注重項目管理體系建設(shè)——提高項目績效

1、注重項目管理體系建設(shè)，提高項目績效 項目管理在組織中的應(yīng)用 項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使 用的技術(shù)要求千差萬別， 從工程浩大的三峽水利工程、 到延續(xù)幾天的小型工程設(shè)備安裝項目， 從管理的角度分析， 項目運作本身又都有其共性， 都經(jīng)歷項目啟動、 項目計劃、 項目實施（包 括項目執(zhí)行、項目監(jiān)控）和項目收尾過程。所涉及的管理技術(shù)都包括項目范圍管理、時間管 理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理 問題。 組織有意或無意都會將管理理論用于所運作的項目中。 這也就是項目管理在組織中的 具體應(yīng)用。 項目管理的重要性 每個項

2、目在組織活動中的重要性各不相同，對組織的影響有大有小，但有一點是相 同的， 這就是每個組織都希望所實施的項目能夠成功。 總的來說， 影響項目成功的因素歸納 起來有以下五個方面的因素。 圖 1 影響項目成功的因素 第一個因素是人員。人員是項目執(zhí)行的主體，項目人員的知識與技能對項目的成功 起著至關(guān)重要的作用； 第二個因素是項目過程，即項目的過程管理，也就是項目管理，它是項目成功的重 要保證； 第三個因素是項目產(chǎn)品，即項目本身的難易程度會直接影響項目的成功，同時也表 明，有構(gòu)成項目產(chǎn)品零、部件（廣義的零、部件概念）構(gòu)成方面的儲備有利于項目的成功； 第四個因素是項目所采用的技術(shù)與工具，技術(shù)與工具直接影

3、響著項目的質(zhì)量、費用 與效率，直接影響項目的成敗與績效； 第五個因素是項目領(lǐng)導(dǎo)，好的項目領(lǐng)導(dǎo)有助于項目團隊績效的提高、項目資源的獲 得與客戶的認(rèn)可，有利于項目的成功； 對于一個將通過“過程”實現(xiàn)價值的“服務(wù)型組織”來說，項目管理體系的建設(shè)直 接關(guān)系著其項目的績效與成敗。而對于“產(chǎn)品型組織”來說，產(chǎn)品開發(fā)的效率與成敗同樣影 響組織的產(chǎn)品競爭與市場競爭。 可以講，項目管理已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。 項目成功的含義 1997 年美國的一項項目狀況調(diào)查表明，“每年有 31% 以上的項目失敗或取消，有 53% 的項目超過預(yù)計時間的一倍” 。應(yīng)該說項目的成功率并不高， 國內(nèi)雖然沒有這方面的統(tǒng)

4、計數(shù)字， 相信不會比這個調(diào)查結(jié)果好多少。 我們在介紹項目管理體系之前簡要介紹一些有關(guān) “項目成功”的不同說法。 “項目成功”有不同的說法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法： （1）傳統(tǒng)定義：項目完成時，滿足預(yù)先確定的項目范圍、項目進(jìn)度時間和項目質(zhì)量 要求，即為項目成功。 （2）動態(tài)定義：主要的項目利益相關(guān)人（包括客戶、高層管理者、項目小組、及項 目領(lǐng)導(dǎo)等）在該項目完成許久后，仍同意項目是成功的，即為項目成功。 （3）商業(yè)定義：一個項目的結(jié)果符合企業(yè)策略，產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造 的價值足以支持此項目費用及運營開資，并產(chǎn)生利潤，即為項目成功。 （4）流行定義：項目滿足預(yù)先確定的項目范圍、

5、項目進(jìn)度時間和項目質(zhì)量要求，同 時項目產(chǎn)品可用、高效，客戶滿意，即為項目成功（見圖1）。 圖 2 項目成功的要素與條件 在當(dāng)今這個全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程逐步深化，市場競爭進(jìn)一步加劇的情況下，將客戶 利益放在第一位， 接受第四種項目成功定義對企業(yè)策略、 組織與流程制定， 以及企業(yè)文化的 建設(shè)應(yīng)該是有益的，也有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 組織項目管理中常見的問題 我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也 就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題， 應(yīng)該講也是正?，F(xiàn) 象。主要表現(xiàn)為： 項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細(xì)分與計劃性不

