某公司中層管理人員激勵問題研究[畢業(yè)論文]2011-05-

1、人力資源管理專業(yè)2011屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計）（2011屆）本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 題 目 某公司中層管理人員激勵問題研究 學 院 商學院 專 業(yè) 人力資源管理 班 級 學 號 學生姓名 指導教師 誠信聲明 本人鄭重聲明：此處所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計）某公司中層管理人員激勵問題研究是本人在浙江嘉興學院學習期間，在導師指導下進行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我查證得知，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表和撰寫過的研究成果，也不包含為獲得嘉興學院或其他教育機構(gòu)的學位或證書所使用過的材料。本人承諾，論文（設(shè)計）中的所有內(nèi)容均屬實、可信。論文（設(shè)計）作者簽名：簽名日期： 年 月

2、日授權(quán)聲明 學校有權(quán)保管、并向有關(guān)部門送交畢業(yè)論文（設(shè)計）的原件與復印件；學校可以采用影印、縮印或其他復制手段復制并保存畢業(yè)論文（設(shè)計）；允許畢業(yè)論文（設(shè)計）被查閱和借閱，學?？梢怨籍厴I(yè)論文（設(shè)計）的全部或部分內(nèi)容；學校必須嚴格按照授權(quán)對畢業(yè)論文（設(shè)計）進行處理，不得超越授權(quán)對畢業(yè)論文（設(shè)計）進行任意處置。論文（設(shè)計）作者簽名：簽名日期： 年 月 日摘 要：隨著信息化時代的到來，眾多企業(yè)不斷涌現(xiàn)。其中中層管理人員是一個企業(yè)的基礎(chǔ)和核心，其競爭力的大小、效率的高低關(guān)系著企業(yè)的總體發(fā)展。他們一旦流失，企業(yè)很難找到替代者，即使能夠找到，也要付出較大的招聘成本和培訓費用。綜上所述，考慮到中層管理人員

3、的重要作用，企業(yè)應當格外重視對他們的激勵。本文通過對某公司的研究，發(fā)現(xiàn)公司中層管理人員的原有激勵體系主要存在三方面問題：薪酬激勵效果差；反饋機制落后，以及貧乏的精神激勵。針對這些具體的問題，應用當代激勵理論及管理學理論，從學科交叉的角度重新塑建全方位的中層管理人員激勵體系：一是基于薪酬、績效建立物質(zhì)激勵體系；二是從工作激勵、參與激勵、榮譽激勵、培訓激勵四個方面構(gòu)建精神激勵體系。關(guān)鍵詞：中層管理者；激勵問題；工作積極性abstract：along with the arrival of the information time，the multitudinous enterprises emer

4、gethe middle manager is the foundation and core of an enterprisetheir competitive power size and the efficiency height level is related to enterprises overall developmentonce they drain，the enterprise is very difficult to find the replacereven though they can find，they also must pay the big employme

5、nt advertise cost and the training expensein summary，considering the middle managers vital role，the enterprise must pay special attention to their incentive method. the article discovered the company middle managers original incentive system mainly has three problems：the salary incentive effect is b

6、ad，the feedback mechanism is backward and the last one is deficient spiritual drive. this paper in view of sought concrete question，from the angle of subject cross，uses contemporary drive theory and management science to rebuild an all-dimensional middle managers incentive systemfirst method is to e

7、stablish a material incentive system，second one is to establish a spirit incentive system.key words: middle-level managers; incentive problem; work enthusiasm目 錄一、引言1二、中層管理人員激勵問題文獻回顧1（一）對中層管理人員的界定1（二）中層管理人員激勵措施存在的問題及原因分析2（三）解決中層管理人員激勵措施存在問題的對策3三、某公司中層管理人員激勵措施存在的問題及原因分析3（一）背景介紹3（二）某公司中層管理人員激勵的重要性5（三）

8、中層管理人員激勵存在的問題及原因分析51、薪酬的激勵性較差52、公司績效考核機制不健全63、忽略了精神層面的激勵6四、解決某公司中層管理人員激勵問題的對策7（一）物質(zhì)激勵81、建立具有激勵性的薪酬結(jié)構(gòu)82、完善福利體系10（二）精神激勵111、工作激勵112、參與激勵113、榮譽激勵114、培訓激勵12五、總結(jié)13參考文獻14致謝15一、引言人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，指激發(fā)人的行為的心理過程。而中層管理人員是基層單位的帶頭人，理念的傳遞者、實踐者。其價值取向、學習能力、人格魅力和組織能力構(gòu)成了團隊的內(nèi)核，對團隊成員具有極強的吸引力和導向

