戰(zhàn)略思考小終端

1、終端小，銷量與利潤可不小在消費品行業(yè)， 存在著數(shù)量眾多的小終端， 形態(tài)各異， 在不同級別的市場中處于不同的市場地位。在一類大型城市當中， 這些小終端主要包括： 分布于社區(qū)的便利店， 分布于城鄉(xiāng)結(jié)合部的中小型超市， 分布于工業(yè)區(qū)的小超市或商店。 對廠家來說， 其渠道價值主要在于拾遺補缺，彌補大型賣場覆蓋的不足。其銷量一般占該級市場總銷量的 20% 左右（此數(shù)據(jù)來源于筆者企業(yè)的市場數(shù)據(jù)，主營產(chǎn)品是大眾化妝品）。在二、 三級市場上， 小終端的地位有了較大提高。 一些小終端往往在某些區(qū)域具有較大影響力，部分形成連鎖形態(tài)，也不僅僅局限在城市周邊， 在城市中心同樣存在。其銷量一般占該級市場總銷量的40%5

2、0%左右。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場， 小終端成為了渠道的主宰， 一家只有幾十平方米的小店， 年銷售上百萬也十分正常。其銷量占到該級市場總銷量的 80% 以上，處于絕對主導(dǎo)地位。對比以上數(shù)據(jù)，我們不難發(fā)現(xiàn)，小終端不但市場容量較大，而且貢獻的銷量十分可觀。以化妝品為例， 拉芳、好迪等以廣告流通為主的品牌， 通過廣告的拉力，產(chǎn)品占領(lǐng)各個銷售場所，其銷售來源主要是小終端。 在一些二、三線品牌當中，以小終端為主要渠道的品牌更是多不勝數(shù)，且許多已經(jīng)取得了上億元的年銷售額。除了市場容量以外，小終端的利潤也不可忽視。通常日化產(chǎn)品在大賣場的利潤率約為 10% 左右，而在小終端可以達到 30% 左右。筆者所在的公司曾經(jīng)做過統(tǒng)

3、計：大賣場的銷量占 60% 的份額，其利潤貢獻率僅為 37% ，而小終端卻用 40% 的份額貢獻了 63% 的利潤。戰(zhàn)略不可缺少的一環(huán)正是由于小終端較大的市場容量和利潤空間，而且在新一輪專賣連鎖體系的發(fā)展中， 小終端連鎖發(fā)展迅速， 加之大型賣場已處于飽和狀態(tài)， 企業(yè)新的增長點以及獲利來源都不得不更多地依附于小終端，中小品牌尤其如此。對中小品牌來說，三、四級市場仍然是最大的發(fā)展機會。 鄉(xiāng)鎮(zhèn)正向城市化發(fā)展，但競爭程度比大型城市要低很多。 一個立足于三、 四級市場的品牌， 更需要牢牢把握小終端的特點，使其成為企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，甚至是核心環(huán)節(jié)。同樣以化妝品行業(yè)為例： 當莎莎、 萬寧等港資化妝品專賣店在內(nèi)

4、地蓬勃發(fā)展的時候， 經(jīng)過調(diào)整和轉(zhuǎn)型之后的化妝品小終端， 以連鎖化、規(guī)?；匦逻M入市場。 可以預(yù)計， 在不遠的將來， 這種看似小終端實為大連鎖的形式， 必將產(chǎn)生新一輪的渠道沖擊， 甚至成為某些行業(yè)新一輪的渠道盟主，這也給了操作小終端者成為大品牌的機會。比如廣州的嬌蘭公司，擁有軍獻、紗蔓婷、婷美等9 大品牌，其操作的核心始終是在小終端突破。 2004 年更是開始自建嬌蘭佳人連鎖專賣店， 目前已經(jīng)在全國擁有上百家店鋪，年銷售約3億元4億元；此外，自然堂、綠世界等品牌也都是經(jīng)由操作小終端起步的晶牌，目前已經(jīng)成為三、四級市場的領(lǐng)先者。把小終端當成企業(yè)的長期戰(zhàn)略， 有助于中小品牌完成原始積累， 在競爭對手

5、的薄弱環(huán)節(jié)形成競爭優(yōu)勢，最終取得突破。運作小終端體系我們也應(yīng)該看到小終端的一些固有缺陷： 一般單點銷量規(guī)模不大， 管理跟蹤困難， 銷售成本高等。許多企業(yè)在操作小終端時， 往往根據(jù)歷史經(jīng)驗或既有資源配置營銷力量， 最終失??； 許多操作現(xiàn)代渠道的企業(yè)， 往往習(xí)慣于把小終端當成現(xiàn)有渠道的補充， 對小終端的資源配置十分匱乏； 有的企業(yè)則直接照搬大企業(yè)做法， 結(jié)果要么是投入產(chǎn)出不成正比， 要么是按下葫蘆 起來瓢，根本無法進行有效管理。因此，一個企業(yè)要操作小終端，應(yīng)積極進行資源及結(jié)構(gòu)調(diào)整:1. 規(guī)劃發(fā)展階段這包括渠道類型、市場啟動順序、步驟、方式方法，階段目標、資源投入等，可以分成三個主要階段：第一階段是