6、 夠，造成項目進(jìn)度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗。 項目管理控制體系不健全： 大部分組織缺乏完整的項目管理體系， 相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠 分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。 不重視項目領(lǐng)導(dǎo)技巧： 項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱， 項目團隊建設(shè)出現(xiàn)問題的例子也 時常出現(xiàn)，如項目中途合作各方散伙、項目經(jīng)理不能得到組織高層領(lǐng)導(dǎo)及客戶的有效支持 等，常常導(dǎo)致項目中途下馬，項目成員效率低下等。 項目風(fēng)險防范意識缺乏： 很多組織的項目管理沒有風(fēng)險防范計劃。 項目的可行性分 析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經(jīng)濟、技術(shù)、管理與運作中的風(fēng)險分析； 項目實施中不重視風(fēng)險的監(jiān)控；因項目風(fēng)險管理不當(dāng)招致的項目失敗不

7、在少數(shù)。 不注重項目經(jīng)驗總結(jié)： 大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結(jié)過程。 導(dǎo)致項目管理原 地踏步，項目績效較低。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應(yīng)吸取的 教訓(xùn)，這些經(jīng)驗的總結(jié)與共享是組織項目管理水平提供的原動力 2 項目管理與組織類型 項目管理內(nèi)涵 理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個過程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范 圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項 目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控 過程和項目收尾過程。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）” 和“管理（過程）

8、”相結(jié)合的產(chǎn)物，如圖 2 所示。由于不同類型項目過程的差異性很大，通 用的適合于所有項目的過程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的， 在組織實際的項目管理體系建 設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與項目過程緊密結(jié)合，這樣的項目管理才具有指導(dǎo)意義。 圖 3 項目管理中的項目過程與管理過程 因此，組織實際的項目運作過程中，學(xué)會項目管理技術(shù)本身不是一件困難的事情， 困難的是如何將這些項目管理技術(shù)運用于組織的項目過程中。同時， 不同行業(yè)驅(qū)動組織發(fā)展 的組織結(jié)構(gòu)的差異導(dǎo)致將項目管理控制與組織機構(gòu)相結(jié)合， 建立一個合理項目管理驅(qū)動體系 變得更為困難。 從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結(jié)果是不同的。從項目的角

9、度看是如何管理好項目， 即要做好項目管理。 從組織的角度看是如何管理好一批項目， 則是 應(yīng)該如何建立一個項目管理體系。 組織不僅僅要重視項目管理技術(shù)， 更應(yīng)該注重組織項目管 理體系的建設(shè)。 項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、 也涉及組織機構(gòu)設(shè)置、 角色與職責(zé)。 項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。 圖4 項目運做與管理模式 宏觀上講， 項目管理可以劃分為項目資源支持保證部分、 項目核心過程部分、 項目質(zhì)量控制 部分（包括質(zhì)量管理和文檔管理）和項目管理活動（項目評估、實施策略、過程監(jiān)控等）， 各部分關(guān)系見圖 3。項目管理體系的建設(shè)就是要解決項目管理流程與組織機構(gòu)控制

10、之間的關(guān) 系。 組織價值 每個組織都有其自身存在的價值，從大的方面講，任何組織存在的價值在于要向它 的客戶提供價值，這種價值的體現(xiàn)表現(xiàn)為二種形式：一種是產(chǎn)品，另一種是服務(wù)（現(xiàn)在的概 念服務(wù)也是產(chǎn)品）。產(chǎn)品與服務(wù)的差別主要在于： “產(chǎn)品”在提供給客戶時其規(guī)格性能、質(zhì)量與價格（成本）已經(jīng)確定，客戶的滿意 體現(xiàn)在是對看得見、 摸得著的已有產(chǎn)品。 產(chǎn)品的生產(chǎn)控制過程是在工廠中完成， 產(chǎn)品生產(chǎn)管 理是一種運營管理， 不是項目管理。 但這類組織中的產(chǎn)品立項開發(fā)確是個典型的項目管理應(yīng) 用。 “服務(wù)”與產(chǎn)品的差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時，拿到的只是一紙協(xié)議，服務(wù)內(nèi) 容的交付需要一個交付過程， 而這個交付過程一

