Haygroup海氏三要素評價法

1、K1+478Kl+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分企業(yè)崗位評估海氏系統(tǒng)法，三要素評估法,崗位評估方法Hay group的海氏系統(tǒng)法Hay group的海氏系統(tǒng)法是美國工資設計專家Hay在1951年開發(fā)出來的，實質上是 一種評分法，認為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即 智能水平、解決問題能力和風險責任，他設計了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合, 算出各個工作職位的相對價值。該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承 擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？即擔任該崗位 人員的知識和技能。那么具備一定“知能”的員工通過什么方

2、式來取得產出呢？是通過在崗 位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題這一生產過程，來獲得最終的產出“應 負責任。體系的邏輯關系是：投入一過程一產出，即投入智能來解決問題，完成應付的責 任。海氏（Hay Group）三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統(tǒng)計，世界500強 的企業(yè)中有坯以上的企業(yè)崗位評估時都釆用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位 的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。“三要素評估法”所指的三 個要素該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位 的產出。那么通過投入什么才能有相應的產出呢？

3、即擔任該崗位人員的知識和技能。那么 具備一定“知能”的員工通過什么方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題， 即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”，如下圖所示：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分,得出每 個崗位評估分，即崗位評估分二知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應 負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整后 為最后得分后才是絕對分。利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時,還必須考慮各崗位的 “形狀構成，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對

4、價值的總分，完成崗位評價 活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素 的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：1、“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經 理、負責生產的干部等。2、“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、 人事等職能干部。3、“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力蟲要。如科研開發(fā)、市場 分析干部等。通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問題的 能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代

5、表其重要性 的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%,表1一一海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬 因素付酬因素釋義子因素子因素釋義技能 水平要使工作績效達到 可接受的水平所必需的 專門知識及相應的實際專業(yè)理論 知識對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專 門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一 級）到權威專門技術的（第八級）1頁腳內容K1+478Kl+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分運作技能的總和管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控 制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼 的（笫一級）到全面的（第五級）人際技能該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵

6、、培訓、關系處理 等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重 要的”、關鍵的”三個等級解決 問題的能 力在工作中發(fā)現問 題，分析診斷問題，權 徼與評價對策，做出決 策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素 分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常 規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素 分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級 （重復性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例 的）承擔 的職務責 任指職務行使者的行 動對工作最終結果可能 造成的影響及承擔責任 的大小行動的自 由

7、度職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制， 該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定 的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）職務對后 果形成的作用該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只 在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用， 即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè) 內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級 是主要作用，即由本人承擔主要責任職務責任可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等 級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相 應的金額下限，具體數額要視企業(yè)的具體情況而定下面將對表1一一海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述中

8、技能水平.解決問題的能力和承擔 的職務責任三因素及其各子因素做如下說明：1技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成專業(yè)理論知識對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。 表2等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復印機操作員B、初步業(yè)務的能同時操作多種簡單的設備以 完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收 訂員C、中等業(yè)務的對一些基本的方法和工藝熟練， 需具有使用專業(yè)設備的能力人力資源助理、秘書、客 戶服務員、電氣技師D、高等業(yè)務的能應用較為復雜的流程和系統(tǒng)， 此系統(tǒng)需要應用一些技術知識（非理 論性

9、的）調度員、行政助理、擬稿 人、維修領班、資深貿易員E、基本專門技術對涉及不同活動的實踐所相關會計、勞資關系專員、工2頁腳內容K1+478Kl+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分的技術有相當的理解，或者對科學的 理論和原則基本理解程師.人力資源顧問.中層經 理F、熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而 具有相關知識，或者/并且掌握了科 學理論人力資源經理、總監(jiān)、綜 合部門經理、專業(yè)人士（工程、 法律等方面）G、精通專門技術精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專 家公認的專家管理決竅等級說明崗位I 起碼的僅關注活動

10、的內容和目的，而 不關心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導 和經理、業(yè)務員U.相關的決定部門各種活動的方向、活 動涉及幾個部門的協(xié)調等主任、執(zhí)行經理in.多樣的決定一個大部門的方向或 對組織的表現有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部 經理IV.廣博的決定一個主要部門的方 向，或對組織的規(guī)劃，運作有 戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織 的副總V.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO人際技能等級說明崗位1基本的對多數崗位在完成基本工 作時均需基本的人際溝通技 巧，基本溝通技巧要求在組織 內與其他員工進行禮貌和有效 的溝通，以獲取信息和澄淸疑 問會計、調度員、打字員2.重要的理解和影響人是此

