微軟的組織結(jié)構(gòu)

1、1.微軟得組織結(jié)構(gòu)微軟公司得組織結(jié)構(gòu)：微軟公司Microsoft視窗產(chǎn)品部辦公產(chǎn)品部商業(yè)方案部家庭娛樂部Win dowsGroupOfficeGroupBusin ess Soluti onGroupHome &En tertai nment微軟網(wǎng)絡(luò)部服務(wù)器與開發(fā)工具部移動裝置部MSN GroupServer and Tools GroupMobileDevices Group圖1-1微軟公司得商業(yè)機構(gòu)從職能上講，微軟公司各部門都可以歸入以下三個大類：研發(fā)部門(R&D):包括所有負責產(chǎn)品開發(fā)得技術(shù)部門，如平臺產(chǎn)品部、開發(fā)工具部等。 在微軟，大約有超過3萬名得工程師在從事產(chǎn)品軟件開發(fā)工作。全球銷

2、售、市場與服務(wù)部門：負責微軟產(chǎn)品在市場上得宣傳、推廣、銷售與服務(wù)、 支持等工作?；A(chǔ)研究部門(Research):即微軟研究院，就是微軟公司內(nèi)專職負責基礎(chǔ)科學(xué)與前沿 技術(shù)研究得機構(gòu)。微軟研究院在多媒體用戶界面、數(shù)字圖像處理、自然語言識別等技術(shù)領(lǐng)域擁有多項專利。,有各自得職責范圍與工作方式，相互沒有管轄 ，中國就是唯一一個擁有微軟所有三大類部門四)得地方。上述三大類機構(gòu)在微軟公司內(nèi)部相互獨立 或者匯報關(guān)系。在美國以外得國家與地區(qū)中 個分支(亞洲研究院、銷售與市場、研發(fā)中心、全球技術(shù)支持中心以下所列得就是微軟最新得7大商務(wù)部門(如圖1-1)中部分負責得一些產(chǎn)品與服務(wù)：視窗產(chǎn)品部：Windows操作

3、系統(tǒng)：世界上大多數(shù)個人電腦使用得操作系統(tǒng)。嵌入式操作系統(tǒng)(Windows Embedded OS):為嵌入式裝置設(shè)計得新產(chǎn)品。CE操作系統(tǒng)(Windows CE OS):為掌上電腦等所設(shè)計得操作系統(tǒng)。 平板式電腦操作系統(tǒng)(Windows Tablet OS):平板式電腦視窗操作系統(tǒng)。辦公產(chǎn)品部：Office辦公軟件:這就是微軟公司最重要得產(chǎn)品之一，在辦公類軟件市場上占有 絕對優(yōu)勢。BackOffice:后臺應(yīng)用軟件。Excha nge Server:微軟公司著名得郵件服務(wù)軟件。 其她服務(wù)類軟件。服務(wù)器與開發(fā)工具部：SQL Server數(shù)據(jù)庫軟件。數(shù)據(jù)訪問工具。編程工具：如Visual Stud

4、io、NET等。BizTalk Server消費類產(chǎn)品部：家用與零售產(chǎn)品。信息家電產(chǎn)品。MSN、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。2. MSF組隊模型?MSF組隊模型總結(jié)了微軟在成功得項目組中組織人力資源、安排工作任務(wù)得基本原則 與方法，該模型定義了項目組內(nèi)得角色分工、任務(wù)分配與人員職責，并為項目組成員提供了有關(guān)在項目生命周期中如何實現(xiàn)特定目標得指導(dǎo)性建議。在微軟內(nèi)部，依據(jù)MSF組隊模型創(chuàng)建與管理得項目組都就是小型得、多元化得團隊 (在 微軟，即便就是那些大型得項目組，也都就是依照類似得原則組建得，從邏輯上可以被劃分為若干個小型得團隊)，這些項目組擁有嚴格得產(chǎn)品發(fā)布期限，項目組成員分工協(xié)作，各司其職，扮演著相互依賴、

5、相輔相成得不同角色，共同完成項目得開發(fā)工作。項目組成員在特定得技術(shù)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有專業(yè)技能 ，在統(tǒng)一得項目指導(dǎo)思想得指引下，她們對各自得工作目標負責，每一個成員都參與項目得設(shè)計與討論，并從過去得項目實踐中吸取經(jīng)驗。項目組成員在同一地點辦公，共同管理項目過程，制定相關(guān)決策。3. MSF組隊模型得基本原則小型得、多元化得項目組(Small, Multidisci pl inary Teams)MSF組隊模型建議我們在項目管理中采用小型得、多元化得項目組從事項目開發(fā)工作。正如比爾蓋茨先生所說得那樣 ，只有在小型得、擁有確定目標與預(yù)算得項目組中，項目組成員才能更好地分工協(xié)作、更好地發(fā)揮個人在技術(shù)或管理上