9、作用。而且多數(shù)中層管理人員具有豐富的實踐經(jīng)驗和較高的業(yè)務水平，一些具有管理潛質(zhì)和創(chuàng)新意識的中層人員本身就是企業(yè)一種特殊的無形資產(chǎn)，具有不可替代性，對企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大。一個技術(shù)工人的流失，帶走的也許僅是一項技術(shù)，而一個中層管理人員帶走的可能是核心技術(shù)和管理秘密，更為嚴重的是造成了人心波動和士氣低落，對企業(yè)的穩(wěn)定和凝聚力是一個很大的沖擊。他們一旦流失，企業(yè)很難找到替代者，即使能夠找到，也要付出較大的招聘成本和培訓費用。激勵即用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。企業(yè)實行激勵機制的最根本的要求是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實

10、現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)很重視對員工的激勵，如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在長期實踐中所沉淀傳承下來的，具有深厚的人文價值和先進的管理思想，關(guān)鍵是要獲得全體員工的認同。在企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞過程中，中層管理人員是最為關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用。如果中層管理人員缺乏熱情和對企業(yè)的忠誠，那么經(jīng)營理念的傳遞在中層這一級就會大打折扣。所以，建立有效的中層管理人員激勵機制，對提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力，促進企業(yè)發(fā)展，起著至關(guān)重要的作

11、用。二、中層管理人員激勵問題文獻回顧（一）對中層管理人員的界定中層管理人員是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要職責是，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。中層管理人員既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。（朱梅，2009）從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，一般企業(yè)都可以分成三個管理層次，即：決策層、中間層和操作層。企業(yè)的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管

12、理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。如果把一個企業(yè)比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。（鄧國峰，陳繼純，2007）（二）中層管理人員激勵措施存在的問題及原因分析薪酬體系不合理。薪酬的內(nèi)部不公平方面存在嚴重的問題，中層管理者的薪酬雖然和一般員工相比有所差異，但由于民營企業(yè)的績效管理水平較低，缺乏對職位價值進行有效的評估，這使得中層管理者的薪酬與績效沒有很好地聯(lián)系起來，中層管理者的薪酬變得極具剛性，嚴重影響了中層管理者的工作積極性。（陳芳，蔣向齊，程水源，鮑宏

13、，2006）績效評估不科學?？冃Э己朔答仚C制落后，評價機制不公，缺少激勵作用。與基層管理者和高層管理者相比，中層管理者比較注重各部門之間的協(xié)調(diào)、和上下級之間的溝通以及營運計劃的實施等，因此要求具備較好的協(xié)調(diào)人際關(guān)系和處理意外情況的能力；不同的中層管理者之間，由于各部門的性質(zhì)、規(guī)模、目標等條件各不相同，其績效評估標準也應該有所差異。（趙云燕，2006）重視物質(zhì)激勵，忽視精神激勵。當前，仍有不少企業(yè)的管理水平停留在傳統(tǒng)的管理模式上，沒有超出泰勒所謂的“胡蘿卜加大棒”的“科學管理”水平。它們把中層管理人員和其他員工當作“經(jīng)濟人”來看待，缺乏與他們的感情交流，單純地、簡單地通過物質(zhì)利益的滿足對其進行激

14、勵，忽視了對中層管理人員的精神激勵。（陳敏，2005）培訓體系不完善。很多企業(yè)對于中層的培訓都是臨時制定的，沒有做過規(guī)范的培訓需求分析，將培訓視為“救火”，如公司開會時發(fā)現(xiàn)公司最近在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好，需要對中層進行培訓，才臨時制定對中層的培訓計劃。（陳維政,吳繼紅,龔沛，2006）（三）解決中層管理人員激勵措施存在問題的對策建立積極可行的薪酬激勵制度。在我國現(xiàn)階段，較高的薪酬水平依然是企業(yè)激勵和留住優(yōu)秀人才的重要措施，民營企業(yè)應建立切實可行的薪酬制度，為提高中層管理者的工作積極性提供保障。主要應從以下幾點出發(fā)：第一，領(lǐng)導者必須學習掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計、薪酬政策、薪酬體

