關(guān)于X公司員工流失率的問題的研究畢業(yè)論文

1、西 南 交 通 大 學(xué)本科畢業(yè)論文關(guān)于x公司員工流失率的問題的研究年 級(jí):2012級(jí)學(xué) 號(hào):010613302797姓 名: 專 業(yè):人力資源管理指導(dǎo)老師: 2014 年 3 月 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書班 級(jí) 2012級(jí) 學(xué)生姓名 魯 周 學(xué) 號(hào) 010613302797 發(fā)題日期：2014年 1 月 12日 完成日期： 2014月 3 日題 目 關(guān)于減少員工流失率的問題的研究 1、本論文的目的、意義：任務(wù)：研究公司員工流失率高的原因；主要實(shí)現(xiàn)功能： 提出合理的對(duì)策和建議，以減少公司員工的流失率。 要求：1.收集資料及實(shí)施研究。了解公司概況，詳細(xì)設(shè)計(jì)思考，可行性分析及前期工作。2.實(shí)現(xiàn)功能。畢

2、業(yè)設(shè)計(jì)說明說的撰寫，進(jìn)行畢業(yè)答辯。畢業(yè)設(shè)計(jì)說明書必須嚴(yán)格按照西南交通大學(xué)公共管理學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)說明書的格式編寫，封裝，中英文摘要，目錄，正文和附件要依序排版和裝訂。 2、學(xué)生應(yīng)完成的任務(wù)：做好調(diào)查，分析問題所在，探尋員工流失率高的根源，尋求最優(yōu)解決方案，做好畢業(yè)文本征稿一份。 3、論文各部分內(nèi)容及時(shí)間分配：（共 12 周）第一部分 收集和整理相關(guān)書籍或資料 (1-2周) 第二部分 擬定論文大綱 (23周) 第三部分 完成文獻(xiàn)綜述以及數(shù)據(jù)分析 (35周)第四部分 初稿完成 (59周) 第五部分 初稿修改 (911周)評(píng)閱及答辯 (12 周)備 注 指導(dǎo)教師： 年 月 日審 批 人： 年 月 日摘

3、要在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵資源,人力資源管理的重要性也得到越來越多的企業(yè)重視?？墒请S著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)員工流失已經(jīng)成為相當(dāng)普遍的現(xiàn)象,流失者人數(shù)之多、頻率之高、影響之深,已經(jīng)越來越引起關(guān)注。本文主要研究人力資源的現(xiàn)狀，員工流動(dòng)和員工流失的相關(guān)理論，然后進(jìn)入本文的實(shí)質(zhì)研究即現(xiàn)狀，對(duì)x 公司及其發(fā)展歷程進(jìn)行較為詳細(xì)的介紹,然后分析了x 公司的人員架構(gòu),并結(jié)合x 公司近年員工流失率的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對(duì)員工流失特征進(jìn)行了分析，提出解決x 公司員工流失問題的對(duì)策。并從企業(yè)員工高流失的背景入手闡述了企業(yè)員工流失問題的重要性和普遍性。x公司存在的問題是從社會(huì)、企業(yè)、員工個(gè)人等角度入手進(jìn)

4、行分析,找出人員流失的主要原因,以及找出解決這些現(xiàn)狀的對(duì)策。x公司現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在管理層不完善、薪資制度結(jié)構(gòu)不合理、激勵(lì)性不強(qiáng),福利制度適應(yīng)性差、福利項(xiàng)目對(duì)于員工需求的針對(duì)性不強(qiáng)、沒有良好的企業(yè)文化等。提出有效招聘、改善薪酬管理、員工流失的離職管理等建議性意見，以達(dá)到公司快速完善管理制度，減少人員流失，保證公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。讓公司在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)公司的生存力，保持可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工流失；核心競(jìng)爭(zhēng)力abstractin todays era of knowledge economy, human resource become key of enterprise surviva

5、l and development resources, human resources management importance by more and more enterprises pay attention to. but with the development of economy, the enterprise staffs loss has become a very common phenomenon, the loss of the number and frequency of the high and deep influence, has been attract

6、ing more and more attention.this paper mainly studies the status quo of human resources, employee turnover, and employee retention related theory, and then into the substance of this article studies the status quo, in x company and its developing course to carry on the detailed introduction, and the

7、n analyzes the personnel structure of x company, combining with x company staff turnover statistics characteristics of staff turnover in recent years are analyzed, and puts forward the countermeasures to solve the problem of staff turnover x company. and start from the background of the loss of empl

8、oyees high enterprise staffs loss problem is expounded the importance and universality. x company existing problems from the society, enterprise and individual, etc. through the analysis of the angle, find the personnel, the main reasons for the loss and find out the countermeasures to solve these s

9、ituation. x company present situation mainly in management is imperfect and unreasonable salary system structure, the incentive is not strong, the welfare system, poor adaptability of demand for staff welfare projects targeted not strong, no good corporate culture, etc. to improve effective recruitm

10、ent, salary management, staff turnover turnover management advisory opinions, in order to achieve the companys rapid perfect management system, reduce the loss of personnel to ensure the companys core competitiveness. make the company in the face of the increasingly intense market environment, enhan

11、ce the companys viability, keep sustainable development.in general, an enterprise should good development, cannot leave the best talent without good management, cannot leave the good enterprise culture, to ensure that the companys rapid development, to adapt to the social environment.key words：staff