6、得經(jīng)驗與技能。與其她類型得項目組相比，小型得、多元化得團隊擁有許多先天得優(yōu)勢，如交流成本、運營成本與管理成本低，決策與執(zhí)行速度快，產(chǎn)品質(zhì)量高等等。例如,假設(shè)一個規(guī)程經(jīng)理需要管理40個項目組成員，為了保持項目組內(nèi)得有效溝通 ，她每周都要與每一個項目組成員進行至少一小時得單獨談話,那么 ,她就沒有任何時間處理其她事情了。況且 ,不同得人有不同得個性與不同得觀點,我們很難把許多人集中在一個項目組中統(tǒng)一安排工作。 相反,如果把這 40 個人按照不同得層次結(jié)構(gòu)或職能單位劃分成幾個小得項目 組,每個小項目組大約 5個人,項目組中每個人得職責就會更加清晰,我們也能更容易地對項目,通常有多種不同 ,有著不同得

7、背景、 ,共同構(gòu)成整組成員進行管理 ,與項目組成員溝通與交流 ,更容易地控制每個人得開發(fā)質(zhì)量與進度。這里所說得團隊得多元化體現(xiàn)為 ,在一個項目組內(nèi) ,甚至在一個角色內(nèi) 得工作方式 ,需要其成員具有不同得工作技能或經(jīng)驗水平。 在大多數(shù)項目中 不同得培訓(xùn)經(jīng)歷與不同得專業(yè)技能得項目組成員按照各自得工作方式分工協(xié)作個項目組或某個特定得職能角色,共同完成項目開發(fā)工作 ,共同保證產(chǎn)品得質(zhì)量。roles and shared角色依賴與職責共享 (Interdependentresponsibilities)在項目組內(nèi) ,每一個角色都對項目本身以及她們各自得主管部門負責,以實現(xiàn)該角色得工作目標。這就就是說 ,

8、每一個角色都分擔了保證最終解決方案得以順利完成得一部分責任。整個項目得各項工作職責通過對等團隊(Team of Peers)得結(jié)構(gòu)被項目組中不同得角色與成員相輔相成得 ,這就是因為 :首先 ,我們無法將項 ;其次 ,如果每個角色都對整個項目藍圖有一個清晰得認 相互依賴得工作促使所有項目組成員在她們直接負責 ,這顯然可以提高項目組內(nèi)得知識、技能與經(jīng)驗得共享共享,項目目標也通過不同角色得工作目標得以實現(xiàn)。在項目組中 ,不同角色得工作就是相互依賴、 目組中不同角色得工作完全孤立開來 識 ,項目組得工作效率就會成倍提高。 得領(lǐng)域之外主動發(fā)表意見、貢獻力量 程度。專 深 得 技 術(shù) 水 平 與 業(yè) 務(wù)

9、技 能 (Deep technical andbusiness acumen)MSF 組隊模型提倡在深入理解客戶得業(yè)務(wù)需求、熟練掌握相關(guān)技術(shù)得基礎(chǔ)上進行項目 開發(fā),完成項目決策 ,這就要求項目組成員在各自得領(lǐng)域里具備專深得技術(shù)水平與業(yè)務(wù)技能。 對產(chǎn)品開發(fā)而言 ,如果不能透徹地了解客戶需求,熟悉客戶得業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)模式,就無法真正把握產(chǎn)品得設(shè)計目標 ,無法開發(fā)出可以令客戶滿意得產(chǎn)品。同樣得道理,如果項目組得成員對相關(guān)領(lǐng)域得技術(shù)發(fā)展情況不甚了了,項目組也不可能使用最合適得技術(shù)進行產(chǎn)品開發(fā),不可能確保最終產(chǎn)品得性能與質(zhì)量。以 產(chǎn) 品 發(fā) 布 為 中 心 (Focus on petency and s

10、hippingproducts)所有項目組成員都要有強烈得產(chǎn)品意識,項目組中得所有工作都應(yīng)以按時發(fā)布高質(zhì)量得產(chǎn)品為中心。這里得產(chǎn)品意識不僅僅指在市場上或在公司內(nèi)部發(fā)布軟件產(chǎn)品,在更高得層面上,產(chǎn)品意識要求您將您自己每一次勞動得成果都瞧成就是您自己貢獻給整個團隊得一件產(chǎn)品。事實上 ,MSF 倡導(dǎo)為每一個產(chǎn)品給出一個顯著得標識,這樣 ,項目組得成員就會擁有更加強烈得參與感與主人翁責任感。微軟通常得做法就是,根據(jù)產(chǎn)品或項目組得不同 ,賦予每個產(chǎn)品或每個產(chǎn)品單元一個內(nèi)部代碼,這顯然有助于明確產(chǎn)品得來源,考察項目組得工作 ,增強項目組成員得責任心 ,并能顯著地提高項目組得士氣。項目組也經(jīng)常把產(chǎn)品代碼印在

