股東利益與社會責(zé)任何解兩難

1、中歐商業(yè)評論 2010年9月號 決策管理 股東利益與社會責(zé)任何解兩 難 股東利益與社會責(zé)任何解兩難 2010年9月號總第29期 孫黎 美國堪薩斯城密蘇里大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)助理教授，達拉斯德州大學(xué)全球戰(zhàn)略管理博 士, 1998年始即以董事身份服務(wù)于中國上市公司，新著站在美國陽臺看中國 由科學(xué)出版社出版。 英國石油公司（BP）首席執(zhí)行長唐熙華在美國國會為墨西哥灣油井漏油事件作證 時，鎮(zhèn)定地說：“我不是妨礙調(diào)查，我只是沒有參與爆炸前決策過程?！倍?廣播公司BBC則曝光了 BP名工人的驚人證詞：工人早在鉆井平臺發(fā)生爆炸前的 幾個星期就向公司反映鉆井設(shè)備存在安全問題，這一警告卻沒有得到足夠重視， 最終導(dǎo)

2、致災(zāi)難發(fā)生。顯然，BP像中國山西的許多煤礦一樣，為了盈利而削減安 全成本，最終付出了高昂的代價。 墨西哥灣油井漏油事件反映的一個管理學(xué)命題就是：股東價值（最大化盈利）與 社會責(zé)任（最大化社會福利）經(jīng)常發(fā)生沖突，這種沖突體現(xiàn)在各種戰(zhàn)略決策與組 織結(jié)構(gòu)中。賺錢盈利與社會責(zé)任兩者到底應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？沖突是無法避免的 嗎？ 盈利與責(zé)任三論 西方學(xué)者對此有三種回答： “活著”就是貢獻第一種是股東價值論，即諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者密爾 頓弗萊德曼所宣揚的：“企業(yè)僅具有一種且只有一種社會責(zé)任一在法律或者倫 理習(xí)俗的社會基本規(guī)則下實現(xiàn)利潤最大化?！保~約時報，1970）我們可稱 其為終極論：如果一個企業(yè)的股東都

3、消亡了，企業(yè)也就不復(fù)存在了。在自由經(jīng)濟 的理論下，競爭與利潤是企業(yè)追求的本質(zhì)，其他利益訴求都要讓位給這一終極理 念。為這一理念奠定基礎(chǔ)的是西方文化中崇尚理性的利己主義與徹底自由放任的 競爭文化。例如俄裔美國哲學(xué)家、小說家艾恩蘭德（Ayn Rand）在1957年出 版的巨作阿特拉斯聳聳肩中，講述一位女經(jīng)理掙扎著挽救公司，使其能在復(fù) 雜的社會環(huán)境下生存。這部反映企業(yè)家自由意志的著作十分暢銷，初版就印了 10萬冊，據(jù)此改編的電影也即將于 2011年上映。在小說中，蘭德崇尚她理想中 的英雄：一個因為其能力和獨立性格而與社會產(chǎn)生沖突的人，依然奮斗不懈地朝 理想邁進。個人有絕對權(quán)利只為自己的利益而活，無須

4、為他人犧牲自己的利益； 但也不可強迫他人替自己犧牲。他有著充分的理性，可以自由選擇他們的價值觀 和行動。從這個意義上說，企業(yè)家的“活著”，本身就是對社會最大的貢獻。 股東價值論可以解釋：當(dāng)谷歌的企業(yè)核心機密遇到破壞，“云計算”核心基礎(chǔ)一 用戶的安全與隱私可能遭受威脅，尋求政府的幫助追蹤黑客線索是理所當(dāng)然的； 豐田總裁豐田章男在美國和中國都鞠了躬，道了歉，但企業(yè)對待美國客戶與中國 客戶的召回待遇截然不同，最終也是因為企業(yè)生存在美國的消費者保護法律下更 為不易吧。 就終極而言，股東價值論就是蘭德所崇尚的“理性的自私， 合理的自利”，和強 調(diào)自由競爭的原則相結(jié)合，成就了美國式資本主義的基礎(chǔ)。年輕時期