11、類工作 的重要要求。此種能力既要理 解他人的觀點，也要有說服力 以影響行為和改變觀點或者改 變處境，對于安排并督導他人 工作的人，需要此類的溝通能 力。訂貨員、維修協(xié)調員、W 年輔導員3、關鍵的對于需理解和激勵人的崗 位，需要最高級的溝通能力。 需要談判技巧的崗位的溝通技 巧也屬此等級人力資源督導、小組督導、 大部分經理、大部分一線替導、 CEO、助理副總、副總2、解決問題的能力 解決問題的能力有兩個子因數。3頁腳內容K1+478Kl+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分思維環(huán)境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。 思維難度：指思維的復雜程度。表3思維環(huán)境的等級劃分高度常規(guī)性 的有非

12、常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助常規(guī)性的有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助半常規(guī)性有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協(xié) 助標準化的有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助明確規(guī)定的對特定目標有明確規(guī)定的框架廣泛規(guī)定的對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象一般規(guī)定的為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有 很多模糊、抽象的概念抽象規(guī)定的依據商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考思維難度的等級劃分:重復性的特是的情形僅需對熟悉的事情作簡系的選擇模式化 的相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇中間型 的不同的情

13、形，需要在熟悉的領域內尋找方案適應性 的變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案無先例 的新奇的或不垂復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案3、承擔的職務責任承擔的職務責任有三個子因數。行動的自由度職務對后果的影響職務責任表4行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或體力勞動者者有固定的人督導工廠工人A、受控制的在崗位有直接和詳細的壬普通維修工作指示或者有嚴密的替導一般文員B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了貿易助理工作程序并受嚴密的替導木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準秘書、生產線工人、大的規(guī)程、一般工作指示和督導。多數一線文員4頁腳內容K1+478Kl+58

14、88段左側片石混凝土擋土墻第1部分D、有指導的此崗位全部或部分有先例 可依或有明確規(guī)定的政策，也 可獲督導大多專業(yè)崗位、部分經 理、部分主管E、方向性指導的僅就本質和規(guī)模，此崗位 有相關的功能性政策，需決定 其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總 監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質和規(guī)模，此崗位有 粗放的功能性政策和目標，以 及寬泛的政策某些執(zhí)行經理、某些副 總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導，法律 和社會限制，組織的委托關鍵執(zhí)行人員、某些副 總.CEO.職務對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提 供服務或信息對職務后果形成作 用某些文員、數據錄入員、

15、后勤員工、內部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提 供重要的支持服務而對結果有影 響工序操作員、秘書、工程 師、會計、人力資源經理S、分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結果替導、經理、總監(jiān)、副總 裁表5描述海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素:酬因 素付酬因素 釋義子因素子因素釋義能水 平要使工作 績效達到可接 受的水平所必 需的專門知識 及相應的實際 運作技能的總 和專業(yè)理論 知識對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門 知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級） 到權威專門技術的（第八級）管理訣竅為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行

16、、控制、 評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第 一級）到全面的（第五級）人際技能該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等 方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的、“重要的”、 “關鍵的”三個等級僧 決問 題的 能力在工作中 發(fā)現問題，分析 診斷問題，權衡 與評價對策，做 出決策等的能 力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分 八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的） 到只作了含混規(guī)定的第八極（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分 為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重 復性的），到完全無

17、先例可供借鑒的第五級（五先例的）指職務祁行動的自職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該5頁腳內容K1+478Kl+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分擔的 職務 責任使者的行動對 工作最終結果 可能造成的影 響及承擔責任 的大小由度子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的） 到自由度最大的第九級（一般性五指引的）職務對后 果形成的作用該子因素包括四個等級：第一級時后勤性作用，即只在 提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出 主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內外其 他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作 用，即由本人承擔主要責任職務責

18、任可能造成的經濟性正負性后果。該子因素包括四個等級, 即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金 額下限，具體數額要視企業(yè)的具體情況而定表6技能水平的分析管理訣竅起碼的相關的多樣的廣博的全面的人際技 能本的要的鍵的本的1w要的鍵的本的1要的鍵的屋本的1 要的鍵的本的1要的關 鍵的基 本501766J6t7I710011511513215215217520057(6166I7001001151321321521751752002306667t70015115132152152175200200230264初 等業(yè)務 的666t7t7J00J15115321521521752002002