12、 turnover ; the core competitiveness目 錄第1章 緒論21.1 人力資源管理的宏觀背景21.2 現(xiàn)代人力資源管理所面臨的問題21.3員工流失的文獻(xiàn)綜述3第2章 相關(guān)理論42.1績(jī)效考核方法42.1.1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（key process indication，簡(jiǎn)稱kpi）42.1.2平衡記分卡（balanced scorecard，簡(jiǎn)稱bsc）42.1.3目標(biāo)管理法（management by objective,簡(jiǎn)稱mbo）52.1.4 360度反饋52.2績(jī)效薪酬52.3管理62.4結(jié)構(gòu)6第3章 現(xiàn)狀和問題63.1公司現(xiàn)狀63.2現(xiàn)狀分析73.3 企業(yè)

13、招聘人員不合格73.4對(duì)員工的培訓(xùn)無實(shí)際效果，費(fèi)錢費(fèi)力83.5薪酬、獎(jiǎng)懲、福利制度不合理93.6企業(yè)文化與員工關(guān)系103.7組織結(jié)構(gòu)11第4章 對(duì)策124.1完善招聘制度，提高人員的素質(zhì)，專業(yè)對(duì)口124.2培訓(xùn)制度改革，進(jìn)行人文化管理124.3對(duì)企業(yè)薪酬制度進(jìn)行優(yōu)化134.4培養(yǎng)濃厚的企業(yè)文化，正確處理員工之間的關(guān)系134.5優(yōu)化公司職位組織結(jié)構(gòu)，提升晉升空間144.6制定職業(yè)規(guī)劃，提高員工積極性14結(jié)論15參考文獻(xiàn)16第1章 緒論1.1 人力資源管理的宏觀背景人力資源管理這個(gè)概念首先在1954年德魯克在管理實(shí)踐一書中所映入的，組織的管理由此進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代。在后來的幾十年時(shí)間里人力資源受到

14、了各界的關(guān)注，并不斷的發(fā)展，成為了企業(yè)立足的根本。在當(dāng)今這個(gè)新世紀(jì)里，企業(yè)面對(duì)的將是全球化的市場(chǎng)，在日益密切的市場(chǎng)里，企業(yè)將必須有適應(yīng)社會(huì)的能力，以及迎接新的挑戰(zhàn)。而人力資源管理則在現(xiàn)代企業(yè)中起到的作用越來越舉足輕重，一個(gè)公司沒有一群優(yōu)秀的人才，就等于是砧板上的肉任人宰割，毫無生存價(jià)值。而現(xiàn)在公司提倡“以人為本”，必須注重人力資源管理這一塊。企業(yè)在提升自己的綜合實(shí)力的同時(shí)，還得適應(yīng)市場(chǎng)變化，謀得企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的立足性。提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不僅在提升企業(yè)的管理水平，更是在管理的管理者上。所以現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理的作用越來越顯著。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，要趕上這樣的快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，人力資源管理也要相

15、應(yīng)的提高效率，同時(shí)也要保證質(zhì)量。1.2 現(xiàn)代人力資源管理所面臨的問題現(xiàn)代的人力資源管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，對(duì)于一般的公司來說留住人才成了公司主要的問題，留住人次就等于公司加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，留不住人才就會(huì)給公司帶一系列的的負(fù)面影響，給公司也帶來了不給挽回的損失。所以對(duì)于怎么留住人才成了公司最核心的問題，到底是公司什么地方不好導(dǎo)致員工的不斷流失。導(dǎo)致公司的業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，甚至虧空。所以本文就的找出導(dǎo)致這些原因的出現(xiàn)的問題，找出解決方案，來挽救公司。人力資源管理就是通過企事業(yè)組織對(duì)人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事之間的配合，充分發(fā)揮人的潛力，并對(duì)認(rèn)得活動(dòng)予于計(jì)劃、組織、指揮和控制以實(shí)現(xiàn)組織目

16、標(biāo)。經(jīng)過一系列的分析，可以看出，企業(yè)的人力資源管理主要有兩方面的內(nèi)容，一是，對(duì)組織內(nèi)部的資源進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，使企業(yè)的人和事能達(dá)到合理的安排。使二者有機(jī)集合，達(dá)到和諧平衡地發(fā)展；二是，對(duì)企業(yè)中的人思想和行為進(jìn)行有效的管理，使人發(fā)揮最大潛力，是組織達(dá)到最優(yōu)，提升員工工作績(jī)效，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得最大的效益。企業(yè)在人力資源管理的過程中必須注重人力資源規(guī)劃、員工的招聘與選拔、薪酬管理、績(jī)效考核和對(duì)員工的激勵(lì)五個(gè)方面。如果能在這五方面做好，這個(gè)公司不說是很優(yōu)秀，但足可立于不敗之地了。而現(xiàn)在企業(yè)要面對(duì)新的社會(huì)環(huán)境，信息化不斷加強(qiáng)，全球化趨勢(shì)日益明顯，面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際形式，競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈。因此要做到這些只有把握好人

17、才觀，才能讓公司不斷的壯大，不斷的向前發(fā)展。1.3員工流失的文獻(xiàn)綜述在員工流失研究中，早期經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)此進(jìn)行了研究，主要考察失業(yè)率、工資對(duì)員工的影響。隨后，心理學(xué)家，管理學(xué)家都加入了行列之中，并對(duì)各自的領(lǐng)域進(jìn)行研究，找出了員工流失的若干因素，如待遇、個(gè)人滿意度、業(yè)績(jī)、薪水滿意度等。他們大多數(shù)都是從經(jīng)濟(jì)學(xué)，心理學(xué)衍生出來的，理論上只是員工個(gè)體出發(fā)加以研究的，沒有考慮社會(huì)、組織等因素。但進(jìn)入到20世紀(jì)80年代以后，西方管理界建立起了以人力資源管理為核心的知識(shí)經(jīng)濟(jì)和智慧化管理，實(shí)施“以人為本”的管理思想，對(duì)人員管理日益重視。因此員工管理研究日益增多，并成為了單獨(dú)的領(lǐng)域。經(jīng)過許多研究者的研究，主要總結(jié)出

