管理者如何讓新員工盡快進入角色

1、管理者如何讓新員工盡快“進入角色”企業(yè)要想規(guī)避新員工的離職風(fēng)險，就應(yīng)在短時間內(nèi)讓他們盡快進入角色、融入企業(yè)， 從局外人轉(zhuǎn)變成企業(yè)人。這需要通過規(guī)范系統(tǒng)的方法使其感到受尊重、被關(guān)注，從而形成 歸屬感，激發(fā)其主人翁意識，并使其對自己在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展充滿信心。一、管理者要主動培養(yǎng)員工的歸屬感（一）告訴新員工真實信息告訴新員工有關(guān)工作的真實信息，以真誠的態(tài)度來歡迎他們，這樣更容易讓新員工的 心態(tài)得到平衡，為激發(fā)其主人翁意識打下良好的心理基礎(chǔ)。不能因急需招聘到優(yōu)秀員工， 為新員工提供與實際情況不完全相符的職位描述和相關(guān)的信息，這樣會使得新員工入職后 對企業(yè)的信譽產(chǎn)生懷疑，進而影響他們對企業(yè)文化的認同。

2、新員工剛到一個陌生的環(huán)境， 總會有所顧慮：待遇與承諾能否相符，會不會得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，升遷機制對自己是否有利 等等。這就需要管理者首先與新成員就其關(guān)心的問題進行有效的溝通，并把企業(yè)的相關(guān)情 況，如組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)與優(yōu)勢、發(fā)展與激勵機制等如實告訴他們，讓他們在迅速、客 觀地了解企業(yè)地同時，盡快消除擔(dān)心與顧慮，做到心里有底。不僅如此，管理者還可通過幫助新員工制訂職業(yè)發(fā)展計劃，使其樹立對職業(yè)發(fā)展地信 心，找到合適地職業(yè)定位，在工作中獲得成長和自我實現(xiàn)，從而避免與現(xiàn)實沖擊。這樣會 使新員工對企業(yè)地歸屬感和主人翁意識得到增強。（二）鼓勵新員工說出心里話在進入企業(yè)的幾天里，即使新員工已經(jīng)能以平和的心態(tài)面對

3、企業(yè)和新工作，也不代表 他們對眼前的現(xiàn)狀就是滿意和欣然接受，管理者應(yīng)當鼓勵他們在了解企業(yè)以后，勇敢地說 出自己地真實想法，并根據(jù)他們所提出的問題有針對性地加以解決，為激發(fā)新員工主人翁 意識創(chuàng)造條件。有時，新員工提出的一些建議和意見往往會使企業(yè)收到意想不到的效果， 甚至一些可以應(yīng)用的新方法、新經(jīng)驗，會給企業(yè)帶來新的活力，并可貫穿到企業(yè)的內(nèi)部培 訓(xùn)課程中。新方法的使用會讓新員工有了成功的經(jīng)歷，有助于他們樹立工作信心，并對企 業(yè)產(chǎn)生認同感，同時也讓其他同事對新員工的工作能力更有信心。而很多企業(yè)這方面做得 不夠，新進大學(xué)生來到企業(yè)后，對所受到的待遇與招聘時承諾不太相符，產(chǎn)生不滿時，就 試圖與企業(yè)溝通，

4、并希望得到改善。這種不滿情緒不過是員工剛到時的反應(yīng)，原本并不算 什么大事，但是有的企業(yè)卻沒能及時消除他們的不滿，反而造成其情緒激化，導(dǎo)致企業(yè)辛 苦招來的人才，入職沒有幾天就流失了，這無疑造成了招聘重置成本的增加和管理成本的 浪費。（三）培養(yǎng)新員工歸屬感新員工進入企業(yè)后，就必須全身心地融入其中，在理解企業(yè)文化的同時，盡力尋找自 己團隊歸屬感，從心理上把企業(yè)當作自己的“家”，并以次產(chǎn)生主人翁意識。此時的企業(yè)也 必須處理好公司的內(nèi)部管理事宜，為新人創(chuàng)造一種“家”的氛圍，使新人潛移默化之中與 公司、與同事建立起微妙的情感鏈一一歸屬感。如西門子公司開發(fā)的“新員工融入計劃”就是一個能夠很好培養(yǎng)新人歸屬感的