5、的艾倫格 林斯潘就鐘情這一理念，與蘭德合著過資本主義：未知的理想一書。 協(xié)調(diào)多元利益第二種回答則是利益相關(guān)者論。這一企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)的生 存目標(biāo)要協(xié)調(diào)管理好與企業(yè)相關(guān)的各種組織或個人，包括股東、管理者、雇員、 供應(yīng)商、消費者、社區(qū)、政府和社會團體。企業(yè)不僅是為股東利益存在，更要致 力于履行多元的企業(yè)社會責(zé)任，所以稱其為多元論。例如聯(lián)合利華首席執(zhí)行官保 羅波爾曼已在金融時報大膽宣稱：“我不為股東工作，說實話，我為消費 者、為客戶而工作?！泵鞔_表示，自己不為股東價值這種商業(yè)模式所驅(qū)動。 馬云則在阿里巴巴的股東大會上宣言：“上市的時候我講客戶第一、員工第二、 股東第三。有一個投資者對我非常不理解，

6、股東第三來上市干什么？我說這世界 有很多股東第一的公司，你應(yīng)該投那樣的公司；但是這世界有阿里巴巴這樣的公 司堅信客戶第一。因為我相信是客戶給了我們錢，我們創(chuàng)造價值、我們對社會作 出貢獻，我們讓客戶成長起來?？蛻舾段覀冨X，因為客戶的錢使我們成長。股東 的錢不是我們的收入，股東的錢是對我們的信任，所以我認(rèn)為公司的目的是你為 客戶創(chuàng)造價值，客戶給你錢。但是員工是讓這些目的變成現(xiàn)實的過程， 沒有員工 的創(chuàng)新和辛勤的努力不可能有很好的收入。當(dāng)然股東利益第三，股東利益是個結(jié) 果。假如這家公司不掙錢，那這家公司是不道德也是不負(fù)責(zé)任的， 但一家公司為 了掙錢而活著，我覺得這樣的公司意義不是太大?！?學(xué)術(shù)界則走

7、得更遠。多倫多大學(xué)管理學(xué)院院長羅杰馬丁在 哈佛商業(yè)評論撰 文指出，股東價值最大化是一個悲劇性錯誤，“現(xiàn)在是放棄的時候了”。股東價 值應(yīng)該讓位給“客戶驅(qū)動的資本主義”，即企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是最大限度地提高客 戶滿意度。明茨伯格最近則大力倡導(dǎo)“社團資本主義”?！吧鐖F(community) ” 就是企業(yè)的各類利益相關(guān)者黏合在一起，創(chuàng)造更大的利益。他從奧巴馬的競選中 看到，當(dāng)社團的各色人等為變革而凝聚在一起時，會釋放出巨大的能量?！吧鐖F 是指關(guān)懷我們的工作，關(guān)心我們的同事，關(guān)愛我們在這個星球上的所在，并從這 種關(guān)愛中獲得鼓舞?！?(Mi ntzberg, 2009)明茨伯格認(rèn)為，人是社會的動物，任 何人離

8、開了他人都不能有效地運作。英國石油的CEO總是高高在上，就會遠離第 一線的運作，最終持續(xù)數(shù)月都不知道如何解決漏油危機。明茨伯格也猛烈批評華 爾街的高薪經(jīng)理，認(rèn)為一個真正有高度責(zé)任心的 CEO根本不是為高薪而工作的， 如果CEO要求很高的期權(quán)激勵，董事會立刻就應(yīng)該炒掉他，因為這樣的CEO會指 引企業(yè)到達錯誤的方向。 當(dāng)然，企業(yè)不是社會服務(wù)機構(gòu)，不可能解決所有的社會問題。同時，多元利益相 關(guān)者論也引發(fā)了倫理學(xué)中的一個核心問題，這就是哈佛大學(xué)史丹利霍夫曼 (Stanley Hoffmann)所提出的：如果公開提倡企業(yè)社會責(zé)任的“美德”，讓一 個社會，甚至一個國家都追求某種“美德”， 是一個非常危險的

9、說法，因為它打 破了“公”與“私”的界限，強迫人們有同樣的價值觀。什么是“美德”？ “美 德”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？每個人、企業(yè)都會有不同的價值觀。而股東價值論就可以成 為終極性的理念。 平衡論 為此，又有許多學(xué)者與經(jīng)營者提出了平衡論， 即企業(yè)要平衡股東與其他 利益相關(guān)者的利益。從本質(zhì)而言，我們稱之為可持續(xù)發(fā)展論，因為這一理論更注 重企業(yè)的長遠發(fā)展。 可持續(xù)發(fā)展論不僅注重自然環(huán)境保護與科技創(chuàng)新，而且也關(guān)注企業(yè)的管理方法如 何深刻地影響人類和社會環(huán)境。(Pfeffer, 2010) 在谷歌的學(xué)術(shù)搜索，可以找到 20 800篇“生態(tài)可持續(xù)性”的論文，53 000篇“環(huán)境可持續(xù)性”論文；12 900 篇“社