18、了三種影響員工流動(dòng)的因素：宏觀社會(huì)因素，組織因素和個(gè)體因素。宏觀的來說，對(duì)于大多數(shù)基層員工，他們?cè)趧趧?dòng)力市場(chǎng)不斷的尋找和流動(dòng)，而民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成本的指引下對(duì)基層員工形成了固有化的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為他們是企業(yè)的核心組成部分，是企業(yè)不可分割的一部分，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分，是企業(yè)文化的組成部分，是企業(yè)不可替代的部分?；鶎訂T工在勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)是必然的，從而采取了較低的待遇和福利水平，忽視了對(duì)其培訓(xùn)和未來職業(yè)生涯規(guī)劃，導(dǎo)致在企業(yè)中難以得到升牽的機(jī)會(huì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)也很不合理，管理不完善，導(dǎo)致公司發(fā)展不協(xié)調(diào)。更多的就是導(dǎo)致公司員工流失大，公司人員流失大就意味著公司技能存量不斷的減少，小到基層員工大到高層管

19、理人員。解決這些存在的問題，找出企業(yè)本省的問題所在，而組織因素又是影響員工流失的主要原因。所以不能讓這些原因停滯了企業(yè)的發(fā)展，找出相應(yīng)的方案解決企業(yè)中存在的問題，汲取優(yōu)秀的知識(shí)文化，管理文化，留住人才，合理應(yīng)用人才，任職匹配，做到一種合理的發(fā)展形態(tài)。作為公司的的一員，如果能上下一心，銳意進(jìn)取，獲得飛速的發(fā)展，不過，驕人的成績(jī)背后，不能不正視競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，現(xiàn)在的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)不僅是產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，“良禽擇木而棲，賢材擇主而事”，如果一個(gè)企業(yè)無法掌握人力資本、培育人力資本、開發(fā)人力資本，公司就也就無法無法保留這些賴以發(fā)展的基石，甚至可能為他人做嫁衣，所以說，在當(dāng)今的市場(chǎng)上，誰

20、能掌握住人才，誰就能拼得未來。第2章 相關(guān)理論2.1績(jī)效考核方法2.1.1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（key process indication，簡(jiǎn)稱kpi）kpi的精髓，或者說是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的迅速膨脹、員工隊(duì)伍的極力擴(kuò)充、管理及技能的不斷短缺，流程和規(guī)范的不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問題。解決這些問題成為企業(yè)在該階段戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則必須相應(yīng)地針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。kpi的注意力是在

21、績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：第一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。第二，kpi沒能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。2.1.2平衡記分卡（balanced scorecard，簡(jiǎn)稱bsc）bsc方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。bsc的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性的，內(nèi)部管理性的，客戶價(jià)值的，財(cái)務(wù)的。這些不

22、但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。bsc說明了兩個(gè)重要問題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說）；二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（result indicator），而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動(dòng)指針（driver indicator）。特別要指出的是，bsc明確提出，績(jī)效管理就是要讓企業(yè)的每

23、一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于bsc所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國(guó)，隨后是整個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)和政府競(jìng)相應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績(jī)效管理時(shí)，基本都是以bsc為主的體系。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則體現(xiàn)得更高。這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不無關(guān)系。再看一看政府方面，bsc在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過了政府績(jī)效與結(jié)果法案（the government performance and result a

24、ct）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。2.1.3目標(biāo)管理法（management by objective,簡(jiǎn)稱mbo）目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實(shí)現(xiàn)以及最后的考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過程必須科學(xué)、合理，幷且要明確績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系。通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，來強(qiáng)化企業(yè)的監(jiān)控與可執(zhí)行性。目標(biāo)管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，幷由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)

25、準(zhǔn)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，幷且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，有三個(gè)要點(diǎn)：其一，上下級(jí)共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。這種方法的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)來激勵(lì)員工的自我管理意識(shí)，激發(fā)員工的行動(dòng)的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。2.1.4 360度反饋360度反饋是指考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)其進(jìn)行考核，幷通過考核知曉各方面的意見而清楚自己長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高績(jī)效的目的 。這一理論有利于克服單一考核的局限，但主要應(yīng)用于能力開發(fā)。360度考核有下列特點(diǎn)：全方位、多角度

26、：從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀；誤差?。?60度考核的考評(píng)者不僅來自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見及評(píng)分誤差；分類考核：針對(duì)不同的被考核人公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對(duì)性強(qiáng)；實(shí)行匿名考核：為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)；另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見。2.2

27、績(jī)效薪酬在公司管理過程中還應(yīng)該是實(shí)行績(jī)效薪酬?？?jī)效薪酬的目的就是提高工作績(jī)效，而且還是根據(jù)工作的成果進(jìn)行支付的，變化幅度也比較大，受到的制約引述也比較少，現(xiàn)實(shí)生活中有多種績(jī)效表現(xiàn)形式，如計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)銷售提成等，在很多的企業(yè)中普遍適用?？?jī)效的作用在于較高的績(jī)效薪酬能吸引人才，有利于企業(yè)的發(fā)展，還會(huì)促使員工不斷的提高自己的工作技能和工作經(jīng)驗(yàn)，還會(huì)努力完成自己的業(yè)績(jī)，還促使了員工在企業(yè)內(nèi)部的輪換和調(diào)動(dòng)，有利于他們進(jìn)入到適合自己的職務(wù)崗位中。2.3管理管理即公司的管理制度，一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的好壞，很大一部分取決于管理層的管理制度。管理包括很多方面，人力資源把管理分為六個(gè)方面：工作分析、招聘與配置、績(jī)效管理、薪

