銷售部門在整個(gè)營銷過程中的作用

1、銷售部門在整個(gè)營銷過程中的作用銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場的橋梁。 在現(xiàn)在營銷組織中，通 常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是：銷售部門直接與市場和消費(fèi)者相聯(lián)系，它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。 銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。通過銷售成果檢驗(yàn)營銷規(guī)劃，與其他營銷管理部門擬定競爭性營銷策略，制定新的營 銷規(guī)劃。銷售是企業(yè)活動的中心， 銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”， 在瞬息萬變的市場上， 銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶， 不斷地進(jìn)行著創(chuàng)造性的工作， 為企業(yè)帶來利潤， 并不斷 地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營

2、銷工作中承擔(dān)的核心工作是銷售和服務(wù)。 銷售部門的職能1）進(jìn)行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作2）提報(bào)年度銷售預(yù)測給營銷副總；3）制定年度銷售計(jì)劃，進(jìn)行目標(biāo)分解，并執(zhí)行實(shí)施；4）管理、督導(dǎo)營銷中心正常工作運(yùn)作，正常業(yè)務(wù)運(yùn)作；5）設(shè)立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機(jī)構(gòu)正常運(yùn)作；6）營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局；7）建立各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通；8）合理進(jìn)行銷售部預(yù)算控制；9）研究把握銷售員的需求，充分調(diào)動其積極性；10）制定業(yè)務(wù)人員行動計(jì)劃，并予以檢查控制；11）配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動；12）預(yù)測渠道危機(jī)，呈報(bào)并處理；13）檢查渠道阻礙，呈報(bào)并處理；14）按推廣計(jì)劃的要求進(jìn)行貨物陳

3、列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放；15）按企業(yè)回款制度，催收或結(jié)算貨款銷售經(jīng)理職能1）需求分析、銷售預(yù)測；2）確定銷售部門目標(biāo)體系和銷售配額；3）銷售計(jì)劃和銷售預(yù)算的制定；4）銷售隊(duì)伍的組織；5）銷售人員的招募、培訓(xùn)；6）確定銷售人員的報(bào)酬；7）銷售業(yè)績的評估；8）銷售人員行動管理；9）銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。銷售經(jīng)理的責(zé)任1）對銷售部工作目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；2）對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合理性、健康性負(fù)責(zé)；3）對確保經(jīng)銷商信譽(yù)負(fù)責(zé)；4）對確保貨款及時(shí)回籠負(fù)責(zé)；5）對銷售部指標(biāo)制定和分解的合理性負(fù)責(zé)；6）對銷售部給企業(yè)造成的影響負(fù)責(zé)；7）對所屬下級的紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌負(fù)責(zé)；8）對銷售部預(yù)算開支的合理支配負(fù)責(zé)；9

4、）對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負(fù)責(zé)；10）對銷售部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)；11）對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負(fù)責(zé)。附件：銷售經(jīng)理的權(quán)限1）有對銷售部所屬員工及各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的管理權(quán)；2）有向營銷副總報(bào)告權(quán)；3）對篩選客戶有建議權(quán)；4）對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權(quán)；5）有對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和作用的提名權(quán)；6）對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權(quán)；7）對所屬下級的工作爭議有裁決權(quán)；8）對直接下級有獎(jiǎng)懲的建議權(quán)；9）對所屬下級的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有考核權(quán)；10）對限額資金有支配權(quán)；11）有代表企業(yè)與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會團(tuán)體聯(lián)絡(luò)的權(quán)力；12）一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)；13）一定范圍內(nèi)的

5、經(jīng)銷商授信額度權(quán)；14）有退貨處理權(quán)； 一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權(quán)。銷售部門組織類型及特點(diǎn)銷售部門組織模式的選擇要受到企業(yè)人力資源、 財(cái)務(wù)狀況、 產(chǎn)品特性、 消費(fèi)者及競爭對 手等因素的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，精心“排兵布陣”，量力而為， 用最少的管理成本獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。常用的銷售組織模式1）地域型組織模式這種結(jié)構(gòu)是指在最簡單的銷售組織中，各個(gè)銷售人員被派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán) 代表企業(yè)業(yè)務(wù)（結(jié)構(gòu)圖如下所示）。銷售部的結(jié)構(gòu)因銷售方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)就不同于專業(yè)銷售的銷售部結(jié)構(gòu)，專業(yè)銷售的銷售部的結(jié)構(gòu)較以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)更密集、更深入、更龐