15、系的有關(guān)知識，借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢等薪酬設(shè)計模式的優(yōu)點，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。第二，薪酬制度的設(shè)計要在公平的基礎(chǔ)上體現(xiàn)差異性，中層管理者的薪酬水平要和一般員工的區(qū)別開來，更好地體現(xiàn)出中層管理崗位的價值。（丁萍芳，2006）建立科學的績效考核制度。科學的績效考核制度是制定合理的薪酬制度的基礎(chǔ)，中層管理者只有在績效得到合理的考核和評價時，才能不斷提高工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，因此，在民營企業(yè)內(nèi)對中層管理者實施科學的績效考核具有重要意義。（王愛琴，2007）加強中層管理人員精神激勵的建設(shè)，從工作激勵、參與激勵、榮譽激勵和培訓激勵四個方面著手進

16、行，高層管理者要勇于授權(quán)，提供中層參與企業(yè)決策的機會。注重對中層管理者的培訓。通過培訓，一方面可以使中層管理者的知識技能和綜合管理能力得到改善和提高，另一方面也可以使其感到自身受到企業(yè)的重視，有助于中層管理者對組織價值的認同，提高對組織的承諾。（吳俊，2005）三、某公司中層管理人員激勵措施存在的問題及原因分析（一）背景介紹某公司于2005年正式注冊成立，它是目前華東地區(qū)規(guī)模最大、產(chǎn)量最大、銷量最大的專業(yè)石英石生產(chǎn)廠商。公司坐落在中國的經(jīng)濟、金融、貿(mào)易及航運中心上海。占地面積40000平方米，擁有現(xiàn)代化的廠房和辦公大樓，總投資1.2億元人民幣，目前某公司用工總量96人，是一家生產(chǎn)合成石英石的專

17、業(yè)廠商，擁有多條進口全自動先進的設(shè)備及專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，嚴格按照iso9001國際標準建立質(zhì)量生產(chǎn)體系，全力打造維羅那高品質(zhì)石英石。公司致力追求完善的產(chǎn)品，以先進的設(shè)備，精湛的工藝，超凡的品質(zhì)，一流的服務為建筑裝飾材料行業(yè)推出優(yōu)質(zhì)的石英石，現(xiàn)已發(fā)展成為國內(nèi)專業(yè)從事石英石研究、開發(fā)、生產(chǎn)、加工的龍頭企業(yè)之一。結(jié)合公司的組織結(jié)構(gòu)圖及實際調(diào)查，制定出了表1：表1 某公司中層管理人員結(jié)構(gòu)表部門職位人數(shù)供應部部長1技術(shù)部正、副部長2財務部部長1銷售部經(jīng)理1生產(chǎn)車間車間主管6質(zhì)檢部部長1機電維修部班長1外貿(mào)部經(jīng)理1倉庫主管1人事行政部主管、助理2合計17表1中的17名中層管理者中，年齡在2545歲之間，文化水

18、平普遍不高。大學以上學歷（包含大專）者只有3人，中專學歷者8人，高中學歷者6人，他們大都是從基層經(jīng)過長期的鍛煉和努力逐漸被提升的。由于中層管理者的學歷普遍偏低，領(lǐng)導對人才也缺乏必要的重視，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)置比較陳舊，技術(shù)職稱、學歷、管理職務相對應的工資額與市場水平偏離較大，并且缺乏有效的績效考核，浮動工資部分缺乏有效發(fā)放標準，平均主義現(xiàn)象嚴重，這導致中層管理者工資水平較低。具有家族式管理背景的某公司，關(guān)鍵的崗位基本上都是親信們把持著，所以晉升更加困難，職業(yè)前景發(fā)展受阻，流失率較高。據(jù)了解，每逢中秋節(jié)、廠慶日和春節(jié)，公司都會給予公司員工一定的福利，中秋節(jié)發(fā)放月餅；廠慶日聚餐；春節(jié)每人掛歷一件、年終會