6、人市。該階段資源投入較多（通常不低于回款的 40% ），要求盡快集中資源進行突破。小終端不同于大賣場， 操作小終端必須在最短的時間內(nèi)形成壓倒性優(yōu)勢。 在大賣場當中，我們可以利用人員、 促銷等常年堅守陣地，但在小終端， 這根本不行。 因為一個品牌在人市階段沒有起色，小終端就會失去信心，改換其他品牌。因此，必須進行推力銷售，盡快形成品牌知名度，提升銷量和小終端的信心。第二階段是形象提升和網(wǎng)點細化。經(jīng)過第一階段的操作，在終端質(zhì)量有所提升的情況下，需要進一步提升品牌， 比如，挑選重點終端建立專柜、進行活動公關(guān)等。此外，應(yīng)該盡快增加網(wǎng)點數(shù)量，因為再好的單個終端，其銷量也是有限的。第三階段是忠誠營銷。完成

7、以上階段之后， 投入的重點要向維系顧客忠誠度方面轉(zhuǎn)移， 比如， 可以利用積分卡、會員卡、消費者聯(lián)誼會等多種形式。通過三個階段的推進， 可以建立起一個有一定規(guī)模的品牌。 此后， 需要不斷地創(chuàng)新渠道形式，如連鎖規(guī)劃，建立利益共同體等，提升品牌內(nèi)涵，取得更大的銷量。2. 調(diào)整產(chǎn)品在產(chǎn)品方面， 最好的方式是通過包裝、 價格的改變， 與其他渠道區(qū)隔， 以保護價格體系，符合小終端的要求。一般而言， 小終端對單一產(chǎn)品、 品牌的獲利能力要求較高， 對產(chǎn)品的零售價格不會像大賣場一樣要求最低。 因為小終端的消費者更多關(guān)注的是服務(wù)、 便利性， 如果你的包裝支持高價格訴求，這些消費者往往有更高的意愿掏錢購買。筆者在本

8、公司進行過相應(yīng)的測試：當產(chǎn)品在小終端的價格高出10%20%時，消費者對價格的敏感性不大，終端的熱情明顯增高；當高出 20% 以上時，消費者往往會比較不同地點的同類產(chǎn)品價格，改換其他品牌。當然，每個企業(yè)都有自己的定價原則，而且具體內(nèi)容都可以通過市場測試來檢驗。3. 配備營銷資源這包括你的銷售隊伍建設(shè)、 培訓(xùn)體系、 促銷推廣等。 最重要的一點是你能否找到適合產(chǎn)品本身特點的推廣傳播手段， 使之與其他品牌區(qū)分開來。 如果你有廣告支持， 則可以減少對小終端的其他支持；如果你有其他詳細的終端推廣方式，則可以適當減少廣告費用。歸根結(jié)底一句話： 找到你最擅長的地方， 放大這一點。 企業(yè)可以通過三個方面來找到和

9、提升這 -傳播點：一是差異化：比如你有別人所不及的功能、效果，或者國際晶牌背景等等。差異化本身可以成為傳播核心，但其建立需要更多的廣告資源，來讓大家知道你的差異化。二是營銷模式創(chuàng)新：比如嬌蘭的萬店連鎖模式， dhc 的網(wǎng)站銷售模式，資生堂的合作聯(lián)營模式等， 都在營銷模式找到了創(chuàng)新點。 而其核心無外乎兩點， 首先是給予零售終端新的增長方向，給予其最大信心；其次是建立穩(wěn)定的銷售陣地，將更多的產(chǎn)品引進這個渠道。三是系統(tǒng)取勝如果你不具備以上兩種能力， 那你可以從產(chǎn)品系統(tǒng)上提供各種消費者需要的產(chǎn)品，滿足終端銷售各種產(chǎn)品的需要。比如化妝品類產(chǎn)品中，你有洗發(fā)水、膏霜、彩妝等，讓終端省去尋找產(chǎn)品的麻煩，這種多而全的產(chǎn)品操作手法也比較容易占領(lǐng)市場： 在渠道推廣上， 則要建立符合常規(guī)渠道做法的宣傳、促銷組合，比如贈品、人員等形成合力，許多這樣操作的品牌也取得了一定的成績， 比如詩妝等。4. 小終端更要抓大放小，核心突破小終端點多面廣，如果要全部做好，你要投入相當驚