6、大。在該組織模式中，區(qū)域主管權(quán)力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費(fèi)用低；人 員集中易于管理；在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)。區(qū)域負(fù)責(zé)制提高了銷售員的積極性，激勵(lì)他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系，但銷 售員要從事所有的銷售活動，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。在我國，因地域遼闊，各地區(qū)差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)性銷售經(jīng)構(gòu)，各 區(qū)域主管負(fù)責(zé)該地區(qū)所有企業(yè)產(chǎn)品的銷售。從組織基層開始，經(jīng)銷商向銷售員負(fù)責(zé)，后者則向區(qū)域主管負(fù)責(zé)。在制定地區(qū)結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)要分析一些地區(qū)特征：該地區(qū)便于管理；銷售潛力易估計(jì)； 能節(jié)省出差時(shí)間；每個(gè)銷售員都要有一個(gè)合理充足的工作負(fù)荷和銷售潛力。通過對地區(qū)規(guī)模和

7、市場形狀的衡量以滿足這些特征。區(qū)域分支機(jī)構(gòu)可以按銷售潛力或工作負(fù)荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價(jià) 的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個(gè)銷售員提供了獲得相同收入的機(jī)會，同時(shí)也給企業(yè)提供了一個(gè)衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。各地銷售額長時(shí)期的不同， 可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵(lì)會盡全力工作。但是，因各地區(qū)的消費(fèi)者密度不同，具相同潛力的地區(qū)因?yàn)槊娣e的大小可能有很大的 差別。被分派到大城市的銷售員，用較小的努力就可以達(dá)到同樣的銷售業(yè)績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得相同的成績。一個(gè)較好的解決辦法是

8、，給派駐到邊遠(yuǎn)地區(qū)的銷售員較高的報(bào)酬，以補(bǔ)償其額外的工 作。但這削減了邊遠(yuǎn)地區(qū)的銷售利潤。另一個(gè)解決辦法是，承認(rèn)各地區(qū)的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區(qū)。區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛 力或工作負(fù)荷的銷售區(qū)域。劃分區(qū)域時(shí)要考慮地域的自然障礙、相鄰區(qū)域的一致性、交通的便利性等等。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定形狀，因?yàn)樾螤畹牟煌瑫绊懗杀尽⒏采w的難易程度和銷售隊(duì)伍對工作的滿意程度。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形?，F(xiàn)今，企業(yè)可以使用電腦程序來劃分銷售區(qū)域，使各個(gè)區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時(shí) 間等指標(biāo)組合到最優(yōu)。該組織模式較

9、適合中、小企業(yè)，本書中所談及的銷售管理皆以此模式為范例。產(chǎn)品型組織模式銷售員對產(chǎn)品理解和重要性，加上產(chǎn)品部門和產(chǎn)品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產(chǎn)品 線來建立銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。 特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜， 產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時(shí)，按產(chǎn)品專門化組成銷售隊(duì)伍就較合適。例如，樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠 卷配備了不同的銷售隊(duì)伍。 普通膠卷銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)密集分銷的簡單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊(duì)伍則負(fù)責(zé)那些需一定技術(shù)了解的產(chǎn)業(yè)用品。這種結(jié)構(gòu)方式生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時(shí)，適合技術(shù)含量高、產(chǎn)品種類多的 企業(yè)。但由于地域重疊，造成工作重復(fù)，成本高。如果企業(yè)各種產(chǎn)品都由一個(gè)顧客購買，這種隊(duì)伍結(jié)構(gòu)就可能不是最好的。例如，莊臣 企業(yè)有好幾個(gè)產(chǎn)品分部， 各個(gè)分部都有自己的銷售隊(duì)伍。很可能，在同一天好幾個(gè)莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個(gè)銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產(chǎn)品，可以省下許多費(fèi)用。顧客型組織模式企業(yè)也可以按市場或消費(fèi)者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊(duì)伍。例如一家兼容計(jì) 算機(jī)廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來加以劃分。按市場組織銷售隊(duì)伍的最明顯優(yōu)點(diǎn)是每個(gè)銷售員都能了解消費(fèi)者的特定需要，有時(shí)還 能降低銷售隊(duì)伍費(fèi)用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。但當(dāng)主要顧客減少時(shí)會給公司造成一定的威脅。復(fù)合型銷售結(jié)構(gòu)如果企業(yè)在一個(gè)廣闊的地