19、餐，并發(fā)放紅包50元。在公司的薪酬體系里設(shè)有工齡工資，在公司連續(xù)工作每超過一年，工齡工資就會在原來的基礎(chǔ)上增加30元。凡是通過公司領(lǐng)導考核批準獲得“先進個人”稱號的員工，均可獲得300元的獎勵。而且，對企業(yè)提出了很好的建議，例如好的管理方案、技術(shù)發(fā)明、工藝改進等，并被采納，為企業(yè)帶來一定經(jīng)濟效益的中層管理者，公司會給予“企業(yè)貢獻獎”，并發(fā)放一定的獎金。對于銷售人員，公司會根據(jù)其每月的銷售業(yè)績，對公司的貢獻給予一定的提成作為獎勵，如果年終順利完成銷售任務，將會按照超出的部分給與3的提成，如果沒有完成任務的，將會從每月工資中提取的保證金里按不足部分的3進行扣除。此外，公司對于業(yè)績特別顯著、能干，為

20、公司做出大貢獻的中層管理者會給予特殊紅包獎勵。（二）某公司中層管理人員激勵的重要性目前，隨著公司的不斷壯大發(fā)展，中層管理人員的問題也開始凸顯出來，公司的中層管理者缺乏有效的執(zhí)行能力，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)決策方案標準漸漸降低，與原標準發(fā)生偏離；有時不能在有效時間內(nèi)完成必要的任務；甚至造成企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小。由于目前某公司的績效考核體系的激勵作用發(fā)揮不夠充分，部分單位績效考核流于形式。同時，某公司的績效考核體系缺少后續(xù)措施，中層管理人員也無法根據(jù)考核結(jié)果來調(diào)整自己的工作行為，造成了有能力的人往往干得很多，卻得不到相應的獎勵，導致有能力的也不愿意多干，甚至出現(xiàn)對領(lǐng)導下達的任

21、務“托詞”和“推諉”的現(xiàn)象。某公司缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，造成中層管理者流失。由于中層管理者通常具有強烈的自我發(fā)展需求，所以，如果不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理者的流失會對戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性造成影響。（三）中層管理人員激勵存在的問題及原因分析1、薪酬的激勵性較差通過與公司中層管理人員的面對面訪談了解到，公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，平均主義嚴重；有人認為與高層差距懸殊，增長緩慢；另外有些人認為企業(yè)很少關(guān)注中層管理人員的薪酬和激勵。公司中層管理人員工資和年終獎在相當程度是由其資歷和層級決定的，因此，薪酬缺乏靈活性，少有激勵性。此外，該公司對中

22、層管理人員也缺乏一套行之有效的長期激勵性報酬體系，薪酬體系的缺陷助長了管理人員的短期投機行為，沒有使企業(yè)與中層管理人員建立起利益共享的機制，很難保證中層管理者在企業(yè)工作的長期性和穩(wěn)定性。 薪酬=職務工資+工齡工資+全勤獎+保險扣除上述是某公司中層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，其中職務工資幾乎占到總收入的85%，銷售部門在薪酬結(jié)構(gòu)中有績效工資，對于銷售類崗位每月會發(fā)放相應的提成，中層管理人員的收入總額只是普通員工的2倍，與高層管理者相比，僅僅是他們的三分之一左右，這樣的數(shù)據(jù)與發(fā)達國家差距甚遠。而且，公司中層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資所占比例較小，而且缺乏福利補貼項目。隨著我國企業(yè)改革的深入，尤其是股份合

23、作制的推廣，經(jīng)營者持股已得到社會的認同。但是某公司目前還沒有實行管理者持股，也就缺乏對管理人員的長期激勵作用。由此不難看出，由于薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，缺少靈活性，缺少長期激勵措施，導致了該公司現(xiàn)有中層管理人員的薪酬激勵體制激勵性較差。2、公司績效考核機制不健全目前，某公司的內(nèi)部績效考核評價機制過于偏松，使得被考核的人員沒有拉開明顯的差距，干多干少，干好干壞在結(jié)果的顯示上以及最后的待遇上區(qū)分不明顯，造成很多中層管理人員認為考核評價的結(jié)果并不公平公正。對于中層管理人員，除了銷售部門外，基本上沒有實現(xiàn)績效考核。無論是行政管理崗位還是技術(shù)性崗位都是采取歷史沿襲的工資標準來發(fā)放，工資結(jié)構(gòu)僵化，沒有實行有效的