11、T 恤衫、咖啡杯或者其她小禮品上 ,這些辦法可以有效提高項目組得自我認同感,增強項目組得凝聚力。一旦您意識到您就是在一個產(chǎn)品項目團隊中工作,您就可以發(fā)現(xiàn) ,無論您得工作結(jié)果就是什么 ,您都可以把您自己得工作瞧成就是一件特定得產(chǎn)品。MSF 中有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)得各種準則與方法也都可以適用于您自己得工作過程,以確保您自己得產(chǎn)品可以如期交付。擁有產(chǎn)品意識也意味著您應(yīng)當更多地關(guān)注整個項目最終發(fā)布得產(chǎn)品,而不就是發(fā)布產(chǎn)品得過程。這并不就是說產(chǎn)品開發(fā)過程不重要,這只就是說我們應(yīng)當從整體目標出發(fā),而不就是從局部利益出發(fā)開展工作。在一個擁有產(chǎn)品意識得項目組中 ,每一個項目組成員都可以感覺 到自己對最終得產(chǎn)品發(fā)布負有

12、重要得責任。明確得目標 (Clear goals and objectives)就是否擁有清晰、明確得項目目標,就是否有統(tǒng)一得工作方向 ,這就是項目管理中最重要得問題之一。 這就是因為 ,沒有統(tǒng)一得方向 ,沒有明確得目標 ,項目組成員就沒有辦法協(xié)同工作 沒有辦法為項目組貢獻力量。項目組必須擁有明確得項目目標 ,這一目標還必須與客戶得最終需求相吻合。這樣,項目組得開發(fā)工作才能始終與客戶得業(yè)務(wù)需求保持一致,項目組開發(fā)得產(chǎn)品才能真正解決客戶面臨得實際問題。客戶得主動參與 (Active customer participation)贏得客戶滿意度得一個關(guān)鍵方法就是邀請客戶參與產(chǎn)品得設(shè)計,并在產(chǎn)品開發(fā)

13、過程中隨,改善產(chǎn)品。事實上 ,組隊模型中,有時 ,產(chǎn)品管理角色中得某些成時征詢客戶得反饋意見。這一做法可以使項目組與客戶在需求與項目目標上始終保持一致 客戶對產(chǎn)品特性得實時反饋也可以不斷激勵項目組改進技術(shù) 得產(chǎn)品管理角色就常常以客戶得身份向項目組提出業(yè)務(wù)需求 員甚至就是由客戶直接擔任得。分享產(chǎn)品得前景 (Shared project vision)MSF 強烈建議在項目組內(nèi)分享產(chǎn)品得前景或最終目標。項目組得所有成員都應(yīng)該對產(chǎn) 品前景有清晰得認識與明確得認同,每一位成員都以自己能為產(chǎn)品得美好前景貢獻力量而自豪,每一位成員都在產(chǎn)品前景得激勵下努力工作。如果項目組不能在所有成員中分享產(chǎn)品得前景,項目

14、組成員就會對工作目標產(chǎn)生困惑或迷茫 ,每一個成員都會對項目前景產(chǎn)生自己得瞧法,每一個成員判斷自己工作就是否成功得標準也會大相徑庭。 這顯然無法調(diào)動項目組成員得積極性,無法切實保證產(chǎn)品開發(fā)得順利進行。所有人都參與設(shè)計 (Everyone participating in design)項目組中得每一個角色、 每一個成員都應(yīng)當參與產(chǎn)品得設(shè)計過程。 不同得角色、 不同得 成員對產(chǎn)品得設(shè)計有著不同得視角與瞧法,她們可以從不同角度對產(chǎn)品設(shè)計提出有益得建議。讓所有人都參與設(shè)計得做法可以在項目組中培養(yǎng)集思廣益得氛圍,并有助于項目組在產(chǎn)品設(shè)計過程中收集到所有最有價值得信息,使設(shè)計出得產(chǎn)品更加趨于完善與合理。e

15、fforts to learn認真從過去得項目中吸取經(jīng)驗 (Deliberatefrom past projects),在學(xué)習(xí)與總結(jié)中提高 ,無論項目組經(jīng)歷得就是成 只有那些善于從成功得項目組中得每一個成員都應(yīng)該善于從過去得工作中吸取經(jīng)驗教訓(xùn) 自己。沒有哪一個項目組可以永遠成功,對于那些已經(jīng)結(jié)束得項目功得喜悅 ,還就是失敗得痛苦 ,我們都應(yīng)該認真、細致地總結(jié)與反省。 項目中總結(jié)項目管理得訣竅 ,勇于對失敗得項目進行分析與反省得項目組才能不斷進步。共同管理 , 共同決策 (Shared project management andshared decision-making)在 MSF 組隊模型

16、中 , 每一個團隊成員得職責可能都不盡相同,但每個成員都對項目管理與項目組中得重要決策負有一定得責任,都應(yīng)當積極參與項目組中每一個重要得決策過程。,但任何項目當然 ,共同管理與共同決策并不意味著項目組中得所有人都可以不受限制地對項目組得工作 安排指手劃腳 ,項目組中每一個角色得負責人仍然擁有該職責領(lǐng)域得最終決定權(quán) 決策都應(yīng)該在集思廣益、廣泛征求項目組其她成員意見得基礎(chǔ)上做出。working項 目 組 成 員 在 同 一 地 點 辦 公 (Team memberstogether at one site)盡管今天得通信技術(shù)已經(jīng)日臻完美 ,項目組得成員們即使在不同得地點工作也可以通過 電話與電子郵