28、酬管理、培訓(xùn)管理、勞動(dòng)關(guān)系。工作分析主要解決工作內(nèi)容、工作流程、工作方式以及對(duì)員工任職資格的要求等問題；招聘與配置主要解決如何選人、用人及人職匹配等問題；績(jī)效管理解決如何評(píng)價(jià)與提升績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等問題；薪酬管理解決如何結(jié)合員工的績(jī)效，給予有效激勵(lì)等問題；培訓(xùn)管理則根據(jù)員工素質(zhì)與工作的要求實(shí)施培訓(xùn)，來提升員工能力；勞動(dòng)關(guān)系則主要協(xié)調(diào)員工與管理者的關(guān)系，保障雙方的權(quán)益。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須具備人、財(cái)、物三方面的條件。這就需要管理者的協(xié)調(diào)和控制了，使之達(dá)到人盡其材，物盡其用、貨暢其流，三者充分發(fā)揮作用，才能使企業(yè)發(fā)展起來。而在三者中，人是最重要的，它是生產(chǎn)中最活躍的因素。財(cái)與物都靠人去運(yùn)轉(zhuǎn)。同樣

29、的財(cái)與物，在不同的人手里，可以產(chǎn)生不同的作用和效益。2.4結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)即組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行管理和經(jīng)營(yíng)模式的體制。組織結(jié)構(gòu)是組織的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上決定了組織目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。對(duì)于一個(gè)剛起步的公司來說，要想有一個(gè)完善的管理結(jié)構(gòu)那幾乎就是不可能，必須在發(fā)展到一定的程度的時(shí)候才可以漸漸的完善起來，不論怎么樣，在剛起步的是時(shí)候就精心設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)也要考慮影響組織結(jié)構(gòu)的因素。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)影響因素有：技術(shù)特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)方式特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)需求的變化程度、企業(yè)的管理水平、成熟度等

30、。所以剛剛成立的小型公司就應(yīng)該找準(zhǔn)自己的出發(fā)點(diǎn)，按照企業(yè)自身的條件，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。第3章 現(xiàn)狀和問題3.1公司現(xiàn)狀x公司是一家小型民營(yíng)企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是做餐飲娛樂，編制人員是50人，其中普工有43人，管理層有5人，辦公室及其他人員有2人，該企業(yè)基層的平均工資2000元左右（不計(jì)加班工資），管理層平均工資4500元，辦公室及其他人員2200元。而同一時(shí)期當(dāng)?shù)厝惾藛T平均工資分別為1800元、4000元、2200元，相比而言，該企業(yè)工資薪酬比當(dāng)?shù)仄渌惼髽I(yè)略高，按理來說，該企業(yè)對(duì)員工的吸引力比當(dāng)?shù)仄渌惼髽I(yè)更甚一籌，但在2011年到2012年之間，該企業(yè)員工流動(dòng)性卻相對(duì)較高，員工人數(shù)不穩(wěn)定，流

31、失率較高。在2012年8月到10月之間，8月流失率最高，達(dá)到了30.8%。突出表現(xiàn)在員工一個(gè)月流失達(dá)到將近一半。年均流失率達(dá)到了176%，如圖3-1所示。圖3-1 員工流失率圖從圖1（來自公司2011年員工流動(dòng)指數(shù)調(diào)查）中可以看出，如此之高的流失率導(dǎo)致企業(yè)花費(fèi)大量的人力財(cái)力在招聘上和新進(jìn)員工的技能培訓(xùn)上，從而導(dǎo)致企業(yè)費(fèi)用的損失，新進(jìn)人員掌握培訓(xùn)后辭職或跳槽，將企業(yè)技術(shù)帶走，技術(shù)熟練的老員工也會(huì)受到新進(jìn)員工辭職的影響，從而導(dǎo)致企業(yè)熟練人員缺乏，企業(yè)生產(chǎn)效率下降。管理層人數(shù)少，幾乎大小事務(wù)都是總經(jīng)理一個(gè)人把持，所以導(dǎo)致很多方面不能顧及，對(duì)新員工的培訓(xùn)都不到位，薪酬制度也不完善，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)也不完

32、善。3.2現(xiàn)狀分析結(jié)合該企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，可以總結(jié)出員工高流失率的主要原因：企業(yè)招聘人員不合格；對(duì)新進(jìn)人員培訓(xùn)無實(shí)際效果，費(fèi)錢費(fèi)力；薪酬結(jié)構(gòu)不合理，獎(jiǎng)懲機(jī)制不明顯；企業(yè)文化不夠濃郁，員工之間關(guān)系不融洽；公司職位組織結(jié)構(gòu)配置不合理，競(jìng)爭(zhēng)過強(qiáng)，升職空間不大；員工自身職業(yè)規(guī)劃不明確，積極性不高。對(duì)于一般的小型公司來說，沒有完善的管理層，沒有完善的管理制度，缺乏先進(jìn)的指導(dǎo)，存在的小問題不計(jì)其數(shù)，而這些問題只有在公司經(jīng)營(yíng)過程中才能慢慢發(fā)現(xiàn)。3.3 企業(yè)招聘人員不合格一個(gè)企業(yè)要良好的經(jīng)營(yíng)下去，好的員工是一個(gè)重要的因素。研究企業(yè)員工失業(yè)率問題首先就要從選人開始，招聘是企業(yè)擁有合格員工的首要環(huán)節(jié)，也是本篇論文討