24、績效考核。只要不犯較大的工作過失，基本上就能拿全額工資。在缺乏有效的績效考核的情況下，工作缺乏積極性。某公司的中層管理人員由三個類型組成，即生產(chǎn)經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)管理者和行政工作管理者，然而這三部分中層管理人員的工作性質(zhì)和業(yè)務層面是完全不相同的。3、忽略了精神層面的激勵某公司的大部分中層管理者都是經(jīng)過多年的努力才被提升上來的，有的一呆就是很多年，在常年的重復的工作中，很多中層管理人員出現(xiàn)了職業(yè)倦怠傾向，他們更加希望自己的工作充滿挑戰(zhàn)和樂趣。據(jù)了解，某公司的中層管理者們希望得到信任和尊重，高層管理者和中層管理者之間在工作方面缺少磨合和默契。在很多中層管理人員眼中，高層管理者喜歡獨攬大權(quán)，使他們

25、無法充分發(fā)揮自己的本領(lǐng)。中層管理者與高層管理者之間溝通不順暢，彼此不夠信任，將會使中層管理人員對許多問題進行扭曲的歸因，顯然會嚴重地挫傷中層管理人員工作上的積極性，工作變得被動、沒有樂趣。某公司中層管理人員普遍感覺工作乏味，缺少興趣；與高層合作不默契；缺少學習交流的機會；缺少企業(yè)文化認同等問題。事業(yè)成就的激勵也相對較弱，缺乏強度的激勵措施，導致中層管理人員產(chǎn)生職業(yè)上的倦怠，對于職業(yè)生涯缺乏必要的目標。在個人地位和聲譽激勵上，公司長期以來主要表現(xiàn)在給予員工授予榮譽稱號，要求他們遵守職業(yè)道德，誠實守信。但聲譽機制激勵還比較零散，既不健全，也未系統(tǒng)化制度化，缺乏對中層管理人員的長期激勵作用。而且，某

26、公司屬于生產(chǎn)經(jīng)營性單位，比較側(cè)重與抓生產(chǎn)搞經(jīng)營，在企業(yè)文化的宣傳上力度不夠，使中層管理人員并未對企業(yè)文化產(chǎn)生認同以及共鳴，這是導致企業(yè)文化認同較弱的主因。缺乏職業(yè)培訓和晉升激勵。大部分中層管理者希望得到學習和交流的機會，他們非常希望能夠外出考察學習，親身感受其他企業(yè)的管理運營，充實自己的管理知識和能力。而且某公司的企業(yè)文化并未得到普遍中層管理者的認同。公司的激勵措施比較單一，輕精神激勵，這是一家具有典型特色的家族史民營企業(yè)，導致其認識上存在先天的不足和后天管理的不善，缺乏職業(yè)培訓和晉升激勵。公司的中層管理人員在提高工作積極性方式的選擇上，不僅收入提高和福利改善等經(jīng)濟性因素所占比重較高，而且其他

27、諸如挑戰(zhàn)性的工作、培訓機會以及職位晉升等非經(jīng)濟方面的要求也比較強烈。因此某公司不僅要重視物質(zhì)激勵，更要重視對中層管理人員榮譽、信任、情感、培訓等精神方面的激勵，以求取得最大的激勵效果。四、解決某公司中層管理人員激勵問題的對策某公司自2005年開始投產(chǎn)生產(chǎn)以來，經(jīng)歷了傳統(tǒng)技術(shù)和設(shè)備的改造，無論是從產(chǎn)品的品種和設(shè)備的產(chǎn)能以及企業(yè)的管理來看，都經(jīng)歷了由初期到成長期的發(fā)展過程。隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)不斷涌現(xiàn)出同類型企業(yè)，導致國內(nèi)市場競爭異常激烈，市場份額在不斷縮小。公司的管理水平急需提高，而這些都離不開人才的培養(yǎng)。怎樣把企業(yè)骨干力量的短期利益和長期利益與企業(yè)緊密的聯(lián)系在一起，就需要加強公司激勵機

28、制的建設(shè)。目前該公司的現(xiàn)狀是短期激勵方式較少，長期激勵措施基本上沒有。鑒于以上分析，根據(jù)某公司中層管理人員的特點和結(jié)合公司的實際情況，按照激勵機制的設(shè)計原則，從物質(zhì)和精神兩個方面對公司中層管理人員激勵機制進行重新設(shè)計，物質(zhì)激勵與精神激勵并重，如圖1，對其中層管理人員激勵措施的完善主要總結(jié)為如下內(nèi)容：激勵機制物質(zhì)激勵工作激勵榮譽激勵福利體系完善薪酬體系完善參與激勵精神激勵培訓激勵圖1 激勵機制框架圖（一）物質(zhì)激勵公司在制定工資時必須滿足員工及其家庭的基本生活的需要。生理需求是人最低層級的需求，如果連個體的基本生活需求都不能保障的話，個體也就不會產(chǎn)生工作的欲望。在實際操作中，要優(yōu)化分配結(jié)構(gòu)，使人才

