PMP考試精選名詞解釋

1、戰(zhàn)略考慮 / 商業(yè)論證 （1.4 / 4.1 ） 市場需求：應(yīng)對汽油緊缺，某汽車公司批準(zhǔn)一個低油耗車型研發(fā)項(xiàng)目 戰(zhàn)略機(jī)會 / 業(yè)務(wù)需求：為提高收入，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)一個新課開發(fā)項(xiàng)目 社會需要：某非政府組織批準(zhǔn)一個項(xiàng)目，向傳染病高發(fā)社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所設(shè)施和衛(wèi)生教育 環(huán)境考慮：為降低污染，建立一項(xiàng)共享電動小轎車的新服務(wù) 客戶要求：為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準(zhǔn)一個新變電站建設(shè)項(xiàng)目 技術(shù)進(jìn)步：某電子公司批準(zhǔn)一個更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦開發(fā)項(xiàng)目 法律要求：如某化學(xué)制品廠批準(zhǔn)一個項(xiàng)目，研發(fā)新型有毒物品處理指南不同類型的 PMO（1.4 ）支持型：總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)化方法 / 程序、培訓(xùn)、按要

2、求實(shí)施 控制型： +監(jiān)督指令型： +協(xié)調(diào)資源，管理項(xiàng)目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（ 2.1 ） 職能型（傳產(chǎn)工廠、軍隊(duì)）： 無項(xiàng)目經(jīng)理，只有聯(lián)絡(luò)員，由職能經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目協(xié)調(diào) 有一位明確的上級，人員按專業(yè)分組 職能工作優(yōu)先于項(xiàng)目工作，溝通困難 矩陣型： 有職能也有項(xiàng)目 取得職能的支持，資源更好地利用 多個老板，存在最多的沖突，資源分配矛盾 弱矩陣：無項(xiàng)目經(jīng)理，只有協(xié)調(diào)員，由職員進(jìn)行項(xiàng)目協(xié)調(diào) 平衡矩陣：有全職項(xiàng)目經(jīng)理，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目資金 強(qiáng)矩陣：有PMO理支援項(xiàng)目經(jīng)理，以項(xiàng)目為重 項(xiàng)目型（房地產(chǎn)、會務(wù)公司）： 以項(xiàng)目分部門，自主性 &權(quán)力大，團(tuán)隊(duì)忠誠項(xiàng)目 資源重復(fù)配置，不利于專業(yè)技術(shù)發(fā)展，無歸屬感

3、 復(fù)合型（造船廠）： 有部門項(xiàng)目和組織項(xiàng)目，相互重疊 組織過程資產(chǎn)（ 2.1 ）流程與程序： 指南和標(biāo)準(zhǔn)、特定的組織標(biāo)準(zhǔn)和政策、模板、變更控制程序、財(cái)務(wù)控制程序、問題與缺陷管理程序，組織 對溝通的要求、確定工作優(yōu)先順序、批準(zhǔn)工作與簽發(fā)工作授權(quán)的程序、風(fēng)險(xiǎn)控制程序、標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工 作指示、建議書評價(jià)準(zhǔn)則和績效測量準(zhǔn)則、項(xiàng)目收尾指南或要求共享知識庫： 配置管理知識庫、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫、歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識庫、問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫、過程測量數(shù)據(jù)庫、 以往項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案事業(yè)環(huán)境因素（ 2.1 ） 設(shè)施和資源的地理分布； 政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如監(jiān)管機(jī)構(gòu)條例、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝標(biāo)準(zhǔn)）； 基礎(chǔ)設(shè)施

4、（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)）；市場條件 &政治氛圍； 組織文化、結(jié)構(gòu)和治理； 現(xiàn)有人力資源狀況和人事管理制度（如招聘和留用指南、績效評價(jià)與加班政策、考勤制度）； 公司的工作授權(quán)系統(tǒng) &已有的溝通渠道；干系人風(fēng)險(xiǎn)承受力；商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究資料和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫）； 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具，包括進(jìn)度計(jì)劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)或網(wǎng)絡(luò)界面） 項(xiàng)目干系人（ 2.2 ）發(fā)起人：為項(xiàng)目提供資源和支持的個人或團(tuán)體。從提出初始概念到項(xiàng)目收尾，發(fā)起人一直都在推動項(xiàng)目的 進(jìn)展。參與范圍變更審批、階段末評審、項(xiàng)目是否繼續(xù)進(jìn)行，保證項(xiàng)目結(jié)束后可交付成果能夠順利移交 客戶和用戶：客