5、典型。 西門子從新員工的心理出發(fā)，設(shè)身處地考慮新員工進入一個陌生環(huán)境的心理，既關(guān)心新員 工，又不給其壓力，盡量為他們創(chuàng)造輕松的第一天，溫馨的第一天、難忘的第一天。進入 西門子之前，人事部會通知公司前臺每一名新員工報到的時間，及時安排在職員工到前臺 迎接新員工。新員工被帶到各自部門時，辦公桌、電腦、電話、名片、移動電話、網(wǎng)絡(luò)、 電子信箱、文具等所有的辦公用品早已準備妥當，桌上擺著漂亮的鮮花歡迎新員工的到來， 同時還有一張歡迎卡，上面詳細說明入職第一天的日程安排。周到、人性化措施馬上給新 員工以家的感覺，讓他們感受到西門子的細致、人性管理風(fēng)格。這也會讓新員工明白應(yīng)該 如何對待其他同事。接下來，西門

6、子會為新員工安排一名老員工做導(dǎo)向，引導(dǎo)新員工適應(yīng) 公司環(huán)境，帶領(lǐng)他們簽訂勞動合同，為其提供一些諸如員工手冊、公司內(nèi)部管理制度等資 料指導(dǎo)他們登錄公司內(nèi)部網(wǎng)站查閱了解更多的信息。試用期內(nèi)，西門子會為新員工介紹公司的組織機構(gòu)、企業(yè)文化及其工作內(nèi)容等，組織 新員工參加新員工研討會，幫助新員工在融入過程中，在未來的幾個月時間內(nèi)能夠?qū)W到什 么、理解什么以及做到什么，幫助新員工建立內(nèi)部的工作網(wǎng)絡(luò)等等。西門子所做的一切無 疑會使新員工感受到強烈的歸屬感，并在接下來的工作中自然產(chǎn)生為企業(yè)效力的主人翁意 識。二、樹立新員工的職業(yè)信心當新員工真正認同并融入到企業(yè)后，就該引導(dǎo)他們樹立職業(yè)信心，讓他們知道怎樣去 創(chuàng)造

7、和實現(xiàn)自身的價值?，F(xiàn)在，很多企業(yè)新員工上崗前，在向其闡述組織愿景的同時，也 闡明員工個人發(fā)展空間，給員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯做個詳細的規(guī)劃，使員工能夠確信他們有能力在未來的組織中事業(yè)有成，從而喚起員工每個人的成就感和積極性。對于每一名員工所扮演的角色，西門子稱員工為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”，哪怕是剛進入不久的新人也如此。西門子倡導(dǎo)員工自己應(yīng)該是自身發(fā)展的主導(dǎo)者、管理者，推動員工取 得職業(yè)生涯成功的主要力量應(yīng)該是員工自身。西門子認為，每一名員工應(yīng)該審視自身，知 道自己的特長和興趣，給自己明確定位，確定長期發(fā)展目標，并分析達到這個目標需要具 備什么樣的知識與技能。如果某些知識和技能欠缺，就應(yīng)該及時通過

8、培訓(xùn)完善自我，最終 促進自身職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。三、建立職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工成長，實現(xiàn)自身價值一般來說，新員工進入企業(yè)，最初的動機大多是獲得短期內(nèi)穩(wěn)定的工作，但工作穩(wěn)定 后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計 劃，如薪金職位的提升，工作知識及專業(yè)技能的提高，自身價值的實現(xiàn)等。作為企業(yè)員工， 其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向 復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此，建立職業(yè)生涯規(guī)劃， 幫助新員工成長，是穩(wěn)定優(yōu)

