變化情況 公司的經(jīng)濟(jì)承受能力 公司及各單位的效益增長率情況 勞動生

33、產(chǎn)率增長情況等 回答整體薪酬水平該不該增降，以及增降多少的問題。當(dāng)年合適的工資水平標(biāo)準(zhǔn) * 在崗人員編制 當(dāng)年度的工資標(biāo)準(zhǔn)總額 （即工資總額設(shè) 定基數(shù)） 基準(zhǔn)日在崗人員編制 通過市場數(shù)據(jù)的比照，表明公司 現(xiàn)行薪酬水平總體上具有明顯的競爭優(yōu)勢； 按人才市場價，結(jié)合現(xiàn)行工資水平 合理確定各層級的工資水平。 關(guān)鍵核心崗位薪酬水平充分體現(xiàn)市場競爭力， 一般 可替代性的崗位薪酬水平參照市場中位值設(shè)定； 市場低位值 市場中位值 現(xiàn)狀回歸值 市場高位值 設(shè)計(jì)值 【數(shù)據(jù)來源：中華英才網(wǎng)，制造業(yè)，5001000 人包干工企業(yè)規(guī)模，取武漢市場價】（二）公司目標(biāo)薪酬總額 薪酬總額基數(shù)確定（續(xù) 前頁） 針對適合包干工

34、資制的勤務(wù)崗位，合理確定包干工資的總額。資制薪酬總額基數(shù) 參照市場水平合理確定銷售人員的目標(biāo)工資水平， 根據(jù)銷售人員的目標(biāo)工資水平， 結(jié)合銷售人員崗位編制， 確定銷售提成制工資總額。 銷 售提成制薪酬總額基數(shù) 以現(xiàn)有在崗人員的工資標(biāo)準(zhǔn)， 作為其設(shè)定薪酬總額基數(shù) 的參考依據(jù)， 結(jié)合人才市場價綜合確定。 崗位工資制薪酬總額基數(shù) 非直接生考慮到事業(yè)產(chǎn)人員 由于直接生產(chǎn)人員工資是變動生產(chǎn)成本主要構(gòu)成因素，適合運(yùn)用市場化 的計(jì)時計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)， 控制變動生產(chǎn)成本。 直接生產(chǎn)人員 部和職能部門（含公司領(lǐng)導(dǎo)，下同）的性質(zhì)有明顯區(qū)別，職能部門工資體系以崗 位工資制為主， 事業(yè)部則多種工資模式并存。 因此，職能部

35、門與事業(yè)部之間將分 別確定其目標(biāo)薪酬總額基數(shù)。 事業(yè)部目標(biāo)薪酬總額基數(shù)的確定 總部目標(biāo)薪酬 總額基數(shù)的確定 職能部門目標(biāo)薪酬總額基數(shù)以現(xiàn)有在崗人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，作為 其設(shè)定薪酬總額基數(shù)的參考依據(jù)， 結(jié)合人才市場價綜合確定。 條件保障與物業(yè)管理部實(shí)行薪酬總額控制。 固定部分 浮動部分 基本工資 績效工資 獎金 福利 薪酬總額 + + + 保障因素，固定發(fā)放。 績效工資實(shí)行三掛鉤，在公司層面， 全員與“目標(biāo)利潤達(dá)成率” 剛性掛鉤。（后頁祥述） 采取階梯累進(jìn)式利潤提成制 。后頁祥述） 在薪酬總額基數(shù)確定的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)工效掛鉤機(jī)制，從而形成有 效的激勵約束機(jī)制。 為檢驗(yàn)新的激勵約束機(jī)制的可行性，我們以公

36、司利潤目標(biāo) 為基礎(chǔ)，按照設(shè)計(jì)方案， 對未來三年公司及各事業(yè)部收入分配進(jìn)行了測算。 對測 算結(jié)果說明如下： 宏觀測算文件 微觀測算文件 激勵力度對比測算 收入水平。薪酬收入、分紅收入和股權(quán)增值總額與原 33%政策下的收入相比，在三年完成每股分紅一塊錢目標(biāo)的前提下，明顯高于原 33%政策收入水平。 激勵力度對比測 算 浮動部分比重。在新的分配機(jī)制下， 收入總額中的浮動部分比重在 85%-92%之間，薪酬總額中浮動部分占比約在 73%-86%之間，浮動部分在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例明顯擴(kuò)大。 激勵力度對比測算 浮動幅度： 增加浮動的幅度便于充分發(fā)揮激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”的激勵約束功能 ； 績效工資工效掛鉤設(shè)計(jì)

37、中，績效工 資浮動范圍設(shè)計(jì)為 40%-120%，意味著實(shí)際兌現(xiàn)時，因?yàn)闃I(yè)績的不同，績效工資差距最大會相差 3 倍。 年度獎金下不保底上不封頂，假如事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成率在25%120%圍時，實(shí)際獎金最低額與最高額差距超過 10倍。股權(quán)分配與勞其薪酬其分紅所得會在相當(dāng)程度上被薪酬收入損失有所對沖。-48.3 0 48.3 120.9分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異 69.4 0 -62.6 -148.0 薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異241.9241.9 241.9 241.9 分紅 224.4 170.0 122.4 59.5 獎金 90.1 75.1 60.0 37.5績效工資 50.0 50.0 50.0 50.