5、戶是將要批準(zhǔn)和管理項(xiàng)目成果；用戶是將要使用項(xiàng)目成果 賣方：又稱為供應(yīng)商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為項(xiàng)目提供組件或服務(wù)的外部公司 業(yè)務(wù)伙伴：與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系的外部組織，提供專業(yè)技術(shù)（安裝、定制、培訓(xùn)）或填補(bǔ)空白 組織內(nèi)的團(tuán)體：受項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動影響的內(nèi)部干系人，例如業(yè)務(wù)部門。為了使項(xiàng)目成果能順利移交生產(chǎn)或運(yùn) 營，業(yè)務(wù)部門可以對項(xiàng)目需求提出意見，并參與項(xiàng)目可交付成果的驗(yàn)收 職能經(jīng)理：職能經(jīng)理是在行政或職能領(lǐng)域承擔(dān)管理角色的重要人物，可為項(xiàng)目提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù) 其他干系人：如采購單位、金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、主題專家、顧問和其他人，可能在項(xiàng)目中有財(cái)務(wù)利益， 可能向項(xiàng)目提供建議，或者對項(xiàng)目結(jié)果

6、感興趣項(xiàng)目生命周期分類（ 2.4 ）預(yù)測型/ 瀑布型/完全計(jì)劃驅(qū)動型：需求明確，一次性交付成果，開始時就對產(chǎn)品和可交付成果進(jìn)行定義 迭代增量型 / 循環(huán)型：大型 /長期/復(fù)雜性項(xiàng)目，多次交付成果，每次迭代開始時才能定義該次迭代 適應(yīng)型 / 敏捷式 / 變更驅(qū)動方法：快速變化，隨時加入新需求，排需求優(yōu)先級階段與階段的關(guān)系（ 2.4 ）順序關(guān)系：減少不確定性，但也排除了縮短項(xiàng)目總工期的可能性 交疊關(guān)系：快速跟進(jìn)，需要增加額外的資源，可能增加風(fēng)險(xiǎn)或返工項(xiàng)目信息（ 3.8 ）工作績效數(shù)據(jù)：所有執(zhí)行中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值 （工作完成百分比、質(zhì)量和技術(shù)績效測量值、進(jìn)度活動的開始和結(jié)束日期、變更請求

7、的數(shù)量、缺陷數(shù)量、 實(shí)際成本和實(shí)際持續(xù)時間） 工作績效信息：所有監(jiān)控中收集并進(jìn)行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)，通過溝通過程進(jìn)行傳遞 （可交付成果的狀況、變更請求的執(zhí)行狀況、預(yù)測的完工估算） 工作績效報(bào)告：監(jiān)控項(xiàng)目工作的輸出，匯編工作績效信息，向關(guān)鍵干系人報(bào)告（狀況報(bào)告、備忘錄、論證報(bào)告、信息札記、電子報(bào)表、推薦意見、情況更新資源、可用情況、進(jìn)度和成 本數(shù)據(jù)、掙值管理（EVM報(bào)告、燃燒圖或燃盡圖）項(xiàng)目管理計(jì)劃（ 4.2 ）項(xiàng)目基準(zhǔn)：范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)子管理計(jì)劃：十大領(lǐng)域的XX管理計(jì)劃+需求/過程改進(jìn)/變更/配置管理計(jì)劃 生命周期及各階段將采用的過程 關(guān)于如何執(zhí)行工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的描述 對

