關于企業(yè)責任成本管理的幾點思考3100字

1、關于企業(yè)責任成本管理的幾點思考3100字摘要：當前的建筑市場競爭十分激烈，近乎殘酷，主要體現為建筑市場逐漸破除行 業(yè)壁壘，大門敞開，施工企業(yè)相對過剩，施工能力供大于求。最大限度的降低施工成本和管 理成本，即強化責任成本管理，已經是擺在施工企業(yè)而前無法繞避、必須解決的問題。關鍵詞：企業(yè)責任成本，成本管理，精細化管理政令不暢，執(zhí)行不力責任成本管理牽涉到諸多責任人的利益，有些責任人就是企業(yè)的領導者，責任人的責 任意識和地位、關系也不盡相同，如果第一管理者不予重視和支持，僅靠幾個部門來管理, 很難開展起來。因此，各級總經理、項目經理必須親自掛帥，對成本管理工作進行布巻、檢 査、聽取情況匯報，為成本管理

2、工作的順利開展提供組織保證：各級三總師必須有一人主抓 成本管理工作，其余二人要密切協作，監(jiān)控責任成本管理體系的運行，督促完善，為成本管 理工作的順利開展提供制度保證。各生產經營職能部門為具體抓成本管理的日常業(yè)務單位, 進行成本費用預測、計劃、控制、核算、分析和考核，督促降低消耗、肖約費用、提高經濟 效益，按照單位分工把成本目標落實到具體的工作中，要把責任落實到具體的人，確保階段 性和年度成本目標的實現。職能部門既是某項成本的主管部門，又是綜合成本的協管部門， 成本總目標能否圓滿實現，要看各職能部門的工作成果，任何一個部門都不可能單獨實現。 所以，要求各部門要加強彼此間的溝通，既分工又協作，共同

3、把工作做好。經營失策，饑不擇食施工企業(yè)處在微利環(huán)境，形成一左的積累非常困難，但只要幾個虧損項目就可能賠光 老本。在當前過度競爭的市場環(huán)境下，有些施工企業(yè)為了中標，在投標決策過程中，失去理 智，饑不擇食，突破項目成本底線，做贏起輸不起的生意，無異于飲鴆止渴，英結果是企業(yè) 逐漸陷入僵局，生產經營惡性循環(huán)，責任成本管理工作再好再到位，也只能望虧興嘆，企 業(yè)現金流無法持續(xù)，危機四伏。為此，必須堅持精攬原則，要求優(yōu)選項目，堅持標前評估制度，凡預測虧損的項目， 效益差、規(guī)模小、投入大，投資不落實的項目堅決不手攬，民營投資項目、大額現金抵押項 目謹慎承攬，從源頭上把住成本關。堅持精攬必須處理好生存（保本）和

4、發(fā)展（盈利）的 統(tǒng)一，不是少攬、不攬。各單位要根據自身優(yōu)勢和專長，對發(fā)展前景好，市場滾動好，區(qū)域 優(yōu)勢強，效益好的項目要多攬，同時搞好與兄弟單位的聯合，選好聯合體，爭取多當牽頭單 位，千方百計爭取更多優(yōu)質市場份額。準備倉促，監(jiān)陣磨槍投標時由于時間緊，現場踏勘、市場調查難免不充分，對施工準備、管理細肖的考慮 和安排不周密，項目一目中標，項目部組建、施工隊伍選擇及分包合同簽訂、機械設備的配 置、施工方案的重新優(yōu)化確定等工作，往往在上場前的有限時間內不可能按預期、高質量的 完成，為項目的后期責任成本管理工作帶來了很大麻煩。為此，生產經營必須形成一盤棋，密切配合，對中標希望較大的項目，在投標期間， 提

5、前通知成本管理各有關部門，提前介入，及早做好資源配置等準備工作，并做好投標相關 信息、資料的移交，避免項目各項工作都從零開始。項目成本，暗流涌動企業(yè)控制成本的核心在工程項目，工程成本主要分布在施工準備、工程承包、項目管 理費、安全質量意外、竣工移交、保修期等階段的各個環(huán)節(jié)，各環(huán)卩成本管理漏洞或多或少 的仍然存在，主要由于項目部沒有明確、細化、量化的工作目標，責任沒有落實到位，對項 目缺乏全過程考核、監(jiān)控，導致重開頭、輕過程、無結果。精細化管理的九大措施為此必須實施精細”管理，嚴肅做好以下幾個方面：加強項目評估。在級主管經理的領導下，有關業(yè)務部門、項目經理要負起責任，充 分凋查研究，根據現場實際