9、秀員工的重要手段。1傳遞關(guān)于工作的有效信息。 新員工在工作初期經(jīng)常處于信息不充分的狀況，企業(yè)內(nèi)部人員，如領(lǐng)導(dǎo)和同事可能忽略新員工的信息需求，忽略提供有幫助調(diào)適的信息。比如新員工常常對新工作充滿困惑，不知道從何處著手。所以，企業(yè)要向新員工傳遞關(guān)于工作的 真實有效信息，包括公司的各項規(guī)章制度、公司的運作程序、組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)等，具 體可以通過公司會議、工作手冊、公司網(wǎng)站等方式。有效信息的獲取可幫助新員工減輕不 確定感，明確工作任務(wù)，認知自己擔(dān)負的角色。2建立差異化的崗前培訓(xùn)體系。 崗前培訓(xùn)是企業(yè)各類培訓(xùn)活動中較為有效并且接受程 度最高的一種培訓(xùn)。其中的關(guān)鍵問題是針對新員工的不同需求提供差異化的培

10、訓(xùn)。如對初 次就業(yè)的新員工和有過工作經(jīng)驗的新員工要采用不同的培訓(xùn)方案。在培訓(xùn)前要掌握每個新 員工的特點、優(yōu)勢和不足，了解他們的需求，培訓(xùn)方案要有所側(cè)重，并及時聽取他們對培 訓(xùn)的意見和建議，最后要對崗前培訓(xùn)進行考核，對考核不合格的新員工要分析不足進行再 培訓(xùn)或?qū)W習(xí)。這樣既能夠系統(tǒng)地指導(dǎo)所有新員工了解企業(yè)以及他們的角色和任務(wù)，又能滿 足不同員工的特殊需求。3建立內(nèi)部員工指導(dǎo)和幫助制度。 在新員工工作適應(yīng)過程中，企業(yè)內(nèi)部的人員扮演著 重要的角色。企業(yè)可以從兩方面進行設(shè)計和引導(dǎo)。一是建立“導(dǎo)師”制度。由經(jīng)驗豐富的 老員工全方位地、循序漸進地指導(dǎo)新員工。導(dǎo)師要選擇具有較高的理論水平和業(yè)務(wù)能力， 熟悉本部

11、門的工作流程和規(guī)范，在員工中有一定影響的員工。具體方式可以是分組指定導(dǎo) 師或由員工自愿接觸溝通建立導(dǎo)師關(guān)系。二是建立同事“互助”制度。即企業(yè)應(yīng)努力營造 企業(yè)內(nèi)部知識共享的氛圍。通過同事之間的溝通、交流和分享經(jīng)驗，能讓新員工獲得更多 關(guān)于企業(yè)和工作的信息，建立良好的人際關(guān)系。4營造有利于新員工成長的環(huán)境。（1） 上司的親切指導(dǎo)。上司有培養(yǎng)新員工的義務(wù)。上司要經(jīng)常與員工溝通，弄清楚新 員工的品行和能力等方面的情況，以便正確地領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)新員工。在給員工分配工作和任 務(wù)時，首先要思考所分配的工作和任務(wù)是否正確，要知道“做正確的事”比“正確地做事” 更為重要；其次，要指導(dǎo)員工明確工作的目標和要求（衡量標

12、準）；第三，要提供工作所需 的必要資源。企業(yè)必須采取措施改變工作的硬件設(shè)施，營造和維持一種自由與協(xié)作并存、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新同在、公平和效率兼顧的工作氛圍。具體的內(nèi)容包括：提供現(xiàn)代化的辦公設(shè)備 和舒適的工作空間、創(chuàng)造便利的學(xué)習(xí)條件和良好的溝通機制，建立和諧的工作團隊等。這 樣才能使新員工在工作初期對工作認同，愿意留在企業(yè)中努力適應(yīng)工作，并有所成效。另 外，在培養(yǎng)新下屬的過程中，上司應(yīng)注意溝通技巧的應(yīng)用和自我品行的修養(yǎng)。對新員工的 進步要及時肯定，對新員工的建議和意見要給予重視。切不可為樹自己的權(quán)威，而對下屬 橫加指責(zé)，這樣下屬表面上可以能會唯唯諾諾，但實際上領(lǐng)導(dǎo)的威信卻大打折扣。從管理 學(xué)的角度講，上