29、的薪酬能夠客觀、準確地反映其從事工作的價值。并創(chuàng)造性地安排培訓、餐費補助、住房補助等福利薪酬，充分發(fā)揮物質(zhì)激勵對留住人才的作用。1、建立具有激勵性的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵，而且可以吸引來、保留住和激勵起企業(yè)所需的人力資源。因此，具有激勵性的薪酬體系是企業(yè)激勵機制的核心。目前，某公司薪酬體系缺乏激勵性主要是因為薪酬結(jié)構(gòu)簡單，固定工資所占比重過大，而固定工資屬于保健因素，不能起到激勵的效果，要想使薪酬體系更富于激勵性，就要重新設(shè)計薪酬的結(jié)構(gòu)，引入不確定收入，增加薪酬的激勵因素。具體思路如下：薪酬=職務工資+工齡工資+績效工資+全勤獎+保險扣除+獎金（即年終獎金和項目獎金）+

30、股權(quán)由于某公司以前的薪酬體系只包括職務工資、績效工資和一般福利，職務薪資是中層管理人員的基本收入，用來保證基本生活所需，一般不與工作成果掛鉤，需要按月發(fā)放。在新設(shè)計的薪酬體系中引入了兩個元素：引進年終獎金和項目獎金，來加大中層管理人員與普通員工的待遇差距；引進有利于使中層管理人員著眼于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的股權(quán)激勵政策。（1） 績效工資可以根據(jù)每月發(fā)放的考評結(jié)果，由人事部門結(jié)合各部門工作特點設(shè)立相關(guān)的考核指標，針對不同崗位設(shè)立不同的關(guān)鍵指標，比如經(jīng)營管理者指標可以從業(yè)績、能力、品德和知識四大方面進行考評；而專業(yè)技術(shù)者指標則可以從業(yè)績、技術(shù)水平和品德三個方面進行考評等，并于每月底分別由其上級領(lǐng)導、同

31、級部門領(lǐng)導以及下屬對考核的中層管理者進行打分。設(shè)立考評獎金，使薪酬與月度績效掛鉤，這樣可以避免干好干壞一個樣，激活沉淀，發(fā)揮短期激勵效果。比如，可以將考評獎金與固定工資掛鉤，分別設(shè)立優(yōu)秀（上浮職務工資15%）、良好（上浮職務工資10%）、合格（按職務工資基準支付）、不合格（下浮職務工資15%）四個等級。并建立完善績效反饋機制，將公司績效制度落到實處。（2）年終獎金某公司之前是沒有設(shè)立年終獎勵的，可以根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金；公司每年年底可拿出年凈利潤的3%左右進行該項獎金的發(fā)放，也可以參考員工固定工資進行分配，一般采取用固定工資乘以公司年利潤增長率。具體操作如下：工齡滿半年但不足一年的發(fā)

32、放月工資的一半作為年終獎金；超過一年但不足三年的發(fā)放一個月的工資額作為獎金；超過三年的但不足五年的發(fā)放月工資的1.5倍作為年終獎金；超過五年的發(fā)放月工資的2倍作為年終獎金。通過設(shè)立此項獎勵，可以鼓勵員工從全局出發(fā)去關(guān)心公司的利益，自覺實現(xiàn)節(jié)約生產(chǎn)，增產(chǎn)增收。（3）項目獎金在一個團隊成功開發(fā)出新的產(chǎn)品、成功的打開新的市場或成功的完成季度銷售目標等時，發(fā)放項目獎金。技術(shù)人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務評定；市場人員的項目獎金可以根據(jù)月或季銷售額評定；生產(chǎn)部門獎金可以根據(jù)月生產(chǎn)量來評定，職能部門項目獎金可以根據(jù)工作效率等來評定。由于各個部門工作性質(zhì)的不同，導致項目獎金評定依據(jù)不同，可能會導致各部門之間

