目標(biāo)分解戰(zhàn)略執(zhí)行第一痛

1、目標(biāo)分解戰(zhàn)略執(zhí)行第痛 對企業(yè)而言，每年年底，分解銷售目標(biāo)是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會海之中，把 很多精力消耗在這個(gè)環(huán)節(jié)上。然而，我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒有能產(chǎn)生預(yù)期的效 果，在他們忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無力的執(zhí)行。 目標(biāo)分解中的斗志斗勇 每當(dāng)分解明年的銷售目標(biāo)時(shí)， 在企業(yè)營銷體系里， 幾乎見不到幾個(gè) “好臉色 ，見誰都是唉聲嘆氣， 見誰都是哭天喊地。其中，最緊張、最難受的不外乎為銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。 尤其區(qū)域經(jīng)理們，為了少接任務(wù)、多接費(fèi)用，精心準(zhǔn)備當(dāng)?shù)厥袌龅睦щy和問題，拼命夸大競爭對 手的規(guī)模和實(shí)力，聽上去，那個(gè)市場馬上就屬于競爭對手的，沒我們什么份

2、兒。掛在他們嘴邊的 “口 頭禪 大概是：競爭對手投放多少導(dǎo)購員、投放了多少促銷品、上了幾個(gè)新產(chǎn)品、買斷了多少貨架、 客情關(guān)系如何的好、還準(zhǔn)備出多少錢來開發(fā)特殊通路、勢頭多么的咄咄逼人等等。 其實(shí)，想想也能理解。銷售經(jīng)理也是人，從人的本能上看，誰都會這么做的。尤其在一個(gè)管理不 太完善的企業(yè)，磨磨嘴皮子，就能減輕銷售任務(wù)或增加銷售費(fèi)用，何樂而不為呢？ 然而，銷售總監(jiān)就慘了， 20 30個(gè)區(qū)域經(jīng)理都這樣 “對付他，加上 8-9 個(gè)大區(qū)經(jīng)理在旁邊 “煽風(fēng) 點(diǎn)火 ，沒有足夠的數(shù)據(jù)分析和證據(jù)是難以說服他們的。 有些銷售總監(jiān)是 “海龜派 ，他會很耐心的展示各種數(shù)據(jù)和分析來說服銷售人員；而有些銷售總監(jiān) 卻是

3、“土鱉派 ，著急了就會來一句 “想接就接，不想接就走人 。不管怎么說，這塊難 “啃的“骨頭 ， 那些銷售總監(jiān)們也不得不 “啃 下去，也不得不年復(fù)一年地在這 “與人性較勁 的舞臺上與他們斗志斗勇， 因?yàn)檫@就是他們的職責(zé)。 目標(biāo)分解中的三大誤區(qū) 正因?yàn)榉纸饽繕?biāo)有很大難度，管理層往往把所有注意力都集中在 “搞定人 ，很容易陷入 “細(xì)枝末 節(jié)之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來做。這對戰(zhàn)略執(zhí)行而 言，不得不說是一種風(fēng)險(xiǎn)。筆者看到，由于這些原因，不少中國企業(yè)在分解銷售目標(biāo)上，至少存在以 三大誤區(qū)： 1、重點(diǎn)區(qū)域不突出。 分解銷售目標(biāo)的時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品過多、區(qū)域過多，很多企業(yè)分

4、來分去就容易失去原則，哪個(gè)區(qū)域 都分一點(diǎn)，哪個(gè)區(qū)域都不能少，最后，和每個(gè)區(qū)域均攤沒有太大區(qū)別。 有些企業(yè)略好，按照今年的實(shí)際銷售比例來分解。認(rèn)為，這樣就能避免很多“麻煩 。然而，這種 分解，表面上看有論有據(jù)，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致重點(diǎn)市場不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷 入 “撒胡椒面 的陷阱中。 2、12 個(gè)月平均分?jǐn)偂?區(qū)域?qū)用娴娜蝿?wù)分解完了，就該把每個(gè)區(qū)域的任務(wù)按月分解。然而，很多企業(yè)往往把總量除以 12，便得到每月的分解銷量。認(rèn)為，這樣也很簡單，剩下的事情就讓區(qū)域經(jīng)理自己去琢磨。 這也是個(gè)錯(cuò)誤的做法。 因?yàn)?，這么做就等于沒有分解。 對不同的產(chǎn)品來講， 淡旺季、 物流規(guī)律（囤 倉與消化