13、司和下屬發(fā)生矛盾時，不對的永遠是上司。（2）同事的熱情幫助。 老員工需要發(fā)揚企業(yè)的精神，避免狹隘的本位主義思想，更 不應(yīng)有“欺生”的現(xiàn)象發(fā)生。其實，“同事”就是“同志”。大家既然有緣在一起工作，就 應(yīng)共同努力成就事業(yè)。一個部門、一個只有齊心協(xié)力、相互幫助，才會形成內(nèi)聚力和競爭力，就像條條小溪匯成大江一樣。部門領(lǐng)導(dǎo)要致力于本部門的團隊建設(shè)，倡導(dǎo)下屬間開展 積極的“比、學(xué)、趕、幫、超”。公司也要制定相應(yīng)的團隊鼓勵政策，注意表彰“先進集體”。（3） 人力資源部等組織的主動關(guān)心。人力資源部要與新員工加強溝通，密切掌握他 們的思想動態(tài)，及時解決新員工在工作和生活方面的困難。幫助新員工直轄市與上司、同 事

14、及下屬間的關(guān)系。工會作為“職工之家”，更要積極主支找新員工談心，向企業(yè)有關(guān)方面 反映新職工的心聲和意見，協(xié)助企業(yè)做好職工的政治思想工作。5采用激勵薪酬制度。工作初期，新員工的報酬往往達不到新員工對薪酬的期望。薪 酬制度不僅要注重量化管理，也要采取柔性化的管理方式，比如將薪酬和新員工的短期工 作績效緊密相關(guān)，使新員工意識到自身的工作成績對薪酬的影響，不能單純考慮個人的工 作績效，可以在團隊績效的評估下進行，以此來引導(dǎo)員工在團隊或部門內(nèi)部要有充分的信 任和互助。還要適當采用激勵措施，根據(jù)工作表現(xiàn)給予一定的物質(zhì)和精神獎勵。這樣不僅 滿足了員工的工作目標期望，也會引導(dǎo)員工在主觀上采取更加積極的適應(yīng)行為

15、，提高自身 的工作技能。6合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。當新員工進入企業(yè)后，主管領(lǐng)導(dǎo)對其試用期內(nèi)的工作期望可 能有以下幾種情況：能干點啥就干點啥（安排力所能及的事做）；什么事都做；專門安排難 事做；專做簡單的事。其實，給新員工安排工作，科學(xué)性很強。如果不給或很少給新員工 安排工作，或讓新員工產(chǎn)生失落或不被重視的感覺；如果給新員工安排的工作難度太大， 難于有良好的產(chǎn)出的同時，也會打擊新員工的信心。因此，主管領(lǐng)導(dǎo)要有一個正確的用人 心態(tài)，適度、適時加載和減載。新員工需要能夠促使他們的專業(yè)技能不斷完善發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的工作。當新員工 的個人目標超越了企業(yè)發(fā)展目標能夠提供的實現(xiàn)機會時，他們就不會去適應(yīng)當前的工

16、作， 傾向于離職。要達到個人目標和工作提供的機會之間一致，企業(yè)與新員工一起協(xié)商并在兩 者的目標上達成共識。根據(jù)新員工的工作目標，提供自主性、挑戰(zhàn)性的工作，提供培訓(xùn)和 教育，提供雙軌或者多軌的職業(yè)發(fā)展階梯，從而縮短新員工理想與現(xiàn)實的差距，提高他們 的工作滿意感和組織承諾。7在企業(yè)推行以 老”帶新”國際著名4A廣告公司奧美在企業(yè)內(nèi)部推行 學(xué)長制” 其本質(zhì)就是以 老員工”帶新員工”每一位新員工進入企業(yè)都有老員工 幫助”，使新員工快 速適應(yīng)與進步。其實，企業(yè)應(yīng)營造像奧美這樣一種文化氛圍，或者說使之企業(yè)文化化，同 時也可以使之責(zé)任化，明確老員工帶新員工是一種責(zé)任，以及如何以老”帶 新”而不是對新員工排斥或擠兌。&讓新員工感到自己被重視。 讓新員工產(chǎn)生被重視的感覺，可以從以下幾個方面開展 工作：一公司高層領(lǐng)導(dǎo)找新員工入職談話；二是給新員工提供與職位、職級相對應(yīng)的工作 環(huán)境；三是讓新員工