11、般具有項目管理的特征， 過程中會涉及服務(wù) 內(nèi)容、進(jìn)度與質(zhì)量的問題。很多“服務(wù)合同”具有項目的特征，因此很多組織的“服務(wù)”合 同按項目模式進(jìn)行管理，如建筑工程、 IT 行業(yè)的系統(tǒng)集成項目、定制應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，需要 進(jìn)行項目管理。 項目管理在不同組織中所處的地位也相差甚遠(yuǎn)，不同行業(yè)有不同的項目管理模式。 總的來說， “產(chǎn)品型組織”一般將工作重心放在生產(chǎn)管理中，但同時也應(yīng)兼顧類似產(chǎn)品開發(fā) 這樣的項目管理。 “服務(wù)型組織”應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、費用與質(zhì)量要求，應(yīng)特別注重服務(wù)過程 的項目管理。 項目管理的驅(qū)動模式 “產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項目管理驅(qū)動模式。 “產(chǎn)品型組織”的價值在于向其客戶提供產(chǎn)

12、品，項目管理更多的存在于為增強自身 競爭實力所進(jìn)行的產(chǎn)品開發(fā)項目和其它建設(shè)項目中，項目的原始驅(qū)動來自于組織內(nèi)部的需 求。項目范圍、質(zhì)量與費用的控制主要由組織內(nèi)部控制。典型項目的過程模型如下 圖。 圖5 產(chǎn)品型組織典型的項目模式 項目階段 2 可以根據(jù)項目規(guī)模和項目風(fēng)險等因素拆分為多個階段。不同類型項目可 以有不同的階段劃分。 “服務(wù)型組織”的價值是通過向客戶提供服務(wù)來實現(xiàn)的，對服務(wù)過程的管理是典型 的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織” 應(yīng)特別注重項目管理體系的建設(shè)。 服務(wù)項目來自于市場， 組織通過市場行為獲得訂單， 客戶 訂單是驅(qū)動項目管理的動力。在

13、很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的 需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。這類項目的過程模型基本可以表示為如下圖所示。 圖6 服務(wù)型組織典型的項目模式 “服務(wù)型組織”內(nèi)部也會存在為增加自身競爭實力而實施的內(nèi)部項目，這種內(nèi)部項 目與“產(chǎn)品型組織”的驅(qū)動模式相同。 由于“產(chǎn)品型組織”和“服務(wù)型組織”項目驅(qū)動來源的差異，其項目管理機構(gòu)的設(shè) 置與責(zé)權(quán)會有一定的差異，組織在進(jìn)行項目管理體系建設(shè)時應(yīng)有所重視。但項目管理的本質(zhì) 是一致的 項目管理是組織行為 很多人有一種較為片面的看法，認(rèn)為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然, 雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部

14、。項目管理首先是一種組 織行為而非個人行為， 項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖6為不同組織中項目經(jīng) 理的權(quán)利情況（摘自 PMBOK2O0O?？梢钥闯?，不同組織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所 擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進(jìn)度、 質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項目管理書籍 或管理書籍）。 組織結(jié)構(gòu) 項目特點 職能型組織 矩陣型組織 項目型組織 弱 中等 強 項目經(jīng)理授權(quán) 少或沒有 有限 低到中 中到高 高或全部 人員時間分配到 項目中的百分比 實際沒有 025% 1560% 5095% 85100% 項目經(jīng)