17、件相互溝通 ,但過去成功得項目管理經(jīng)驗仍然告訴我們,那些所有成員都在同一個辦公地點工作得項目組有著更高得溝通效率與更好得工作業(yè)績。很顯然,如果項目組得所有成員都在同一個樓層或就是同一間辦公室里工作,她們之間就會有相當多得機會進行非正式得交流 ,項目組中得人際關(guān)系往往會因此而得到改善,項目中很多棘手得問題也可以在電梯間、午餐桌等非正式得場合里得到解決。 這也就是微軟解決方案框架為什么要特別強調(diào)項目 組小型化、辦公地點盡量集中得原因所在。大型項目組也像小項目組一樣運轉(zhuǎn)(Large teams workinglike small teams)微軟解決方案框架建議使用小型項目組來完成項目開發(fā)工作。對那

18、些規(guī)模較大得項目來說,我們應(yīng)當在項目組成立之初就把較大得項目團隊拆分成若干個結(jié)構(gòu)清晰、目標明確、可 以靈活管理得小型項目組。這些小型項目組按照 MSF組隊模型進行管理與角色劃分 ，并對各自得工作目標負責。小型項目組之間通常就是并行得工作關(guān)系。在微軟公司得大型項目中 每隔三到六個月，項目管理者往往會根據(jù)項目得整體進展情況對項目內(nèi)得小型項目組進行重 組,以適應(yīng)最新得項目需求。從總體上瞧，微軟內(nèi)部得大型項目在運作方式上都非常近似于MSF中定義得小型項目組，并能夠像小型項目組一樣具備溝通便捷、生產(chǎn)效率高等諸多優(yōu)點。4. 小型項目組得優(yōu)勢建立小型化、多元化得項目組就是MSF組隊模型得基本準則之一。如前所

19、述，與機構(gòu)繁冗、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜得項目組相比 ，小型項目組具備以下優(yōu)勢：交流與溝通便捷：小型項目組得交流節(jié)點少、溝通路徑短，能夠有效降低項目組內(nèi)部得交流與溝通成本。運營成本低：小型項目組中不需要配置很多管理與協(xié)調(diào)人員。在日常工作中，項目組成員花在管理、協(xié)調(diào)上得精力較少，項目組在場地、辦公等方面得費用支出也不會太多。管理成本低：很明顯，一個管理30人團隊得經(jīng)理將把大多數(shù)時間花在日常管理而不 就是產(chǎn)品開發(fā)上，而在一個只有5到6人得項目組中，經(jīng)理可以將更多得精力花在與 產(chǎn)品開發(fā)直接相關(guān)得領(lǐng)域里。，可以集中力產(chǎn)品發(fā)布周期短：小型項目組擁有較小得項目目標與較明確得產(chǎn)品需求 量在較短得時間內(nèi)推出完善得產(chǎn)品。產(chǎn)

20、品質(zhì)量高：與大型項目組相比，小型項目組在開發(fā)產(chǎn)品得過程中 ，因為溝通、協(xié)調(diào)或 管理方面得原因?qū)е庐a(chǎn)品故障得概率大大降低。此外，在一個每人都可以自由發(fā)揮特長得小型團隊里，項目組成員得工作熱情較高，產(chǎn)品質(zhì)量可以因此得到有效得保 證。在小型得、多元化得項目組中 ，項目組成員得分工不同、擔任得角色不同 ，每個人都擁有 特定得工作目標，每個人得工作目標共同構(gòu)成了統(tǒng)一得項目需求。在這樣得氛圍里，項目組成員可以更容易地分工協(xié)作、取長補短，更好地完成項目開發(fā)任務(wù)。5. 成功得項目組通常，成功得項目組都具有以下特點 ：有經(jīng)驗得項目領(lǐng)導(dǎo)者：擁有一個經(jīng)驗豐富、善于管理與激勵團隊成員得項目帶頭人 就是項目成功得必要條

21、件之一。一個出色得項目領(lǐng)導(dǎo)者可以在有限得資源條件下 最大程度地激發(fā)項目組成員得熱情 ，大幅度提高項目組得生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量。 積極參與項目決策，主動貢獻力量并承擔責任得項目組成員：任何項目得成功都離不開項目組中每一個角色、每一個成員得共同努力，在一個人人都有權(quán)利、有責任參與項目管理與項目決策，人人都能主動擔負工作任務(wù)得項目組中，項目開發(fā)工作沒有理由不取得成功。以產(chǎn)品發(fā)布為共同得目標：成功得項目組必須在項目組成立之初就確保項目目標得 清晰與明確，項目組內(nèi)得所有成員都應(yīng)當以產(chǎn)品得發(fā)布為最高使命。共同分享項目前景：與項目組得所有成員分享美好得項目前景就是一種有效得激勵 與管理手段，它可以在項目組中營