6、和企業(yè)左額或成本指導價，形成科學評估報告，據此控制項目總 成本和經濟效益，為成本分解、責任落實打好基礎。明確成本責任。在從一個項目的跟蹤、投標、施工，直至竣工交付，甚至在保修期里 都在發(fā)生成本，但往往在這個過程中，責任不明確，成本指標分解控制不到位，責任成本笛 理無法達到預期效果。因此，必須縱向將責任成本目標分解到項目部、作業(yè)隊、班組、人頭， 橫向分解到有關業(yè)務部門，逐級簽訂責任書，實行內部驗工計價，嚴格考核和獎懲兌現。降低施工準備成本。征地拆遷、青苗補償及臨建支岀等施工準備成本，要力求節(jié)省， 對此既要講政策，又要講策略、方法，善于攻關抓時機，合理確認補償價格，能省則省，三 線建設既要體現以人

7、為本，又要體現不鋪張浪費，既要看工期長短，又要堅持因地制宜，以 滿足職工生活方便為原則，盡可能巧省施工準備階段的成本支出。施工準備階段是優(yōu)化施工 組織設計、降低施工成本的最佳良機，必須積極與建設、設il等單位溝通，把我們的思想貫 徹到工程當中，要學會拿來主義，廣泛收集應用國內外先進的施工經驗、工法、技術，加 速科技成果的轉化，創(chuàng)造最佳效益。降低分包成本。目前施工企業(yè)很大份額，是由分包商來完成的，分包商的素質良莠不 齊，存在制約我們、不聽招呼、胡攪蠻纏的歷史教訓，但目前的市場情況卻又讓我們別無選 擇。為此必須加強管理，杜絕以包代管。一方面要抓好分包商的選用，選用一個好的分包商 對節(jié)約成本很重要，

8、這方面的經驗教訓應該吸取并改進：另一方而就是分包價格要按現場的 實際，掌握在略有盈利為前提確定，虧損的事承包商是不會干的，價格一旦明確，立即以合 同的形式固定下來，切忌留有活口，造成我方的盈利空間縮小甚至虧損。其三，必須嚴肅驗 工計價和工程款撥付，杜絕超計價、超撥款的發(fā)生。降低物資設備成本。物資設備成本占項目成本的50%-60%的比例，甚至更大，如果 做不好這個工作，別的工作再到位也會大打折扣，影響效果。降低物資設備成本，一要啟用 新人、能人，提高物資設備管理人員綜合素質和工作水平：二要加強物資計劃管理，提高物 資汁劃的及時性和準確率，杜絕無計劃購料，減少因盲目采購而造成的積壓；感想加強結算

9、與統(tǒng)計管理，提高結算及時率和統(tǒng)計資料準確率；四要真正陽光采購，避免暗箱操作，損公 肥私。降低竣工移交成本。任何一個項目竣工移交，不論你質量多么優(yōu)良，都要發(fā)生一泄數 戢的移交成本，接受方總是雞蛋里而挑檸頭，多要質量缺陷補償金，我們的方針應該是針鋒 相對，講究談判策略，強化公關，盡可能降低質量缺陷補償費用支岀。降低安全質量事故意外成本。任何安全質量事故，尤苴是等級事故事故都要增大成本 支出，還有可能危機企業(yè)的自下而上發(fā)展，若被吊銷安全施工許可證就意味著企業(yè)要全而停 產：質量若是出了等級事故，意味著必須推倒重來，返工重做，既影響工期又影響成本，在 社會上的負面影響很大，絕對不能小視。降低項目管理成本。項目管理費是支出，但大部分更是投入?！盎ㄥX的目的，是降低 成本而“賺錢，比如優(yōu)化設訃、變更索賠、創(chuàng)新技術、引起人才等，能夠降低成本、提高效 率和效益，屬于刀刃上的錢，不但要花，還要花到位；對于不能產生效益的支出，即辦不成 事的錢，堅決不花或少花，凡已竣工交付的項目，英財務賬目必須移交項目上級機關財務并 賬管理，規(guī)定項目收尾時限、費用、人員，減少消費漏斗”。如果所有項目部都形成這樣的 氛囤，企業(yè)就可以聚沙成塔，形成積累。