38、0 基本工資 120%達(dá)成率 100%達(dá)成率 80%達(dá)成率50泌成率 以XX事業(yè)部為例。在公司100流成總體利潤目標(biāo)的情況下，該事業(yè)部在四種不同經(jīng)營情況下， 其薪酬兌現(xiàn)值與分紅兌現(xiàn)值同設(shè)定基數(shù)相比較， 其差異絕對值基本相當(dāng)。 注：薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異的計(jì)算方法。例如，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成率為 80%時，薪酬兌現(xiàn)與設(shè)定基數(shù)差異 實(shí)發(fā)(50+60+122.4)- 設(shè)定基數(shù)50+75.1+170) -62.6。 分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異的計(jì)算方法。目標(biāo)達(dá)成率為 80%時，意味著自己所獲得的 80%的分紅是自己創(chuàng)造的，另外有 20%的分紅是別的單位貢獻(xiàn)的，則分紅兌現(xiàn)與分紅貢獻(xiàn)差異 實(shí)得分紅241.9*20%48

39、.3 。 收入與目標(biāo)利潤達(dá)成的關(guān)系 從09年公司收入總額與目標(biāo)利潤達(dá)成率之間的關(guān)系可以看出，當(dāng) 09 年收入總額達(dá)到去年同期水平時，收入基本持平。收入總額與目標(biāo)利潤達(dá)成率之間的線性正相關(guān)關(guān)系 收入分配與銷售收入的比例關(guān)系 在未來三年的銷售額動態(tài)預(yù)測基礎(chǔ)上， 通過測算發(fā)現(xiàn)，不同業(yè)績水平下，收入分配與銷售收入的比例關(guān)系基本在 6%-8%范圍之內(nèi)，低于 08年約 10%的比例，為公司非持股員工激勵和設(shè)計(jì)年金等福利政策留下操作空間崗位評價與薪酬等級劃分 崗位評價與薪酬等級劃分 尊重歷史形成的各等級差距關(guān)系， 適當(dāng)拉開工資差距 。采用差別級差的方式來確定崗位工資等級關(guān)系 等級級差的確定 為滿足員工晉升空

40、間的需要， 結(jié)合公司實(shí)際， 將同級級幅 (最高薪點(diǎn)與最低薪點(diǎn)相比增長比率) 設(shè)置為 40%，可將每一級按等差劃分為九檔。薪檔劃分 對動分配的互動調(diào)節(jié) 在不同業(yè)績情況下，勞動所得和分紅所得形成較明顯的互動 對沖的自動調(diào)節(jié)機(jī)制。 測算表明， 員工所在部門對分紅做出超額貢獻(xiàn)時， 收入會帶來明顯的增加； 當(dāng)員工所在部門對分紅未能達(dá)成相應(yīng)利潤目標(biāo)時，納入崗位工資制的崗位進(jìn)行崗位評價， 確定崗位的相對價值； 職能部門和各事業(yè) 部分開進(jìn)行崗位評價。 根據(jù)職能部門和各事業(yè)部各自崗位評價結(jié)果，將崗位劃 分為 20個等級，并分別對應(yīng)形成 20 個薪酬等級。 薪點(diǎn)值 薪點(diǎn)值 薪酬總額基數(shù)/ 崗位薪點(diǎn)總數(shù) 崗位薪點(diǎn)總

41、數(shù)根據(jù)崗位編制所對應(yīng)的各崗位薪點(diǎn)值，進(jìn)行匯 總； 公司職能部門和各事業(yè)部薪點(diǎn)值分別根據(jù)職能部門和事業(yè)部各自對應(yīng)薪酬 總額目標(biāo)基數(shù)和薪點(diǎn)值予以計(jì)算； 結(jié)合人才市場價， 初始設(shè)定薪點(diǎn)值為 1 元； 下 一級與上一級之間適度重疊（30%40%,在下一級的59檔，高于上一級1 3 檔，以此打通工資晉升通道。 重疊度設(shè)計(jì) 薪 點(diǎn) 表 示 例 注：職能部門和 業(yè)務(wù)單位的崗位對應(yīng)薪點(diǎn)表在制度中分別設(shè)計(jì) 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔20級九檔八檔三檔二檔一檔19級九檔八檔三檔二檔一檔18級九檔八檔三檔二檔一檔17級 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 16層 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 15級 九檔 八檔 三檔

42、二檔 一檔 14九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 13 級九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 12 級檔 八檔 三檔 二檔 一檔 11 級 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 10 級 主層 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 9 級 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 8 級 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 7 級 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 6 級 九檔八檔 三檔 二檔 一檔 5 級 管層 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 4 級 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 3 級九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 2 級 九檔 八檔 三檔 二檔 一檔 1 級 經(jīng)層 注：數(shù)據(jù)取自中華英才網(wǎng)， 制造業(yè)、100-500 人企業(yè)規(guī)模 22.8%

43、65.8% 1555010366 12664 9381 1 12.7% 52.2% 12050 8748 10688 7917 2 -2.6% 31.5%8550 7183 8775 6500 3 1.3% 36.7% 7120 5754 7029 5207 4 -17.1%11.9% 5090 5028 6143 4550 5 -20.3% 7.6% 4420 4540 5547 4109 6 -21.2% 6.4% 3990 4144 5063 3750 7 -21.5% 6.0% 3620 3772 4609 34148 -24.7% 1.7% 3290 3575 4367 3235 9 -24.7% 1.6% 2920 3176 38802874 10 -2