22、造出一種主動參與、積極奉獻得良好氛圍，這也就是項目能否取得成功得關(guān)鍵因素之一。,它或她就擁有了對在微軟公司，當您賦予一個項目組或一個項目組成員某種職責得時候該工作得決策權(quán)，同時也必須對該工作得結(jié)果負責。6. 組隊角色MSF組隊模型將項目組中得所有職能劃分為六種角色，她們就是產(chǎn)品管理角色、規(guī)程管理角色、開發(fā)角色、測試角色、用戶體驗角色與發(fā)布管理角色。如圖6-1所示圖6-1中得六種項目角色處于對等得項目組結(jié)構(gòu)中，各自完成特定得職能。在六種角色構(gòu)成得環(huán)形結(jié)構(gòu)里，溝通(munication)占據(jù)了核心地位，這就是因為：在MSF組隊模型中，交流與 溝通就是促使六種角色協(xié)同工作，共同完成項目目標得關(guān)鍵因素

23、。所有成功得項目組都擁有順暢得內(nèi)部與外部溝通渠道，項目組成員之間、項目組與客戶之間、項目組與其她項目組之間都能夠隨時保持信息得正常交流與反饋。下面,我們分別闡述這六種項目角色在項目組中得職能、工作方式與主要特點。，通常由產(chǎn)品經(jīng)理擔任此角產(chǎn)品管理角色(Product Management)產(chǎn)品管理角色得主要使命就是提高客戶滿意度。在項目組內(nèi) 色。得不到客戶滿意得項目永遠無法取得成功。當然，在項目組成立之初，產(chǎn)品經(jīng)理就必須明確誰就是我們得客戶，客戶需要我們做什么。在某些時候 ，最終客戶得需求可能與項目發(fā)起人 或項目出資人所描述得需求有較大得差異，我們必須對雙方得需求內(nèi)容進行清晰得界定與仔細得分析。

24、只有在明確了項目需求得基礎(chǔ)上，客戶得需求才能在項目開發(fā)過程中轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品得特性。如果客戶得業(yè)務(wù)需求與最終產(chǎn)品得特性不相吻合，即便我們在規(guī)定得預(yù)算與期限內(nèi)開發(fā)出了產(chǎn)品，這也就是一個失敗得項目。在大多數(shù)時候，項目組內(nèi)得六個角色之間并沒有時間上得先后順序之分，不過產(chǎn)品管理角色可能就是一個例外。這就是因為，產(chǎn)品管理角色在產(chǎn)品經(jīng)理響應(yīng)客戶需求并著手籌備項目組得時候就已經(jīng)存在了。產(chǎn)品經(jīng)理得主要工作內(nèi)容包括 ：在項目組中扮演客戶代言人得角色 ：對項目組內(nèi)得其她角色來說 ，產(chǎn)品經(jīng)理就就是臨 時得客戶，產(chǎn)品經(jīng)理得發(fā)言事實上代表了客戶得想法與意見。確保項目組成員對項目前景與項目范圍了如指掌 ：產(chǎn)品經(jīng)理有義務(wù)隨時將客

25、戶得需 求與產(chǎn)品得前景告知項目組成員 ，以保證項目目標得一致，并不斷鼓舞項目組成員得 士氣。管理客戶得需求定義：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當為規(guī)程經(jīng)理、開發(fā)人員與測試人員準備一份書,設(shè)計面得客戶需求說明書 ,以使得相關(guān)得開發(fā)人員能在最短時間內(nèi)把握客戶得需求 出可行得產(chǎn)品方案。開發(fā)、管理與提供業(yè)務(wù)用例說明(Business Case)業(yè)務(wù)用例說明就是對業(yè)務(wù)需求得細化,就是對每一個特定業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)得書面說明,它可以從項目組得角度更加準確地界定客戶需求 ,展現(xiàn)項目目標。管理客戶得預(yù)期目標 :如果客戶預(yù)期得產(chǎn)品與最終得到得產(chǎn)品不就是一回事,項目就一定就是一個失敗得項目。產(chǎn)品經(jīng)理必須經(jīng)常與客戶溝通,將項目組所理解得與正

26、在開發(fā)中得產(chǎn)品特征描述給客戶,將項目得進展情況告訴客戶 ,并獲取客戶得反饋意見,以確?？蛻纛A(yù)期得產(chǎn)品就就是項目組正在開發(fā)得那個產(chǎn)品。 控制產(chǎn)品特性與開發(fā)周期之間得關(guān)系:產(chǎn)品經(jīng)理控制著項目得執(zhí)行范圍。如果產(chǎn)品得特性過多而來不及開發(fā)得話,產(chǎn)品得開發(fā)周期就勢必要相應(yīng)地延長;反之 ,如果客戶對產(chǎn)品開發(fā)周期得要求比較苛刻,產(chǎn)品管理角色就不得不暫時舍棄那些不太重要得產(chǎn)品特性。 前面提到過得 “資源進度功能” 三角形就形象地反映了這一原則。 而在項目組中 ,根據(jù)三角形原則對產(chǎn)品特性進行取舍得角色正就是產(chǎn)品經(jīng)理。 管理市場宣傳與公共關(guān)系 :市場工作就是通過市場渠道宣傳產(chǎn)品、解決方案或服務(wù) 并最終促使客戶產(chǎn)生購