15、理角色 部分時間 部分時間 全職 全職 全職 項目經(jīng)理稱謂 項目協(xié)調(diào)人 /項目領(lǐng)導(dǎo) 項目協(xié)調(diào)人 /項目領(lǐng)導(dǎo) 項目經(jīng)理 /項目官員 項目經(jīng)理 /項目管理官員 項目經(jīng)理 /項目管理官員 項目管理人員 部分時間 部分時間 部分時間 全職 全職 圖7組織系統(tǒng)對項目的影響 3建立項目管理的多級控制體系 項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從 事項目的過程特點及組織管理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行。項目過程實際上就是具體項目細(xì)分任務(wù)沿時間坐 標(biāo)軸上的分布。例如，對于一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖7）。 圖 8 軟件產(chǎn)品開發(fā)項目過程模型 需要 而在項目推進(jìn)過程中，出于對項

16、目范圍、質(zhì)量、時間進(jìn)度與費用控制的考慮， 對項目有所控制。 為便于項目的執(zhí)行與控制， 根據(jù)項目推進(jìn)的時間順序， 項目管理將項目抽 象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項 目的五個過程， 定義項目各過程應(yīng)完成的主要工作。 項目管理就是將這些管理技術(shù)運用于具 體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮， 都會對項目范圍、 進(jìn)展、 質(zhì)量與費用進(jìn)行監(jiān)控。 而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項目管 理控制體系。 建立多級項目管理控制體系 3.1.1 項目管理的責(zé)權(quán)體系 項目管理的核心問題就是對項目范圍、進(jìn)度與費用的折衷控制，而項

17、目多級控制管 理體系的核心也就是項目范圍、進(jìn)度與費用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖 9 和圖 10 是項目控制體系的一個例子。 圖 9 項目多級控制體系 圖9的項目多級監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個示意表示，不同組織中項目管理層 （PMO可 以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)， 它可以是一個實際的物理機構(gòu)， 也可以是一個虛擬的機構(gòu)， 根據(jù) 需要隨時組成。同時，項目管理層（PMO可以為多個不同的控制，細(xì)分控制職責(zé)。圖8中 的項目客戶可以是“服務(wù)型組織”的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部 客戶不一定處于項目控制的頂層）。 圖 10 項目控制體系的權(quán)責(zé) 圖 10中所示的項目管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體

18、組織的需要確定，此處只是示 其次，在項目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責(zé)及 控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目的控制 3.1.2 注重項目過程控制 項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容： 項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行與項目監(jiān)控） 及項目總結(jié)四大階段的階段審批。 只有通過項目的階段審批， 項目才能進(jìn)入下一個階段。 階 段審批的級別在不同組織中， 可以表現(xiàn)在不同的決策層面上， 在圖 8 的多層控制體系中， 可 能表現(xiàn)為2種審批，組織內(nèi)部審批在項目管理層PMO組織外部審批在客戶端，是否需要組 織外部審批，取決于客戶在項目合同中的要求

19、。 項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程要求，對設(shè)置在項目各階段上的項目 控制點的一種審批。制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風(fēng)險情況，將項目按 時間順序劃分為幾個能夠標(biāo)志項目進(jìn)程的標(biāo)志， 即為項目的里程碑。 項目里程碑審批根據(jù)項 目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項目控制點的重要程度可以有多個審批層次。 常見的里程碑審批存在于項目實施階段，實際上，項目計劃階段也可能會有低層次的審批。 項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項目計劃不符的項目范圍、進(jìn)度、與費用 的變化是正?，F(xiàn)象， 以上三項項目要素中任何一個要素的變化都會導(dǎo)致項目計劃的變更，組 織的項目管理流程應(yīng)該定義如何處理

20、這些變更， 清楚定義項目變更申請、 審批控制流程， 以 及項目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。 項目績效評估：項目績效是將項目實際費用花費與項目推進(jìn)計劃相對比，用于分析 項目的健康狀況， 并可分析項目未來走勢。 項目績效的分析可以通過項目定期報告、 項目階 段審批、里程碑控制與項目隨機檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。 項目風(fēng)險控制：風(fēng)險控制是項目實施過程中一項重要的控制工作，也是目前被很多 人所忽略的一項工作。 項目風(fēng)險控制不但要求項目計劃階段進(jìn)行風(fēng)險分析， 更要求在項目實 施過程中不斷根據(jù)項目風(fēng)險的動因， 及時修正風(fēng)險控制列表， 一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險， 及時采取防范 措施。如果發(fā)生重大風(fēng)

