《人力資源管理》期末考試A卷

1、精品文檔福建師范大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院人力資源管理期末考試 A卷姓名：專業(yè)：學(xué)號：學(xué)習(xí)中心：一、名詞解釋：3X 5=151、工作分析2、績效考評3、福利二、簡答題：4X 10=401 簡述薪酬的含義及其特點(diǎn)。2影響個人職業(yè)生涯的因素有哪些？3 績效面談對員工有哪些作用？4、簡述公共部門人力資源培訓(xùn)的重要性。三、論述題：1X 20=20試析職位分類和品位分類管理的優(yōu)缺點(diǎn)。四、案例分析題：1X 25=25【案例】A基金會的職位評價A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。 近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷 加強(qiáng)，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家

2、大型非營利組織。隨著基金會的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加， 眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來?；饡F(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè) 務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而 形成的，但在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè) 務(wù)上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責(zé)與權(quán)限缺 乏明確的界定，推諉扯皮的現(xiàn)象不斷發(fā)生 ；有的部門抱怨事情太 多，人手不夠， 任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺 得人員冗雜，人浮于事，效率低下。在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊不清，招 聘主管往往無法準(zhǔn)確地加理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同 時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得

3、 以充分發(fā)薦，嚴(yán)重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效。基金 會員工的晉升以前直接由理事長決策?，F(xiàn)在基金會規(guī)模大了，理 事長已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員 工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見來決策。而在晉升 中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往 往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀員工由于看不到自己未來的 前途，而另謀高就。在激勵機(jī)制方面，基金會缺乏科學(xué)的績效考 核機(jī)制和薪酬分配制度?？冃Э己酥械闹饔^性和隨意性嚴(yán)重，員 工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭絾T工 對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開

4、始著手改革人力資源管 理制度。首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、 職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的 關(guān)鍵點(diǎn)，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證， 是擺在A基全 會面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國 內(nèi)目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分 析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發(fā) 放到了各個部門領(lǐng)導(dǎo)手中，同時他們還在基金會的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā) 了一份關(guān)于開 職位評價問卷調(diào)查的通知，要求各部門積極配合。 據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領(lǐng) 導(dǎo)手中。很多部門是直到

5、人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到 每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后， 都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差， 或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較 為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖 也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語， 何為職責(zé)，何為工作目的， 許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問， 可是也不知道應(yīng)該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能 憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫 的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非

6、所問， 還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它 應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。 但在試 談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談效果并不好。因為，在人力資源部， 能夠?qū)Σ块T領(lǐng)導(dǎo)訪談的人只有人力資源部部長一人，主管和一般 員工都無法與其他部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。同時，由于各部門領(lǐng)導(dǎo)都 很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實(shí)在不容易。因此，兩個星 期過去之后，只訪談了兩個部門領(lǐng)導(dǎo)。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對部長級以下的人員進(jìn)行訪談。在訪 談中，出現(xiàn)的情況出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢 騷，指責(zé)基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到 與職位分析相關(guān)的內(nèi)容

7、時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而 言他，似乎對人力資源部這次訪談不大信任。訪談結(jié)束之后被訪 談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在 模糊的階段。這樣持續(xù)了 兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認(rèn)為時間不能拖延下 去了，因此，人力資源部決定開始進(jìn)入項目的下一個階段一一撰 寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資 源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從 其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問 卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負(fù) 責(zé)起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星

8、期內(nèi)完 成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感 為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息 又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時間快到了， 很多人為了交稿，不 得不急忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的 職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各 部門按照新的職位說明書來界定工作范圍， 并按照其 中規(guī)定的任 職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門 的強(qiáng)烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源 部，說人力

9、資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實(shí) 際情況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位 說明書的應(yīng)用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支 持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的 批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門 所提的很多問題 也無法進(jìn)行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源 部重新編寫職位說明。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書 始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這個失敗的項目后， 對職位分析徹 底喪失了信心。他們開始 認(rèn)為職位分析只不過是霧里看花，水 中望月的東西，說

10、起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用而且認(rèn)為 職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的 公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的 人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真的是如他們所說的霧里看花，水中望月 嗎？該基金會的職位分析為什么會失敗呢？ 問題：1、 試分析基金會為什么決疋從職位分析入手來實(shí)施變革，這種做 法合理嗎？2、在職位分析項目的整個組織與實(shí)施過程中， 該基金會存在哪些 問題？、1. 工作分析：是指系統(tǒng)全面的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集

11、、分析或綜合的過程。2. 績效考評：是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運(yùn)用科學(xué)的 方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對行為主體的與評定任務(wù)有關(guān)的績效信息（業(yè)績、成 就和實(shí)際作為等）進(jìn)行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合、并盡可能 做出準(zhǔn)確評價的過程。3. 福利：是指企業(yè)為了保留和激勵員工，采用的非現(xiàn)金形式的間接報酬。一般包括健康保險、帶薪假期、過節(jié)禮物或退 休金等形式。二、1 簡述薪酬的含義及其特點(diǎn)。答：新酬是指員工因完成任務(wù)或工作而得到的內(nèi)在新酬和外在新 酬的總稱。特點(diǎn)：薪酬決定這人力資源的配置與使用 薪酬直接決定這工作效率薪酬直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定。2 影響個人職業(yè)生涯的因素有哪些？答：個人因素：興趣