19、30264761700001532J32152175175200230230243048700151532J52152175200200230264264304350業(yè)理 論知 識中等業(yè)務 的8700151532J52152J7520020023026426430435010015323252J7517500230230264304304350400115325252752000030264264304350350400460高 等業(yè)務 的115325252752000030264264304350350400460132527575002303064304304350400400460528

20、15275200003026464t04350350400460460528608基 本專門 技術152752000030264464c043503504004604605286081423cc44455676頁腳內容K1+478Kl+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分75003030640404500000602828080020030264640435050I00460460528608608700800熟 練專門 技術20030264640435050t00460460528608608700800230643040450A00z00L605285286087007008009202

21、640435050L00A60z60c286086087008008009201056精 通專門 技術2640435050z00A60L60c28608608700800800920105630450A00z00z60c28c28(087007008009209201056121635000460z60c2808(08J008008009201056105612161400權 威專門 技術350100A6060c2808(08J00800800920105610561216140040060c28c28(08100J00t0092092010561216121614001600460I2808

22、0800800I00c201056105612161400140016001840表7分析解決問題的能力思維難度重復性的模式化的中間型 的適應性 的無先例 的思 維環(huán)境髙度常規(guī) 性的10%14%19%25%33%常規(guī)性的12%16%22%29%38%半常規(guī)性 的14%19%25%33%43%標準化的16%22%29%38%50%明確規(guī)定 的19%25%33%43%57%廣泛規(guī)定 的22%29%38%50%66%一般規(guī)定 的25%33%43%57%76%抽象規(guī)定 的29%38%50%66%87%表8承擔的職務責任分析職 務責大小微小少董中量大量7頁腳內容K1+478Kl+5888段左側片石混凝土

23、擋土墻第1部分任等級金額范圍間接直接間接直接間接直接間接直接果形成的作用勤t助攤3要勤fl助攤5要寸勤h助攤要寸勤fl助攤5.主要01419152419152339152333452333457有規(guī) 定的216122926122923822923850923805664191523391523334523334573334757661229283229283509283056683056687受控制的91523334523334753334756734756710022928305928305668305667805667811552333475333475673475670017567001

24、132動 的 自 曲 度的標準92B3056683056678056678151667815115233347567347567001756700132167001321175a8056678056678151667815152178151521200一般 性規(guī)范的347567001756700132167001321751001321751230056678151667815152178151521200151521002264756700132167001321751001321751302321751302304有指 導的66781515217S151521002151521002264

25、52120064235067001321751001321751302321751302304751302043400方向 性指導的781515210021515210026425210022643502006425034601112112312342345288頁腳內容K1+478Kl+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分003275303275300475300400300400115152200264152200264350200264350460264350460608廣泛 性指導的132175230304175230304400230304400528304400528700152

26、200264350200264350460264350460608350460608800175230304A00230304400528304400528700400528700920戰(zhàn)略 性指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般 性無指引 的304400528700400528700920528700920121670092

27、012161600350460608800460608800105660880010561400S00105614001840400528700S20528700920121670092012161600920121616002112三、利用海氏職位評價系統(tǒng)對崗位進行崗位評價舉例海氏職位評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏職位評價指導圖 表。下面我們利用海氏職位評價指導圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總 這一個崗位進行崗位評價。表2是供技能水平評價用的工具?，F在我們根據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個 職務做相應的技能因素的相對價值

28、評價。營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要 很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知 識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此 在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。 因此營銷副總的技能因素價值為1400。產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是 精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研丸活動，無需管理或很少 有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發(fā)

29、 工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求,只需高等業(yè)務性的；在管理決竅方面, 管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但 均是為企業(yè)離級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定 的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價 值分為175。9頁腳內容K1+478Kl+5888段左側片石混凝土擋土墻第1部分表3是用來評定解決問題能力的工具。下面我們根據解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這 三個職務做相應的解決問題能力評價。營銷副總是企業(yè)市場的開拓

30、者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多 情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的。為了占領市場，營銷副總 需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的。因 此解決問題能力便評價為技能的87%。產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境 屬第6級“廣泛規(guī)定的”;但由于產品開發(fā)屬于髙度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的, 因此解決部下能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維 環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的。因此解決問題能 力便評價為技能的25%。表4是用來對職務責任進行評定的工具。下面我們根據承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總 這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。營銷副總在企業(yè)內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他 全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接 決定企業(yè)的生