10、會可持續(xù)”的論文，但查找“人類的可持續(xù)性”時，只有微不足道的569 篇。為此，組織管理大師杰夫里普法伊弗 (Jeffrey Pfeffer) 老當(dāng)益壯，在新 一期管理學(xué)院視野中提出人在組織中的可持續(xù)發(fā)展問題。 在美國股東價值論 崛起的20世紀(jì)80年代，企業(yè)在私募資本的興起下進行大規(guī)模的重組和解雇員工， 導(dǎo)致企業(yè)過于注重勞動生產(chǎn)率，把人看成額外成本，這破壞了企業(yè)與員工之間的 長期承諾，降低了員工忠誠度。而在此輪經(jīng)濟危機中，合同工的比率大幅上升， 員工流失率在上升，任職期在縮短，法伊關(guān)系從此發(fā)生了永久性的改變。 普費弗 警告美國企業(yè)將面臨巨大的可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。 中國企業(yè)也面臨同樣的挑戰(zhàn)。典型例子

11、就是2008年初，河北石家莊天洋食品廠 出口到日本的餃子發(fā)生中毒事件后，中國警方歷經(jīng)兩年，查明一名天洋的員工因 對天洋食品廠工資待遇不滿，為報復(fù)泄憤在餃子中投毒。這名員工進入天洋已經(jīng) 17年，一直是臨時工而未轉(zhuǎn)成合同工。每月的總收入一直在千元左右，而加班 費每小時只有五毛錢。這名泄憤的員工行為使得一家原本效益良好的工廠停產(chǎn)， 確實也應(yīng)該讓我們關(guān)注人在中國企業(yè)中的“持續(xù)性發(fā)展”的問題；而富士康員工 的“ 13跳”更是敲響了警鐘。 一個可以學(xué)習(xí)的榜樣就是印度。印度企業(yè)雖然以家族企業(yè)為主，但他們均注重企 業(yè)的長期發(fā)展，為員工提供各種發(fā)展機遇，并用實現(xiàn)社會目標(biāo)激勵員工。與美國 競爭性的外部勞動力市場不

12、同，印度企業(yè)更注重從內(nèi)部提升員工，提高員工的人 力資本。在經(jīng)營中注重“ jugaad ”的精神。印度語“ jugaad ”很難翻譯，據(jù)奧斯 卡大獎獲得者貧民窟的百萬富翁原作作者的提法：“jugaad ” 一詞傳達了印 度人的精神，也就是在試錯中用盡辦法去完成任務(wù)，是一種創(chuàng)造性的適應(yīng)過程。 例如塔塔集團推出NANO氐價車，就通過“jugaad ”過程達到2 500美元的最終 售價，價格低于競爭對手75%印度班加羅爾管理學(xué)院的里希凱沙克里希南 (Rishikesha Krishnan)教授最近出版從Jugaad到系統(tǒng)性的創(chuàng)新：印度的挑戰(zhàn)， 更是將jugaad認(rèn)定為印度企業(yè)國際創(chuàng)新能力的開端。 解決

13、沖突的“迂回”原則 英國倫敦經(jīng)濟學(xué)院訪問學(xué)者約翰凱(Joh n Kay)最近出版迂回：為什么我們最 好間接地達成目標(biāo)一書，有一章描述了英國帝國化工(ICI )創(chuàng)新的故事。二 戰(zhàn)后，這家英國首屈一指的化學(xué)公司看到制藥業(yè)能為社會做出巨大貢獻，于是招 聘了一大批年輕的研發(fā)人員，成立制藥部門。這個部門虧損了20年后，終于發(fā) 現(xiàn)了有效治療高血壓的藥物，迅速實現(xiàn)了盈利。該部門從母公司ICI分拆獨立上 市，市值甚至超過了孕育它的母公司。 這一故事充分說明可持續(xù)發(fā)展論與股東利 益并不矛盾，或者就是約翰凱的“迂回”原理。 一個反例則是，BP為墨西哥灣的石油污染設(shè)立了高達 200億美元的獨立賬戶， 應(yīng)付各種賠償，