21、險，及時調(diào)整項目發(fā)展策略，也可終止項目，盡可能減少項目損失。 總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，項目過程控制是項目取得成功，避 免失敗的重要保證。 為便于項目過程控制， 提高項目管理效率， 組織需要明確各項目控制角 色的責(zé)權(quán)。并盡可能簡化控制關(guān)系，做到對項目績效、范圍、進(jìn)度與費用的合理控制。提高 項目成功率，降低可能的項目風(fēng)險。 建立項目管理流程與規(guī)范 項目管理流程與規(guī)范是組織內(nèi)部項目管理運作的指導(dǎo)性文件。它不但定義項目應(yīng)完 成的主要工作以及它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系， 同時定義完成各項工作應(yīng)遵循的項目規(guī)范。 而項目 過程模型是制定組織項目管理流程與規(guī)范的基礎(chǔ)。 （ 1）項目過程模型： 項目過

22、程模型：項目過程模型是具體應(yīng)用領(lǐng)域項目內(nèi)在運作規(guī)律的一種體現(xiàn)，它是 制定項目流程與規(guī)范的基礎(chǔ)， 也是制定組織項目監(jiān)控體系的依據(jù)， 它是能否真正提高組織項 目管理績效的重要基礎(chǔ)。項目過程模型與項目管理技術(shù)的有效結(jié)合是項目管理的價值所在。 不同領(lǐng)域的項目的過程模型都有各自的特點，以下是軟件產(chǎn)品生命周期模型 ISO 15504 過 程模型。 圖 11 軟件產(chǎn)品生命周期模型 ISO 15504 項目過程模型的建立：根據(jù)項目領(lǐng)域過程模型的積累情況，項目過程模型建立基本 可以分為二種情況， 一種是有參考模型， 另一種是沒有參考模型。 組織可根據(jù)自身領(lǐng)域項目 特點，創(chuàng)建組織自己的項目管理過程模型。 有過程參

23、考模型： 采用業(yè)界成熟的項目過程模型 根據(jù)項目特點進(jìn)行過程模型裁剪，形成適合于組織自身的項目過程模型。 根據(jù)裁剪的過程模型，設(shè)計項目管理流程與規(guī)范。 對項目過程模型進(jìn)行改進(jìn)與提高。 沒有過程參考模型的全新項目： 橫切法：根據(jù)項目活動推進(jìn)的時間性對項目進(jìn)行階段劃分，并達(dá)成一致，確定項目 的主要里程碑，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行項目的細(xì)分，形成過程里程碑。形成項目的過程模型，并逐 步改進(jìn)。 縱切法：根據(jù)項目產(chǎn)品應(yīng)用特點，將項目涉及應(yīng)用技術(shù)與組織分工進(jìn)行縱切，分成 幾個相對獨立的項目部分。然后對相對獨立的項目部分采用“橫切法”分割，再根據(jù)各相對 獨立部分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，確定主要里程碑、細(xì)分過程里程碑及項目推進(jìn)計劃。

24、 大型項目一般采用“縱切法”和“橫切法”建立項目過程模型 （2）項目管理的流程 項目管理流程是在項目過程模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置與職責(zé)分工， 將項目管理工作落實到具體角色上，圖 11 為一項目管理流程樣例。 圖 12 項目管理流程與職責(zé)分工 項目管理流程是定義項目進(jìn)程與任務(wù)分工，是組織內(nèi)部項目運作的指導(dǎo)性文件。項 目管理流程一般包括以下內(nèi)容： 確定項目各階段的依托關(guān)系； 定義項目階段交付物； 明確項目控制的里程碑； 明確項目階段的任務(wù)分工（項目組內(nèi)外分工）； 明確各階段應(yīng)完成的主要工作及參考標(biāo)準(zhǔn)； 項目管理控制機制 （3）項目管理規(guī)范 項目管理規(guī)范是在項目管理流程的基礎(chǔ)上，具體確定