33、論員工流失率問題的第一個(gè)方向。招聘分為外部招聘與內(nèi)部招聘，外部招聘相比內(nèi)部招聘而言，選擇的范圍較為廣泛，從外部招聘來的人員比內(nèi)部招聘要多很多，而且外部招聘來的人員會(huì)帶來一些新的思維理念和想法，從而給企業(yè)注入新鮮血液，把新的技能和想法帶入企業(yè)，這種外部招聘的方式對(duì)于那些創(chuàng)新型的企業(yè)來說顯得尤為關(guān)鍵，而且直接從外部聘來有技能和經(jīng)驗(yàn)的人員會(huì)減少培訓(xùn)成本，也比較方便。當(dāng)然，外部招聘并非全能，首先從外部招聘來的員工需要一個(gè)適應(yīng)期，這會(huì)花費(fèi)企業(yè)的部分時(shí)間，一旦招聘普通員工或新員工（比如：應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生）而非技術(shù)熟練的員工，企業(yè)還會(huì)花費(fèi)部分金錢和時(shí)間對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，這樣就提高了企業(yè)成本，降低了企業(yè)生產(chǎn)效率。

34、相比而言，內(nèi)部招聘則顯得更為省時(shí)省力，首先是因?yàn)閮?nèi)部招聘來的員工基本上已經(jīng)是在本企業(yè)有工作經(jīng)驗(yàn)的員工，熟悉企業(yè)工作，不會(huì)在花費(fèi)時(shí)間和金錢進(jìn)行前期的培訓(xùn)，這樣就節(jié)省了企業(yè)的成本。其次，內(nèi)部招聘無需花費(fèi)多余的招聘費(fèi)用，速度快且效率高。同時(shí)內(nèi)部招聘的另一個(gè)好處就是容易給員工制造晉升機(jī)會(huì)，增加員工的工作積極性。最后一點(diǎn)就是，管理者對(duì)內(nèi)部員工相比外聘員工而言更加熟悉，也更容易招聘到符合崗位要求的人員。但是內(nèi)部招聘最大的一個(gè)問題是容易“走關(guān)系”，有意圖的員工會(huì)想方設(shè)法通過各種不恰當(dāng)?shù)那览脙?nèi)部招聘來晉升，而自身能力并不能勝任該崗位。這樣反而不利于企業(yè)的發(fā)展。然而，無論是外部招聘還是內(nèi)部招聘，現(xiàn)實(shí)中某些企

35、業(yè)并不是特別重視招聘這一塊，也沒有相應(yīng)的招聘策略和計(jì)劃，在進(jìn)行新員工招聘的時(shí)候，沒有仔細(xì)的對(duì)本企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)和職位需求進(jìn)行合理科學(xué)的分析，不夠了解本企業(yè)實(shí)際需要什么樣的員工，哪些崗位需要哪種能力的人才，盲目提高招聘要求，抬高應(yīng)聘門檻，因此無形中喪失實(shí)際應(yīng)用型的人才，從而導(dǎo)致招聘來的員工高學(xué)歷低能力或是能力不符合崗位要求，這樣既浪費(fèi)企業(yè)招聘費(fèi)用又為企業(yè)帶來不合適的員工，加大企業(yè)負(fù)擔(dān)，增加員工流失率?，F(xiàn)代企業(yè)需要的員工是適合企業(yè)發(fā)展的員工，這就對(duì)企業(yè)員工的招聘和選拔提出了更高的要求。對(duì)于這個(gè)做餐飲的小企業(yè)，沒有需找一種合理的招聘的方法，也沒有請(qǐng)專業(yè)的招聘團(tuán)隊(duì)，而就是經(jīng)理一個(gè)人說了算，他說面試合格就

36、合格，完全沒有按照一個(gè)正規(guī)的公司的方法去招聘新員工，所以招聘來的新員工不能勝任或者說是不適合本身。3.4對(duì)員工的培訓(xùn)無實(shí)際效果，費(fèi)錢費(fèi)力x公司招聘進(jìn)來的新員工都是由領(lǐng)班直接帶領(lǐng)，就類似于學(xué)徒制那種，而沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)來了解公司，了解自己所要做的工作。領(lǐng)班忙的時(shí)候就沒空來安排新員工的工作，所以新來的員工往往摸不著頭腦。所以要完善員工的培訓(xùn)制度，一般企業(yè)培訓(xùn)分為5種類型，分別是普通員工培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)和高層管理人員培訓(xùn)。淺談兩種最常見的兩種培訓(xùn)方式。普通員工培訓(xùn)主要注重員工的自我啟發(fā)和崗位培訓(xùn)，其中自我啟發(fā)是指每個(gè)員工根據(jù)自己的意志和判斷使其能力提高。每個(gè)人都有使