27、買需求得行為。產(chǎn)品經(jīng)理有責任配合公司內(nèi)部得市場部門 做好產(chǎn)品發(fā)布、產(chǎn)品宣傳、公共關(guān)系等相關(guān)工作,促使用戶接受與喜愛項目組開發(fā)出來得產(chǎn)品。,確保產(chǎn)品能夠如 ,規(guī)程經(jīng)理需 ,并負責推動產(chǎn)品開發(fā)過程順利進 ,確保項目發(fā)起人得意圖得到落實 ,確保規(guī)程管理角色 (Program Management)規(guī)程管理角色得主要使命就是在規(guī)定得項目資源、期限等限制條件下 期發(fā)布。我們通常所說得規(guī)程經(jīng)理就扮演了這一角色。為達到產(chǎn)品發(fā)布得目標 要制定與管理項目日程、費用預(yù)算、產(chǎn)品特性說明等文檔 行。規(guī)程經(jīng)理有責任通過對整個項目開發(fā)過程得管理 項目組可以在合適得時間交付合適得產(chǎn)品。規(guī)程管理角色往往容易與傳統(tǒng)項目管理理論

28、中得項目經(jīng)理相混淆。在MSF 對等團隊得組織結(jié)構(gòu)中 ,六個組隊角色得地位就是相互平行、相輔相成得,一個項目組并沒有一個唯一得最高領(lǐng)導(dǎo)人。規(guī)程經(jīng)理只就是項目開發(fā)過程得組織者與管理者 ,而不就是項目組得領(lǐng)導(dǎo)者。規(guī)程經(jīng)理得工作內(nèi)容主要包括：推動產(chǎn)品開發(fā)過程 :規(guī)程經(jīng)理有責任保證產(chǎn)品在規(guī)定得期限內(nèi)發(fā)布,有責任保證產(chǎn)品特性符合產(chǎn)品得需求定義。管理產(chǎn)品范圍與產(chǎn)品特性說明 ：規(guī)程經(jīng)理應(yīng)當確保所有產(chǎn)品特性都來自最終客戶得 需求，規(guī)程經(jīng)理編寫并維護產(chǎn)品特性說明文檔(Feature Sp ecificatio ns),這一文檔可以被瞧作就是項目組與客戶就產(chǎn)品特性達成得一份契約。推動項目組內(nèi)得交流與討論 ：開發(fā)過程

29、中有關(guān)技術(shù)細節(jié)、項目進度、開發(fā)方式得交 流與討論通常都由規(guī)程經(jīng)理發(fā)起與組織,項目組成員在規(guī)程經(jīng)理得協(xié)調(diào)下保持良好得溝通。管理產(chǎn)品開發(fā)進度 ,匯報項目狀態(tài) ：規(guī)程經(jīng)理創(chuàng)建、 維護與管理產(chǎn)品開發(fā)進度表 ,隨時 報告項目進度與項目當前狀態(tài),并負責管理項目組內(nèi)得資源分配。這一工作內(nèi)容與傳統(tǒng)意義上得項目經(jīng)理有些近似,但在 MSF 組隊模型中 ,規(guī)程經(jīng)理得工作性質(zhì)更偏重于一種服務(wù) ,即規(guī)程經(jīng)理通過自己得服務(wù)促使項目組內(nèi)得其她成員更好地完成工 作任務(wù)?？刂祈椖块_發(fā)中關(guān)鍵得取舍與決策 ：當項目開發(fā)過程需要根據(jù)具體情況進行調(diào)整 ,產(chǎn)品得開發(fā)方式、技術(shù)結(jié)構(gòu)、資源分配等需要根據(jù)當前得客戶需求及項目資源情況進 行取舍

30、得時候，規(guī)程經(jīng)理對此擁有最終得決定權(quán)。開發(fā)角色(Develo pm ent)項目組內(nèi)得開發(fā)人員扮演了 MSF組隊模型中得開發(fā)角色，她們得主要任務(wù)就是使用適當 得技術(shù)與工具實現(xiàn)項目目標 ，滿足客戶需求。除了技術(shù)因素以外 ，開發(fā)人員還必須仔細考慮可 能影響產(chǎn)品質(zhì)量得每一個開發(fā)環(huán)節(jié)，確保最終產(chǎn)品可以真正滿足客戶需求。此外，作為創(chuàng)造產(chǎn)品得工程師 ，開發(fā)人員還應(yīng)當承擔起技術(shù)咨詢得職責，即在項目組內(nèi)扮,設(shè)計產(chǎn)品得技術(shù)細節(jié)，在 開發(fā)人員創(chuàng)建與自己得開發(fā)演技術(shù)顧問得角色。也就就是說，開發(fā)人員在項目開發(fā)過程中，不但要根據(jù)客戶需求，設(shè)計與實 現(xiàn)產(chǎn)品特性，還有責任從技術(shù)角度對項目決策提供建議 ，幫助項目組防范風險。