14、但股票市值至今已縮減820億美元一一家不注重可持續(xù)發(fā)展問題 的企業(yè)自然也讓股東損失慘重。難怪管理高達 2000億美元退休基金的加州公務(wù) 員系統(tǒng)（CalPERS前段時間特別要求企業(yè)必須披露環(huán)境風(fēng)險，從而讓退休基金 可以更好地評估風(fēng)險，挑選可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)進行投資。 中國企業(yè)需要什么“論” 股東價值論、多元利益相關(guān)者論與可持續(xù)發(fā)展論似乎各有所長，如何將這三種理 論運用于中國企業(yè)？ 中國企業(yè)有著許多不同的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，這些不同與企業(yè)發(fā)展歷史的路徑依賴性， 決定了不同的企業(yè)應(yīng)強調(diào)自己特別缺失的部分。 例如，草根中成長起來的民營企 業(yè)，對政商關(guān)系特別敏感，但在進入壁壘的限制與尋租空間的誘惑下，往往將這 種

15、關(guān)系異化為與某些權(quán)重官員的結(jié)交（或賄賂），而非通過正常的渠道影響政策 的制定。因此，他們更需要持久忍耐的可持續(xù)發(fā)展論， 不要將尋租的財富極大化 作為終極目標(biāo)；也需要平衡更多的利益沖突，這可能正是世博會中國民企聯(lián)合館 的主題“活力矩陣”一運用太極十六式， 展現(xiàn)郭廣昌所說“要把虛的做實，把實 的做虛”。在美特斯邦威董事長周成建眼中，太極十六式重要的不僅是企業(yè)對品 牌的表現(xiàn)，更是企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展的平衡關(guān)系，“回望過去三十年，民企更 要思考和社會建立共性，社會對于民營企業(yè)的期待，寄望于更有公信力，更有信 任度”。 對國營企業(yè)而言，不要以為有了政府部門的撐腰就可以大膽妄為，肆意進入許多 壟斷行業(yè)，與

16、民爭利。不要只顧著為提高員工福利而努力，更應(yīng)強調(diào)社區(qū)責(zé)任、 就業(yè)責(zé)任、環(huán)境責(zé)任（最近的研究報告發(fā)現(xiàn)，許多國有企業(yè)對環(huán)境治理重要性的 認(rèn)識還低于中小企業(yè)，許多是當(dāng)?shù)貏硬坏玫呐盼鄞髴簦泄蓶|分紅責(zé)任。他 們更需要的是平衡多種利益關(guān)系的“多元論”。 對中國上市公司而言，上市融資所帶來的雪花銀不是揮霍， 而是責(zé)任，需要公平 地保護中小股東的權(quán)利而非“掏空”上市公司資產(chǎn)。 他們更需要的是創(chuàng)造更多股 東價值的“本質(zhì)論”。 而對許多面臨停工威脅、工資成本提高的制造企業(yè)而言，不應(yīng)將工資的提高看做 成本的提高，而應(yīng)從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，將其看作是提升人力資本的機會， 使制造業(yè)得以向高端升級。政府則應(yīng)給予提

17、高工資的企業(yè)以減免稅收、 提供優(yōu)惠 政策的引導(dǎo)，激勵整個社會往可持續(xù)發(fā)展的方向發(fā)展， 而非充滿勞工血淚的冰冷 的GDP數(shù)字。 在數(shù)千年前，摩西向上帝禱告時，感嘆人一生短暫卻常常得罪神，因此祈求神指 教所有的兒女們，關(guān)注與思考可持續(xù)的未來： 我們一生的年日是七十歲，如果強壯，可到八十歲， 但其中可夸耀的，不過是勞苦愁煩； 我們的年日轉(zhuǎn)眼即逝，我們也如飛而去了， 求你教導(dǎo)我們怎樣數(shù)算自己的日子，好使我們得著智慧的心。 富不貴只能是土豪，你可以一夜暴富，但是貴氣卻需要三代以上的培養(yǎng)?？鬃诱f富而不驕，莫若富而好禮。”如今我們不缺 土豪，但是我們?nèi)鄙儋F族。 高貴是大庇天下寒士俱歡顏的豪氣與悲憫之懷，高貴是位卑未敢忘憂國的壯志與擔(dān)當(dāng)之志高貴是先天下之憂而憂的責(zé)任之心。 精神的財富和高貴的內(nèi)心最能養(yǎng)成性格的高貴，以貴為美，在不知不覺中營造出和氣的氛圍；以貴為高，在潛移默化中提升我們的素質(zhì)。以貴為尊，在