12、性格職業(yè)發(fā)展愿望能力價值觀性別教育社會因素：社會階層 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平社會文化環(huán)境 政治制度和氛圍環(huán)境因素：地理環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境3 績效面談對員工有哪些作用？ 答：有助于正確評估員工的績效 有助于員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn) 有助于績效考核的公正公平性 有助于績效改進(jìn)計劃的制定。4、簡述公共部門人力資源培訓(xùn)的重要性。答：科技革命，信息社會與知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，使公共部門 人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。日益嚴(yán)峻的社會問題強(qiáng)化了公共管理者們接受培訓(xùn)的客觀需 要。行政改革與行政發(fā)展對公共部門人力資源的素質(zhì)提出了嚴(yán)格的 要求。從戰(zhàn)略高度上看，國家已將公共部門人力資源開發(fā)與培訓(xùn)納入 到整個社會，

13、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長期規(guī)劃之中。三、試析職位分類和品位分類管理的優(yōu)缺點(diǎn)。 答：優(yōu)點(diǎn)：品位分類以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)的是人的資格條件， 如受教育程度、功績、出身等，有利于選拔“通才”，并可發(fā)揮人 的主觀能動性；而職位分類則是以“事”為中心，強(qiáng)調(diào)崗位職位 的工作性質(zhì)和要求，以便于選拔“專才”，做到事得其人，人適其 事。品位分類是級別與人掛鉤，按人的品位高低定待遇，級隨 人走，使工作人員隊伍富有彈性，便于人員的調(diào)配和交流，而且, 由于品級隨人走，使工作人員有較強(qiáng)的安全感，不會因職務(wù)的變 動或有新的任命而改變待遇，職位分類則是級別與職務(wù)掛鉤，按 工作責(zé)任大小和貢獻(xiàn)待遇，級隨職定，有利于工作人員責(zé)、權(quán)、 利相結(jié)合

14、，做到多勞多得，激勵工作人員提高工作效率。同時，品位分類和職位分類又各有其局限性：在分類的依據(jù) 方面，品位分類由于過分強(qiáng)調(diào)人的學(xué)歷、 功績、出身等資格條件， 而不重視實(shí)際能力和職務(wù)，因而等級的劃分往往不夠切合實(shí)際， 容易出現(xiàn)同一個職務(wù)的人可能有不同的級別或有能力而級別低的 人得不到及時晉升的現(xiàn)象，同時，由于級別隨人走，容易造成人 員的級別和實(shí)際職務(wù)內(nèi)容不相符，職責(zé)與報酬不相稱，是職務(wù)失 去客觀標(biāo)準(zhǔn)，報酬失去激勵作用，而職位分類則由于嚴(yán)格規(guī)定了 每一個職位的工作內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、責(zé)任以及人員的升遷調(diào)轉(zhuǎn) 途徑，重事不重人，忽視了人對職位的主動作用，在一定程度是 哪個妨礙了人的全面發(fā)展和人員流動，使

15、其積極性受到一定的限 制。在分類工作的程度方面，品位分類只根據(jù)每個人的學(xué)歷， 功績、出身等可以看得見的因素分類，比較簡單易行，無需花大 量人力物力去作準(zhǔn)備，但是，這種分類一般比較粗，不易標(biāo)準(zhǔn)化， 規(guī)范化、系統(tǒng)化。職位分類的程序過于繁瑣，需花費(fèi)大量的人力 和物力進(jìn)行長時間的調(diào)查、分析等準(zhǔn)備工作。另外，職位分類是 現(xiàn)有組織的一種靜態(tài)分類，往往很難適應(yīng)經(jīng)常變動的職位和職位 工作內(nèi)容、要求等。四、1.答：因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職 能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位 的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、 人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有

16、：工作職責(zé)邊界不明，部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的 界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。人員配置不合理，效率流程 低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時，按質(zhì)、 按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。 工作對人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門 給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確第加以理解， 是的招來的人大多差強(qiáng)人意。同時目前的許多崗位往往不能做到 人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并 影響了工作的效果。缺少合理的晉升機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在 晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才 干的人往往卻并不能獲得

17、提升；在激勵機(jī)制方面，工作成果及其 表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。職位 分析是對人力資源系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提，對于 企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職 位分析通過分析職位的目的，工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、 工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程， 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強(qiáng)化職業(yè)化管理。可見，有效的職位分析能夠解 決該公司存在的組織和人力資源管理問題。因此，公司決定從職 位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定是正確的。2.答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、 信息處理、反饋驗證、定稿、運(yùn)用階段、修訂階段。該公司在職

18、 位分析項目的整個組織與實(shí)施過程中，存在著這樣一些問題：首 先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準(zhǔn)備階段。一般 來說，職位分析需要遵守：以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)職位與組織和流 程有機(jī)銜接；以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)；以工 作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作有機(jī)融合；以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對職 位的系統(tǒng)把握；以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管 理。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。其次，職 位分析是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性 的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一 般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息，與工作相關(guān)的信息和與任 職相關(guān)的信息三個方面：信息來源包括企業(yè)所在的行