5、時(shí)間）及其它相關(guān)因素是不同的，對每月的銷量分解要求也是不同的。如果不考慮這些，企 業(yè)很容易陷入 “只有淡季沒有旺季 、 “高不成低不就 的尷尬境地。 3、忽略 “軟 目標(biāo)分解。 很多企業(yè)，把銷售目標(biāo)分解完了就完了，就開始慶功、喝酒、洗桑拿。但實(shí)際上，這些目標(biāo)的分 解只能說明，銷售經(jīng)理（人員）默許而已。并不代表真正的目標(biāo)分解，更不能代表這家企業(yè)的戰(zhàn)略得 到了執(zhí)行保證。 真正的戰(zhàn)略分解， 必須要 “沉 到底， 搞清楚在市場終端到底怎么做。 也就是把鋪貨率和陳列等 “軟 目標(biāo)也要分解下去。比如，重點(diǎn)抓哪個(gè)城市？重點(diǎn)做哪幾個(gè)店？貨架上的排面最低保持多少？生動(dòng) 化陳列怎么搞？什么時(shí)候保持什么樣的狀態(tài)？等

6、等。 戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)分解 筆者認(rèn)為，分解銷售目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。所以，不要把這么重要的工作做得窮于對 付、敷衍了事，一定要本著 “著眼于全局，著手于局部 的原則，把目標(biāo)分解得有論有據(jù)，而且讓銷售 人員心服口服。做到這一點(diǎn)，至少要做好以下 5 點(diǎn)： 1、以宣傳戰(zhàn)略來說服人。 有效的分解目標(biāo)，就意味著有效的執(zhí)行戰(zhàn)略。所以，管理層必須把戰(zhàn)略的來龍去脈要講解清楚， 讓銷售人員明白你的營銷戰(zhàn)略是什么。 戰(zhàn)略的大部分內(nèi)容是需要廣泛宣傳的，不要老用“愚民政策 。如果一個(gè)好的戰(zhàn)略不做宣傳，不讓 你的銷售人員、 技術(shù)人員和合作伙伴知道， 他們就無法按照你的意圖辦事， 更無法主動(dòng)支持你的戰(zhàn)略。 那么，戰(zhàn)

7、略到底怎么宣傳？我想至少要向所有銷售人員回答清楚以下四個(gè)問題： 明年銷售目標(biāo) （包 括全國目標(biāo)、 區(qū)域目標(biāo)） 的來歷是什么？達(dá)到這個(gè)目標(biāo)重點(diǎn)要做哪些事情？做到這些事情的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 是什么？需要多少營銷資源的支持？ 2、解決好 “自上而下 與 “自下而上 的矛盾。 有人認(rèn)為， 銷售目標(biāo)是自下而上報(bào)上來的， 還有必要分解嗎？自上而下分解下去的目標(biāo)還有科學(xué) 可言嗎？ 這是個(gè)老生常談的問題。一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)生，其實(shí)并不一定是自下而上報(bào)上來的。因?yàn)?，下?年度的目標(biāo)實(shí)際上是你 35 年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解而已，也是你戰(zhàn)略的第一步。所以，它不僅有一定的 預(yù)測性，還有一定 “侵略 性。 如果，你靠銷售人員給你上報(bào)目

8、標(biāo)銷量， 結(jié)果會怎樣？肯定是少報(bào)、 漏報(bào)。 因?yàn)?，他們的心態(tài)是： 恨不得不賣產(chǎn)品就能拿薪水。多報(bào)了，豈不是自作自受嗎？ 再說，銷售人員沒有足夠的市場研究， 他們無法認(rèn)清市場的真正走勢， 他們所看見的只是 “樹木 ， 甚至是 “樹葉 ，而不是 “森林。而戰(zhàn)略需要的是 “森林 ，必須分析市場環(huán)境和競爭環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢來 確定戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，銷售人員的意見只能參考。 所以，銷售目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展意圖的顯著標(biāo)志，一定要解決好目標(biāo)來源和目標(biāo)分解的矛盾，不 能陷入 “自下而上 、 “自保奮勇 的陷阱。 3、做好分解目標(biāo)中的預(yù)警設(shè)計(jì)。 其實(shí)，這種預(yù)警系統(tǒng)是一個(gè)模擬的概念。也就是我們分解銷售目標(biāo)時(shí)，對每個(gè)