37、自己稱職于本職工作的要求，如果能夠通過自己的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)知道應(yīng)該掌握怎樣的能力，一般人都會(huì)以自己的意志為之努力。要使自我啟發(fā)法有成效，組織管理人員還應(yīng)做推動(dòng)工作，喚起員工自我啟發(fā)的愿望。如對(duì)工作給予適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)等。而崗位培訓(xùn)是指上級(jí)組織在崗位上直接對(duì)下屬員工進(jìn)行的教育訓(xùn)練。這種方法的本來目的是使下屬員工掌握工作上所必要的能力，具有以崗位為舞臺(tái)而進(jìn)行的特點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)是可以在勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)反復(fù)進(jìn)行；可以在把握下屬員工狀況的情況下進(jìn)行有針對(duì)性的指導(dǎo)；可以直接確認(rèn)指導(dǎo)后的效果；員工能較好地理解。缺點(diǎn)在于，如果上級(jí)指導(dǎo)技術(shù)不足，則效果欠佳。除此以外，崗位外培訓(xùn)是指離開崗位而進(jìn)行的教育訓(xùn)練?，F(xiàn)代組織崗位外培訓(xùn)變得越來

38、越重要。其優(yōu)點(diǎn)是員可以專心致志地參加學(xué)習(xí)；由外部教師指導(dǎo)，效率高，可以和組織外的人交流。缺點(diǎn)在于，員工需停止日常業(yè)務(wù)工作。而新員工教育，對(duì)組織新吸收的員工無論是大學(xué)生、中?；蚣夹．厴I(yè)生，還是其他類型的人員，都應(yīng)該是面臨了新的環(huán)境，有了新的心情。但各個(gè)組織畢竟都有自己的特點(diǎn)，如何使二者很快協(xié)調(diào)一致，使員工適應(yīng)新的環(huán)境，掌握組織新要求的技能等，都要求組織必須開展新員工教育。(1)上崗前教育。其主要目的是清除新員工上崗前的不安，使之具有在組織內(nèi)生活的愿望，其目標(biāo)是謀求加快實(shí)現(xiàn)成為組織員工的早期轉(zhuǎn)換，以長(zhǎng)期的觀點(diǎn)構(gòu)筑培養(yǎng)基礎(chǔ)。上崗前教育，因?yàn)樾聠T工沒響體驗(yàn)過組織內(nèi)的生活，所以在文字資料之外，影音資料的

39、效益教育和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)等等都會(huì)取得較好的效果。(2)上崗時(shí)教育。上崗時(shí)教育分為導(dǎo)入教育和基礎(chǔ)教育兩類。導(dǎo)入教育主要是激發(fā)新員工對(duì)組織和工作的興趣(組織概要、組織、方針、產(chǎn)品、干部的介紹、工廠的參觀等)，讓員工明白生活待遇上的處理和將來的期望(勞動(dòng)條件、工會(huì)、勞動(dòng)協(xié)作、就業(yè)規(guī)劃、社會(huì)保險(xiǎn)、勞動(dòng)保險(xiǎn)、退休金、養(yǎng)老金等)。基礎(chǔ)教育主要是讓員工在有關(guān)部門參觀各工種的見習(xí)，內(nèi)部工種的比較觀察，并根據(jù)新員工的適應(yīng)性，再參照新員工的愿望正式配置。配置之后，老員工、上級(jí)管理人員給予的富有親近感的關(guān)照尤為重要?，F(xiàn)在的企業(yè)無論是對(duì)于新進(jìn)人員還是老員工，無論是普工還是管理層，一般都會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)，而大多數(shù)的企業(yè)都認(rèn)為崗位培

40、訓(xùn)完成就會(huì)讓員工掌握技術(shù)，學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)管理，其實(shí)不然，這種絕對(duì)化片面化的認(rèn)識(shí)反而不利于員工的培養(yǎng)。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，雖然現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的企業(yè)對(duì)于員工的培訓(xùn)有較大的認(rèn)識(shí)和進(jìn)步，但仍局限于將員工培訓(xùn)視為花費(fèi)而非投資。3.5薪酬、獎(jiǎng)懲、福利制度不合理x公司的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、福利制度沒有一個(gè)根本性的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是直接由領(lǐng)導(dǎo)層看員工的工作業(yè)績(jī)或者是平時(shí)的表現(xiàn)，直接有領(lǐng)導(dǎo)層決定，而這種方式很不合理，不能直接由經(jīng)理主觀決定員工作用業(yè)績(jī)的好壞，這種方式會(huì)含有相當(dāng)?shù)乃?。所以必須糾正這個(gè)薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、福利制度，給以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)完善的制度。薪酬制度又稱企業(yè)工資制度，是一種微觀形式的工資制度。主要是指企業(yè)根

41、據(jù)國(guó)家法律、政策，結(jié)合企業(yè)薪酬管理目標(biāo)和戰(zhàn)略而制定的一系列規(guī)定、準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)和方法的總和。一個(gè)企業(yè)的薪酬制度是否合理公平，不僅要看它的基本工資制度，也應(yīng)該考慮輔助薪酬。薪酬是員工為企業(yè)工作的最主要的動(dòng)力，也是企業(yè)吸引員工的一個(gè)重要手段。大型企業(yè)一般都會(huì)采用科學(xué)的專業(yè)的分析方法對(duì)其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這樣的方法會(huì)顯得薪酬分配公平合理，也會(huì)促使員工大大提高工作積極性?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)尤其是中小企業(yè)薪酬管理不合理的問題比較明顯，薪酬分配原則不清晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間，不同員工之間的薪酬差別不明顯，不確定。不能準(zhǔn)確的了解同行業(yè)的薪酬水平，不能準(zhǔn)確把握整體薪酬水平，怎樣加薪，誰才能夠加薪，沒有統(tǒng)一