33、產(chǎn)生不公平感，這就需要進行合理的溝通和解釋，同時也要注意不能差別太大。（4）股權(quán)激勵實行中層管理人員持股計劃，公司可以根據(jù)年底的績效考核情況，以及部門業(yè)績目標的完成實現(xiàn)情況，按照自愿的原則允許中層管理人員優(yōu)惠優(yōu)先購買本企業(yè)股票，以這種形式作為獎勵不僅能夠更好的將中層管理人員的個人目標與公司整體目標相結(jié)合，而且長期持有股票會帶來更多的股票增值收益，其激勵作用是長遠的。2、完善福利體系（1）津貼項目由于中層管理者基本上都是擔任本部門的領(lǐng)導職位，相比較基層員工而言，更多的處理的是非日常性事務，工作具有較大的不確定性，應該對此設(shè)立津貼項目，以示激勵。針對中層管理者工作的不確定性，可以設(shè)立一些津貼項目，

34、比如：交通補助津貼；節(jié)假日加班津貼；電話費津貼；出差津貼；崗位特殊津貼等。（2）其他福利公司為每一位中層管理人員在社保機構(gòu)建立個人賬戶，由單位每年代繳養(yǎng)老保險金，每年每人繳納的基數(shù)根據(jù)當年的生產(chǎn)經(jīng)營狀況統(tǒng)一確定，具體到每一位中層管理人員每年實際代繳的數(shù)額則要與其當年的績效考核掛鉤。公司可根據(jù)中層管理人員的具體考核情況對其給予一定的住房補助，住房是最重要的生活必需品，擁有滿意的住房條件是許多員工一生夢寐以求的事情，這將對企業(yè)的中層管理者非常具有吸引力，不僅能起到激勵他們的作用，而且，他們還可以從房價升值中獲利。具體可以先制定出中層管理人員的統(tǒng)一補貼房款標準，然后再參考連續(xù)五年內(nèi)的績效考核情況，按

35、照比例給與補貼。比如，連續(xù)六年考核優(yōu)秀的人員可以給予100%的補貼；優(yōu)秀或者勝任的人員給予80%補助；勝任或者基本勝任的人員給予50%補助；基本勝任人員給予20%補助。（二）精神激勵1、工作激勵工作激勵包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。工作條件的設(shè)置屬于保健因素范疇，它有利于保持中層管理人員工作的積極性；工作本身的吸引力屬于激勵因素范疇，它包括工作的適合度如目前的工作是否適合中層管理者的興趣、愛好和特長；工作挑戰(zhàn)性程度，對于喜歡冒險、喜歡挑戰(zhàn)的人來說這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，它是人生高層次的需求，若能實現(xiàn)必能促使中層管理者情緒飽滿地工作。所以，作為某公司的

36、高層管理人員應該充分掌握中層管理人員的個性特質(zhì)以及其氣質(zhì)類型，將合適的人放在合適的崗位上，并不斷的豐富其工作內(nèi)容，激發(fā)個人工作潛力，用工作本身去激勵中層管理人員不失為一個很好的選擇。因此，當前某公司應該建立和完善有效的授權(quán)機制。該下放的權(quán)力下放給中層管理人員，該嚴格約束的方面要嚴格約束，形成對中層管理人員良好的信任空間，并給予優(yōu)秀管理者以更大地發(fā)言權(quán)和參與決策權(quán)。2、參與激勵參與激勵即讓中層管理人員一定程度參與管理，參與決策。公司高層管理者大膽授權(quán)給中層管理人員，它不但可表現(xiàn)出對中層管理人員的重視，滿足其歸屬的需求和受人贊賞的需求，同時還可以增加中層管理人員對企業(yè)決策的認同感和責任感，這種激勵

37、特別受到高學歷者和年輕一代的重視。參與激勵的方式很多，針對某公司的具體情況以及中層管理人員的特有特點，可以選擇參與式管理這一方式?？梢灾鸩皆试S中層管理者擁有部分股票期權(quán)，使其自身的利益和整個公司的利益發(fā)展緊密聯(lián)系。做到和企業(yè)“一榮俱榮，采取這樣的方式，不僅僅能夠調(diào)動起中層管理人員的主人翁意識，而且也能滿足他們參與控制的心理需求，是一舉多得的措施。3、榮譽激勵榮譽激勵主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標定下來，主要的方法是表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。作為某公司的管理者，在榮譽激勵方面首先要規(guī)范整個企業(yè)的榮譽內(nèi)容，針對公司三種類型的中層管理人員分別設(shè)置相應的榮譽稱