9、區(qū)域要有三個(gè)層面 的目標(biāo)：保底目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。保底目標(biāo)是這個(gè)區(qū)域做得最差情況下要完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)是這個(gè)區(qū)域沒有特殊情況下應(yīng)該完成的目標(biāo)；而挑戰(zhàn)目標(biāo)則是超額完成的目標(biāo)。 那么，有人會問，超額完成還需要定目標(biāo)嗎？是的，企業(yè)當(dāng)然希望每個(gè)區(qū)域都超額完成目標(biāo)，但 目標(biāo)總是和投入是牽扯在一起的，所以也應(yīng)該確定一個(gè)明確的目標(biāo)。在企業(yè)，通常情況下，銷售總監(jiān) 都按照挑戰(zhàn)目標(biāo)來分解明年的銷售目標(biāo)。一般情況下， 超出標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的 5%左右。 當(dāng)然這只是經(jīng)驗(yàn)值， 在不同行業(yè)和品類上，應(yīng)該有所不同；也根據(jù)重點(diǎn)市場和非重點(diǎn)市場，也有所不同。為什么這么做？ 主要是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我想，這一點(diǎn)不用做太多解釋。 那

10、么，每個(gè)區(qū)域確定這三個(gè)層面的目標(biāo)之后， 企業(yè)銷售部門或市場部門按照這個(gè)來設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)。 即：以保底目標(biāo)為紅色警報(bào)線，以挑戰(zhàn)目標(biāo)為綠色警報(bào)線。如 果你每月的銷量低于紅色警報(bào)線或高于綠色警報(bào)線時(shí)， 企業(yè)就要研究其原因并采取措施， 以便目標(biāo)的 進(jìn)一步調(diào)整及年度總體目標(biāo)的順利完成。 4、責(zé)權(quán)利同時(shí)下去。 分解銷售目標(biāo)的時(shí)候， 要把責(zé)權(quán)利同時(shí)分解下去。 就是，你承擔(dān)這個(gè)銷售目標(biāo)， 你的費(fèi)用是多少？ 你該干哪些事情？你有什么權(quán)利？做不好有什么處罰？做好了有什么獎(jiǎng)勵(lì)？等等。 把這些東西都一起告訴區(qū)域經(jīng)理，并簽訂責(zé)任狀，他們就會明白自己該干什么，也明白為什么這 么干。否則，那些 “老油條 們不會輕易接受你的目

11、標(biāo)。尤其，前面所提到的鋪貨、陳列等“軟指標(biāo)， 如果不明確，他們絕對不會按照你的要求去完成的。即便是銷量目標(biāo)，也會通過竄貨、砸價(jià)等 “歪門 邪道 來濫竽充數(shù)的。 此外，責(zé)權(quán)利同時(shí)下去還有一個(gè)好處是：有助于提高區(qū)域目標(biāo)的再次分解速度。因?yàn)椋瑓^(qū)域目標(biāo) 分解完了，區(qū)域經(jīng)理們也需要把這個(gè)目標(biāo)繼續(xù)分解到每個(gè)銷售人員和經(jīng)銷商頭上。如果責(zé)權(quán)利不清， 他們只好摸著石頭過河。 5、將 “接受任務(wù) 變被動(dòng)為主動(dòng)。 漂浮 在表面，難 有時(shí)候，由于管理者與銷售人員私下關(guān)系以及多年的同事情緣，很容易讓目標(biāo) 以真正分解下去。而且，有時(shí)遇到一些 “精明過頭 的銷售人員，你也很難說服他，讓他心甘情愿地接 受目標(biāo)。 我在企業(yè)的時(shí)候，也曾經(jīng)遇到過這樣的困境，真是沒辦法。你跟他說理，他的理比你還多；你硬 著