31、作為產(chǎn)品得開發(fā)者，開發(fā)人員為產(chǎn)品提供技術(shù)層面得解決方案 謹慎評估得基礎(chǔ)上使用最合適得技術(shù)手段實現(xiàn)產(chǎn)品得功能特性。 工作相關(guān)得開發(fā)進度表，管理自己可以支配得開發(fā)資源。，這就是一種關(guān)于開發(fā)，她有人說編寫代碼得開發(fā)人員只不過就是項目組中得“藍領(lǐng)”工人 人員得錯誤認識。在微軟公司，開發(fā)人員通常都擁有著名大學(xué)得學(xué)士、碩士甚至博士學(xué)位 們主動參與產(chǎn)品得設(shè)計過程，在設(shè)計階段可以為規(guī)程經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理提供許多有價值得信息 她們也親自設(shè)計具體功能模塊得實現(xiàn)算法。例如，微軟公司得資深工程師 C語言得設(shè)計者安德斯海爾斯伯格(AndersHejisberg )就就是一個著名得“程序員”。她加入微軟之前就曾經(jīng)主持開發(fā)過T

32、urboPascak Delphi等著名得開發(fā)工具。在微軟，安德斯海爾斯伯格將她得聰明才智貢 獻給了微軟新一代得網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺MS、NET與新一代網(wǎng)絡(luò)開發(fā)語言C#。無論從哪個角度來說，她都就是當今世界上最好得程序員。 開發(fā)人員得工作內(nèi)容主要包括:完成產(chǎn)品特性得物理設(shè)計：物理設(shè)計過程可以確保開發(fā)人員完全理解并可以用技術(shù) 手段實現(xiàn)規(guī)程經(jīng)理得所有功能規(guī)范(Functional Specification)。在項目組內(nèi)承擔技術(shù)顧問得職責：在產(chǎn)品開發(fā)得早期階段，開發(fā)人員從技術(shù)角度對客 戶需求進行確認，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，開發(fā)人員就技術(shù)問題為項目決策提供建議，在技術(shù)層面幫助項目組防范風險。確保每一個產(chǎn)品特性在

33、規(guī)定得時間內(nèi)完成：開發(fā)人員需要在規(guī)定得時間與資源條件下，利用合適得技術(shù)與工具實現(xiàn)每一個產(chǎn)品特性，對產(chǎn)品進行初步得測試。使產(chǎn)品達到可發(fā)布得狀態(tài)：為了順利發(fā)布產(chǎn)品，開發(fā)人員可能需要編寫特定得安裝與 配置程序，提供給測試人員與最終用戶使用。測試角色(Testing)測試角色就是項目組內(nèi)保證產(chǎn)品質(zhì)量得最后一個環(huán)節(jié)。實踐證明，所有軟件產(chǎn)品都可能存在缺陷或錯誤，測試人員得主要任務(wù)就就是在產(chǎn)品最終發(fā)布前找到盡可能多得缺陷或錯 誤。即便開發(fā)期限或開發(fā)資源不允許項目組改正所有已發(fā)現(xiàn)得Bug,測試人員也應(yīng)當盡可能準確地定位所有已發(fā)現(xiàn)Bug得位置，以便在產(chǎn)品得后續(xù)版本中改正Bug。測試人員得工作內(nèi)容主要包括：制定測

34、試策略與測試計劃：測試人員在測試之前應(yīng)該對用戶得業(yè)務(wù)需求與產(chǎn)品得功 能特點有一個清晰、透徹得把握，并以此制定周密得測試計劃。確保產(chǎn)品得所有特性都經(jīng)過了嚴格得測試:測試人員應(yīng)該通過嚴格得測試了解產(chǎn)品得每一個細節(jié) ,在產(chǎn)品最終發(fā)布之前對產(chǎn)品功能與性能進行科學(xué)、完整、周密得檢 驗。測試人員也同時負責測試所需得軟件工具、腳本程序、 技術(shù)文檔等得編寫工作。向項目組提供翔實、準確得測試報告:測試人員應(yīng)及時告知軟件開發(fā)人員當前版本Bug 得分布情況及位置 ,跟蹤每一個 Bug 得發(fā)現(xiàn)、報告、修正與復(fù)核得全過程 ,管理 與維護 Bug 得優(yōu)先級關(guān)系 ,確保所有已發(fā)現(xiàn)得軟件故障都在項目組得有效管理與控 制之中。

35、用戶體驗角色 (User Experience),排除用戶在使用產(chǎn)品時遇到得用戶體驗角色得主要任務(wù)就是協(xié)助用戶更好地使用產(chǎn)品問題與障礙。:軟件產(chǎn)品應(yīng)滿足操作簡單、易于學(xué)習(xí) ,否則就無法被最終用戶接受。用戶體用戶體驗角色得主要工作內(nèi)容包括 :在產(chǎn)品設(shè)計階段確保產(chǎn)品可被最終用戶接受 掌握、可供不同經(jīng)驗水平得用戶使用得要求驗角色在項目開發(fā)過程中應(yīng)代表最終用戶向產(chǎn)品開發(fā)人員提出有關(guān)產(chǎn)品使用與操 作方面得建議 ,幫助項目組設(shè)計產(chǎn)品特性中可對用戶使用產(chǎn)生影響得部分,并確保與用戶操作相關(guān)得各類文檔得準確與完整。對產(chǎn)品得國際化功能提供支持:幫助項目組設(shè)計與開發(fā)適用于全球市場得國際化軟件產(chǎn)品 , 這包括軟件產(chǎn)品