25、項目細(xì)分工作應(yīng)完成的具體內(nèi) 容以及應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 它是組織內(nèi)部項目管理知識與經(jīng)驗積累的表現(xiàn)， 也是項目管理成熟度 的重要指標(biāo)。 組織內(nèi)部的項目管理規(guī)范很難一步到位， 項目管理流程與規(guī)范有一個逐步完善 與成熟的過程。從某種程度上講，項目管理規(guī)范工作反映了組織項目管理知識與技能水平。 與項目管理規(guī)范配套的是一系列相應(yīng)的項目管理樣例文件，這些樣例文件可為項目 管理規(guī)范的使用提供極有價值的參考。 注重經(jīng)驗積累與過程改進(jìn) 項目管理與生產(chǎn)型的運作管理最大的差異在于提供產(chǎn)品的獨特性。由于每個項目都 有其獨特的一面， 這也就決定了不可能有一種項目管理模式適合于所有項目。 組織必須根據(jù) 自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域項目的運作特

26、點， 建立項目管理流程及規(guī)范， 并在此基礎(chǔ)上， 積極總結(jié)實際項 目運行過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，逐步改進(jìn)項目過程模型、流程與規(guī)范。 圖 13 項目管理發(fā)展模型 項目結(jié)束總結(jié)，可為今后項目改進(jìn)提供幫助，主要包括以下內(nèi)容： 項目過程模型、流程與規(guī)范 項目wbS莫板 項目估算 角色與分工 項目控制與評估 哪些工作做得好。 哪些工作做得不好。 下次我們該如何做。 通過項目總結(jié)組織可以達(dá)到以下目的： 項目管理過程改進(jìn)； 人員培養(yǎng)的有利手段 技術(shù)積累； 產(chǎn)品改進(jìn)； 改進(jìn)項目領(lǐng)導(dǎo)； 注重經(jīng)驗積累，是項目管理績效提高的重要手段 注重項目領(lǐng)導(dǎo)的作用 人是項目執(zhí)行的主體，人員對項目的成功與否起著重要的作用。項目行為是團

27、隊行 為， 而不是個人行為， 除了人員知識與技能這些硬性條件外， 項目中人們行為方式的協(xié)調(diào)與 否直接影響著項目的績效，直接關(guān)系著項目的成敗。 與項目領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的因素包括項目的團隊建設(shè)、溝通技巧、人員激勵與領(lǐng)導(dǎo)能力，重 視項目領(lǐng)導(dǎo)的作用是確保項目成功不可或缺的條件。 客戶導(dǎo)向的團隊協(xié)作文化：組織無論性質(zhì)如何與規(guī)模大小，總會有一個價值取向， 這個價值取向直接或間接影響著項目團隊成員的行為方式。 項目是一種團隊行為， 項目的成 功是團隊協(xié)同努力的結(jié)果， 所以應(yīng)特別注重項目成員間的協(xié)作意識培養(yǎng)。 同時， 為適應(yīng)組織 競爭的需要， 組織也應(yīng)樹立一種客戶至上的企業(yè)文化， 確?？蛻舻臐M意。 建立一個客戶導(dǎo)向 的團隊協(xié)作文化是項目領(lǐng)導(dǎo)得以充分發(fā)揮的基礎(chǔ)。 注重運用項目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項目團隊不同時期具有不同的特點，充分了解項目團隊建 設(shè)規(guī)律，就可以有的放矢的采取措施，充分調(diào)動每一個團隊成員的積極性，提高項目績效。 而掌握必要的溝通技巧， 有利于建立一個良好的團隊協(xié)作氛圍。 同時， 更有利于項目團隊與 項目管理層和客戶溝通的順暢，便于爭取資源、消除誤解，確保客戶滿意度的提高。人員激 勵更是項目成功的重要保證，每個人都有其不同的個人需求，如何在滿足項目目標(biāo)的同時， 更好地滿足項目團隊成員的個人目標(biāo)同樣是重要， 掌握人員激勵規(guī)律