42、確定的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)混亂，員工福利甚微且得不到保障。我國(guó)國(guó)企來說，國(guó)企高管與普通員工之間的薪酬相差懸殊，高管自定薪酬，薪酬與效績(jī)脫節(jié)。2008年7月7日,全國(guó)人大常委、中國(guó)人民大學(xué)教授鄭功成在參與審議企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)法草案時(shí)就說，央企(中央所屬企業(yè)，由國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理的國(guó)有企業(yè))高管的年收入與普通職工的差距高達(dá)幾百萬元。以中國(guó)神華為例，去年該公司16位高管的年薪為2404萬元，平均每人150.25萬元。他呼喚建立起公平的國(guó)企薪酬體系。據(jù)工人日?qǐng)?bào)3月25日?qǐng)?bào)道，根據(jù)國(guó)家發(fā)改委規(guī)定，國(guó)企高級(jí)管理層最高年薪不得超過職工年收入8倍，但事實(shí)上這個(gè)規(guī)定在有些企業(yè)已名存實(shí)亡。國(guó)企老總年薪主要

43、是憑借權(quán)力自定，幾乎失去所有監(jiān)督。目前，廣大群眾意見最大的就是國(guó)企高管們自己給自己定下高額年薪，甚至在企業(yè)績(jī)效不好、上市公司股票價(jià)格持續(xù)低迷的情況下仍拿著高工資。 即使在中國(guó)的國(guó)企，企業(yè)員工薪酬也是相當(dāng)?shù)牟缓侠?，更不必說其他中小私營(yíng)企業(yè)了。除此以外，某些企業(yè)自身素質(zhì)低下無視法律，拖欠員工工資，使得企業(yè)員工沒有工資保障，對(duì)自己的工作沒有信心，對(duì)企業(yè)的信任度低，從而導(dǎo)致工作熱情降低，影響企業(yè)生產(chǎn)效率。據(jù)報(bào)道，2011年全國(guó)拖欠民工工資已高達(dá)1000億，建筑企業(yè)拖欠工資的比例高達(dá)72.2%，僅有6%的民工能按月領(lǐng)取工資。 工資的發(fā)放也是薪酬管理的一個(gè)重要方面，嚴(yán)重拖欠工資的現(xiàn)象也是眾多企業(yè)薪酬管理的

44、一個(gè)弊病。3.6企業(yè)文化與員工關(guān)系x公司就沒能形成一種好的企業(yè)文化，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和基層員工交流也不夠，導(dǎo)致下屬員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的嚴(yán)重不滿，這也是導(dǎo)致員工流失的一個(gè)重要的原因。要想發(fā)展壯大，就必須得樹立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，正視領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的關(guān)系。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神支柱，現(xiàn)代的企業(yè)不僅僅需要先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和雄厚的資金、廣闊的市場(chǎng)，也需要一種能夠凝結(jié)整個(gè)企業(yè)的精神文化。美國(guó)學(xué)者約翰科特認(rèn)為，企業(yè)文化（包括內(nèi)在的共享價(jià)值觀和外顯的行為規(guī)范）對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效有巨大的正相關(guān)性，企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞和企業(yè)文化的強(qiáng)弱無關(guān)，而與企業(yè)文化是否適應(yīng)外部環(huán)境變化有關(guān)，自然發(fā)展的企業(yè)文化容易導(dǎo)致不健康的文化，提高效績(jī)的文

45、化需要管理層長(zhǎng)期的努力。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪認(rèn)為，企業(yè)文化是價(jià)值觀、文化網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)環(huán)境。威廉大內(nèi)認(rèn)為企業(yè)文化是進(jìn)取、守勢(shì)、靈活性即確定意見、活動(dòng)和行為模式的價(jià)值觀。萬科董事長(zhǎng)王石在道路與夢(mèng)想一書中提到：“一種清晰的企業(yè)文化，可以聚集一群志同道合的團(tuán)隊(duì)。孟子說，天時(shí)不如地利，地利不如人和。一個(gè)志同道合的團(tuán)隊(duì)，它的凝聚力、執(zhí)行力、工作效率、創(chuàng)新能力都將保持良好的發(fā)展勢(shì)頭?！痹谒臅形覀兛梢愿惺艿?，萬科的員工，雖然有職務(wù)的高低之別，但大家都互相尊重，不擺架勢(shì)，這正是萬科的企業(yè)文化。 華為創(chuàng)始人任正非在致員工書中寫到：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化黏合全體員

46、工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。”他寫的那一篇華為的冬天被許多知名企業(yè)家推崇，在文章中寫到：“自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。自我批判從高級(jí)干部開始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨?！薄拔蚁耄總€(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國(guó)家的事由國(guó)家管，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們

47、對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家?！?華為作為中國(guó)的一家高科技民營(yíng)企業(yè)，如今發(fā)展的如此壯大，離不開華為的企業(yè)文化?？梢?，無論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，無論是企業(yè)家還是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，都把企業(yè)文化作為一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的不可或缺的部分。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)是否有良好的企業(yè)文化影響企業(yè)的效績(jī)，而企業(yè)的效績(jī)是企業(yè)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力。然而，在國(guó)內(nèi)的