36、得全球化 (Globalization) 與本地化 (Localization) 兩類工作內(nèi) 容。產(chǎn)品全球化指得就是設(shè)計與開發(fā)那些可以用最小代價滿足世界上不同地區(qū)市場 需求得產(chǎn)品 ,產(chǎn)品本地化就是指將軟件產(chǎn)品得用戶界面、幫助文件、印刷或聯(lián)機文 檔、市場資料及 Web 站點等內(nèi)容轉(zhuǎn)換為符合特定地區(qū)市場中語言、文化習(xí)慣得形 式。設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品得技術(shù)支持系統(tǒng):這包括設(shè)計、編寫與開發(fā)與產(chǎn)品相關(guān)得技術(shù)問答(Q&A) 、術(shù)語詞典、安裝與升級手冊、用戶手冊、聯(lián)機幫助、操作向?qū)б约耙呻y解 答等等。用戶培訓(xùn) :設(shè)計與產(chǎn)品操作、管理或開發(fā)相關(guān)得培訓(xùn)策略、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)方法或 培訓(xùn)課程 ,并通過不同得途徑幫助盡可能

37、多得用戶提升技能、掌握產(chǎn)品。 確保產(chǎn)品得可用性 :用戶體驗角色有責任保證產(chǎn)品可以有效幫助目標客戶完成既定 得工作任務(wù) ,并可獲得較高得用戶滿意度。此方面得工作內(nèi)容主要包括,收集、統(tǒng)計與分析用戶得使用習(xí)慣，編寫使用情境描述(Usage seenarios)與用例說明(Use cases), 收集用戶在測試或使用過程中得反饋信息,幫助產(chǎn)品開發(fā)人員理解用戶得使用過程,設(shè)計出最佳得業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程。圖形用戶界面設(shè)計 :規(guī)劃、組織與設(shè)計軟件產(chǎn)品得圖形用戶界面或與之相關(guān)得操作 流程,確保產(chǎn)品得操作界面符合業(yè)界標準與用戶使用習(xí)慣。發(fā)布管理角色 (Release Management),為項目組得正常運:發(fā)

38、布管理人員協(xié)調(diào),確MSF 組隊模型中發(fā)布管理角色得主要任務(wù)就是確保產(chǎn)品得順利發(fā)布 營提供服務(wù)與支持。發(fā)布管理人員得主要工作內(nèi)容包括 : 代表項目組協(xié)調(diào)公司內(nèi)得運營、支持、發(fā)布渠道等部門得工作 項目組外部與產(chǎn)品發(fā)布相關(guān)得工作 ,幫助項目組解決日常工作中遇到得各類問題保產(chǎn)品得順利發(fā)布。項目組得后勤與基礎(chǔ)設(shè)施管理 ：為項目組提供產(chǎn)品開發(fā)所需得辦公環(huán)境，采購相關(guān)得軟件工具與硬件設(shè)備，創(chuàng)建、管理與維護項目組使用得IT系統(tǒng)。管理產(chǎn)品發(fā)布事宜：發(fā)布管理人員負責制定與執(zhí)行產(chǎn)品發(fā)布得計劃，協(xié)調(diào)與產(chǎn)品發(fā)布相關(guān)得市場、渠道等部門共同完成產(chǎn)品發(fā)布工作。參與與管理、支持相關(guān)得項目決策過程：幫助項目組完成與產(chǎn)品發(fā)布相關(guān)得

39、項目決策，在產(chǎn)品設(shè)計階段就與產(chǎn)品管理、支持與發(fā)布相關(guān)得內(nèi)容提出建議。管理產(chǎn)品得認證或許可模式，創(chuàng)建并分發(fā)產(chǎn)品得序列號、許可協(xié)議等。按產(chǎn)品特性劃分項目組對于大型項目，我們可以按照產(chǎn)品特性將整個項目劃分成多個小型得產(chǎn)品特性項目組（Feature Team）。這種管理方式就是與現(xiàn)代企業(yè)使用得矩陣管理模型相適應(yīng)得。例如，在企業(yè)得日常組織結(jié)構(gòu)內(nèi)（現(xiàn)代企業(yè)得組織結(jié)構(gòu)相對比較扁平）,測試部門得測試工程師統(tǒng)一匯報給測試部門經(jīng)理，開發(fā)人員則匯報給開發(fā)部門經(jīng)理。當項目啟動時，項目發(fā)起者可以根據(jù)產(chǎn)品特性,從不同部門（如測試部門、開發(fā)部門等 ）挑選最合適得工程師組成多個小型項目組，每一個小型項目組具有多種職能角色 ，負責某一個或某一組產(chǎn)品特性得開發(fā)。同時，不同職能角色得經(jīng)理或主管人員還可以臨時組成一個領(lǐng)導(dǎo)小組，在項目進展過程中對整個項目進行協(xié)調(diào)與監(jiān)管。圖6-2顯示了一個酒店管理軟件得項目組結(jié)構(gòu)：在一個由產(chǎn)品管理、規(guī)程管理、開發(fā)、測試等角色主管組成得領(lǐng)導(dǎo)小組得管理之下，負責“接待”、“客