38、號，例如：優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀生產(chǎn)者和優(yōu)秀技術(shù)人員,根據(jù)個別中層管理人員的特殊貢獻可以另行設(shè)置一些特殊貢獻獎。4、培訓激勵根據(jù)某公司的具體情況，可以每年對中層管理人員定期培訓，并且不斷賦予新的內(nèi)容，這樣不僅使公司日常進行的精神激勵在中層管理人員的頭腦中不斷得到理性升華，同時也對他們產(chǎn)生長期的激勵約束功效，應該逐步的安排中層管理員工進行一系列的培訓來幫助他們的發(fā)展。如表2所示：表2：某公司中層管理人員培訓項目表管理者培訓內(nèi)容業(yè)務培訓其他培訓技術(shù)工作者新知識、新技能培訓崗位意識培訓職業(yè)道德培訓生產(chǎn)經(jīng)營管理者工商管理知識培訓人事行政管理者人事、行政管理知識培訓對經(jīng)營管理者要進行工商管理知識培訓，側(cè)重圍繞

39、中外企業(yè)經(jīng)營者成敗案例進行實證分析，特別是以企業(yè)附近的經(jīng)營者成敗案例進行分析，能夠使他們看得見摸得著，現(xiàn)實感、生動性和操作性強，可以使中層管理者增加管理知識，提高技能，開闊眼界，起到很好的激勵約束作用。對技術(shù)工作者安排進行新技術(shù)培訓，生產(chǎn)企業(yè)要快速發(fā)展，先進的技術(shù)是必不可少的，定期安排專業(yè)技術(shù)方面的中層管理人員到國內(nèi)外先進的同類型企業(yè)進行交流和學習不僅僅對他們個人是良好的提高業(yè)務的機會，同時對于公司的發(fā)展也起到了一定的推動作用。對人事行政管理者進行針對性的人事行政管理培訓，有利于提高管理者自身知識，從而指導實際工作，提高其工作能力，便于公司管理和發(fā)展。加強崗位意識培訓。培訓目的是讓中層管理人員

40、正確認識職位、上級和下屬，辯證地看待困難、條件和責任，科學地把握自己與他人、與企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)系。從而使中層管理人員能擺正、珍惜自己的位置，確立務實的信念，處理好各種關(guān)系，樹立自強必勝的信心和決心。加強職業(yè)道德培訓。在強調(diào)依法治國和以德治國并重的今天，加強對中層管理人員的職業(yè)道德培訓，會對他們產(chǎn)生巨大的激勵約束作用。培養(yǎng)每一位中層管理人員對本企業(yè)負責的忠誠感和以企業(yè)發(fā)展為人生追求、人生歸宿的信念以及樹立受人之托忠人之事的思想觀念。對于整個企業(yè)的發(fā)展都用著重大的意義。此外，還可通過形象激勵、領(lǐng)導示范激勵等措施來加強精神激勵建設(shè)。充分利用視覺形象的作用激發(fā)員工的榮譽感、成就感、自豪感，也是一種行之

41、有效的激勵方法。最常用的方法是照片上光榮榜，借以表彰本企業(yè)的標兵、模范。示范激勵即通過先進人物與典型事件來影響和改變個體、群體和社會的觀念和行為的一種激勵方法。領(lǐng)導者是團隊的核心，他的行為和思想對其他員工會形成磁場，領(lǐng)導者的良好言行本身就是一種榜樣力量，有效的領(lǐng)導被視為激勵員工提高其工作績效的一種手段。五、總結(jié)本文從激勵的角度出發(fā)，探討了某公司的激勵措施所存在的問題，通過深入研究，發(fā)現(xiàn)公司針對中層管理人員的激勵機制缺少激勵性，主要表現(xiàn)在：薪酬體系缺少激勵性；績效考核制度不健全以及貧乏的精神激勵。在此基礎(chǔ)之上，本文結(jié)合相應的激勵理論對產(chǎn)生的問題進行了成因分析，發(fā)現(xiàn)導致激勵機制缺失激勵性的主要原因有以下幾點：第一，某公司中層管理人員的薪酬中