48、很多企業(yè)當(dāng)中，他們并不重視什么企業(yè)文化，而是一味地追求經(jīng)濟(jì)效益。這點(diǎn)尤其表現(xiàn)在小型企業(yè)當(dāng)中，小型企業(yè)資金不夠雄厚，市場(chǎng)份額小，技術(shù)力量弱，這些局限就使得企業(yè)根本無力建設(shè)屬于自己的企業(yè)文化，這些企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)相對(duì)淡薄，沒有一個(gè)核心力量將他們的工作精神凝聚在一起，這就勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展壯大。相比而言，中大型企業(yè)和國(guó)企就比較重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，尤其是外企，他們擁有國(guó)外的經(jīng)營(yíng)思維，注重員工的心理狀態(tài)和工作情緒，他們認(rèn)為企業(yè)文化是一種粘合劑，能將各個(gè)職位，各個(gè)崗位的員工凝聚在一起，使員工的思想和生活同企業(yè)的安危緊密的連接在一起，不僅能提高員工的工作積極性，還能使企業(yè)成為一個(gè)整體發(fā)展。而國(guó)企中的企業(yè)文

49、化也比較濃厚，往往企業(yè)會(huì)創(chuàng)造一種口號(hào)或宗旨領(lǐng)導(dǎo)全體員工。但即使在這樣的企業(yè)，我國(guó)總體的企業(yè)文化也并沒有得到很好的發(fā)展，企業(yè)文化并未得到重視，甚至存在錯(cuò)誤的觀念。外資企業(yè)中“企業(yè)文化建設(shè)趨于形式化，有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是形象系統(tǒng)設(shè)計(jì)，就是創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境，許多外資企業(yè)在走廊里貼上看似鏗鏘有力的標(biāo)語，實(shí)際上卻并未引起員工的注意?！庇械钠髽I(yè)簡(jiǎn)單的認(rèn)為企業(yè)文化就等同于企業(yè)精神，而忽視了企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系。 國(guó)企中也存在文化建設(shè)的弊端，現(xiàn)在的國(guó)企往往因?yàn)闅v史原因和性質(zhì)原因?qū)⑵髽I(yè)文化和政治聯(lián)系在一起，一方面有利于國(guó)企得到政策支持，但另一方面過多的政策干預(yù)會(huì)阻礙企業(yè)的健康發(fā)展?！皢渭兊娜?/p>

50、追求表面上的企業(yè)文化的建立，可能就會(huì)變成一場(chǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的政績(jī)工程類似海市蜃樓的無效作為?！?可見，我國(guó)的企業(yè)在文化建設(shè)這方面仍有許多弊端。3.7組織結(jié)構(gòu)x公司組織結(jié)構(gòu)是混亂的，各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)劃分也不夠明確，完全沒有一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的職位組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)的組成部分，就像人的身體一樣，職位組織結(jié)構(gòu)就好比人的骨架，是支撐企業(yè)生長(zhǎng)的部分，也是合理安排員工，最大限度運(yùn)用員工的內(nèi)在方式。合理配置企業(yè)的職位組織結(jié)構(gòu)，使員工各司其職，各盡其責(zé)，充分發(fā)揮各個(gè)職位在企業(yè)中的作用。同時(shí)也能讓員工看到自己晉升希望，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。良好的職位組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作井然有序，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，從而使

51、企業(yè)以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)地位。而“現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)普遍追求大型化，龐大的企業(yè)雖然規(guī)模巨大，但往往組織機(jī)構(gòu)臃腫，缺乏靈活性”， 工作責(zé)任相互推諉，表面看似是一個(gè)大的團(tuán)體，實(shí)則工作效率低下，管理層或由少數(shù)人支配，決策不民主，或容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，沒有統(tǒng)一的口徑，讓下屬無所適從，決策效率低，上下級(jí)之間矛盾重重，結(jié)構(gòu)安排不合理，升職空間不大，員工對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃喪失信心，容易導(dǎo)致員工流失率的增加。第4章 對(duì)策4.1完善招聘制度，提高人員的素質(zhì)，專業(yè)對(duì)口鄭曉明博士在現(xiàn)代企業(yè)人力資源導(dǎo)論一書中提出了人力資源管理的5p模式：“識(shí)人（perception）、選人（pick）、用人（placement）、

52、育人（professional）、留人（preservation）”?，F(xiàn)在一般企業(yè)都采用外部招聘和內(nèi)部招聘結(jié)合的招聘方法來識(shí)人和選人，隨著教育事業(yè)的發(fā)達(dá)，現(xiàn)在的人力市場(chǎng)上不乏優(yōu)秀的人才，但千里馬是需要伯樂來識(shí)別的。作為企業(yè)用人的第一步，優(yōu)秀的招聘制度是必不可少的，在企業(yè)招聘之前，首先應(yīng)該選擇一個(gè)優(yōu)秀的招聘團(tuán)隊(duì)，對(duì)本企業(yè)的職位狀況做一個(gè)初步統(tǒng)計(jì)，調(diào)查本企業(yè)目前的員工結(jié)構(gòu)和員工人數(shù)，再針對(duì)空缺的職位做出合理的分析，利用人力資源的相關(guān)原理和方法進(jìn)行崗位需求分析，比如趨勢(shì)分析，分析過去5年左右的人員數(shù)量，考慮銷售額和生產(chǎn)率的變化來預(yù)測(cè)未來人員需求。比率分析，根據(jù)原因性因素與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。工作負(fù)荷法，按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對(duì)某一特定工作每單位時(shí)間的每人工作負(fù)荷，再根據(jù)未來的產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出要完成的工作總量，然后折算出所需人力資源數(shù)。或是運(yùn)用人力資源成本分析法來計(jì)算人力資源的成本以確定招聘人數(shù)。在實(shí)際的招聘中具體到該職位是干什么性質(zhì)的工作，需要什么條件的員工，男女比例如何。能夠勝任該職位的員工需要具備什么程度的學(xué)歷，需要擁有什么能力