8、如何維護(hù)績效測量基準(zhǔn)的完整性的說明 干系人的溝通需求和適用的溝通技術(shù) 為處理未決問題和制定決策所開展的關(guān)鍵管理審查實(shí)施變更 / 請求變更（ 4.3 ）糾正措施：為使項(xiàng)目工作績效重新與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致而進(jìn)行的有目的的活動，績效相關(guān) 預(yù)防措施：為確保項(xiàng)目工作的未來績效符合項(xiàng)目管理計(jì)劃而進(jìn)行的有目的的活動，風(fēng)險(xiǎn)相關(guān) 缺陷補(bǔ)救：為了修正不一致的產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的有目的的活動，質(zhì)量相關(guān) 更新：對正式受控的項(xiàng)目文件或計(jì)劃等進(jìn)行的變更，以反映修改或增加的意見或內(nèi)容，只在請求中變更流程 （4.5）1溝2記3流程 4日志5更新 6執(zhí)行提出想法，評估影響，溝通書面發(fā)起審批流程變更日志，更新計(jì)劃和文件執(zhí)行配置控

9、制（ 4.5 ）配置識別： 識別與選擇配置，定義與核實(shí)產(chǎn)品配置、標(biāo)記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責(zé)任提供基礎(chǔ) 配置狀態(tài)記錄： 為了能及時提供關(guān)于配置項(xiàng)的適當(dāng)數(shù)據(jù)，應(yīng)記錄和報(bào)告相關(guān)信息，包括已批準(zhǔn)的配置識別清單、配置變更 請求的狀態(tài)和已批準(zhǔn)的變更的實(shí)施狀態(tài)配置核實(shí)與審計(jì)： 通過配置核實(shí)與配置審計(jì)，可以保證項(xiàng)目的配置項(xiàng)組成的正確性，以及相應(yīng)的變更都被登記、評估、批準(zhǔn)、 跟蹤和正確實(shí)施，從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實(shí)現(xiàn)范圍管理計(jì)劃 （5.1 ） 對將用于下列工作的管理過程做出規(guī)定制定詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建、維護(hù)和批準(zhǔn) WBS正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果處理對詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的變更群體創(chuàng)新技

10、術(shù) （ 5.2 ） 頭腦風(fēng)暴法：一種用來產(chǎn)生和收集對項(xiàng)目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的技術(shù)，本身不包含投票或排序 名義小組技術(shù)：通過投票，排列最有用的創(chuàng)意 概念/ 思維導(dǎo)圖：把獲得的創(chuàng)意整合成一張圖，以反映創(chuàng)意之間的共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意 親和圖：對大量創(chuàng)意進(jìn)行分組，進(jìn)一步審查和分析。 多標(biāo)準(zhǔn)決策分析：借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立標(biāo)準(zhǔn)，從而對眾多方案進(jìn)行評估和排序。群體決策技術(shù)（ 5.2 ）一致同意：每個人都同意某個行動方案。 大多數(shù)原則：把參與決策的小組人數(shù)定為奇數(shù)，獲得群體中超過50%人員的支持相對多數(shù)原則：根據(jù)群體中相對多數(shù)者的意見做出決策，通常在候選項(xiàng)超過兩個時使用。 獨(dú)裁：在這種方法

11、中，由某一個人為群體做出決策。德爾菲技術(shù)：由一組選定的專家匿名回答問卷，并對每輪需求收集的結(jié)果給出反饋。進(jìn)度規(guī)劃技術(shù)（ 6.1 ） 滾動式規(guī)劃：迭代式，漸進(jìn)明細(xì) 提前量和滯后量：相對于緊前活動，緊后活動可以提前/ 滯后的時間量，提前量往往表示為負(fù)滯后量備選方案分析 進(jìn)度績效審查方法進(jìn)度管理計(jì)劃（ 6.1 ） 項(xiàng)目進(jìn)度模型制定：用于制定項(xiàng)目進(jìn)度模型的進(jìn)度規(guī)劃方法論和工具 準(zhǔn)確度：活動持續(xù)時間估算的可接受區(qū)間，以及允許的應(yīng)急儲備數(shù)量 計(jì)量單位：每種資源的計(jì)量單位組織程序鏈接：工作分解結(jié)構(gòu)為進(jìn)度管理計(jì)劃提供了框架 項(xiàng)目進(jìn)度模型維護(hù)：如何更新項(xiàng)目狀態(tài)，記錄項(xiàng)目進(jìn)展 控制臨界值：規(guī)定偏差臨界值，用于監(jiān)督

12、進(jìn)度績效 績效測量規(guī)則：掙值測量技術(shù)、進(jìn)度績效測量指標(biāo) 報(bào)告格式：各種進(jìn)度報(bào)告的格式和編制頻率過程描述：對每個進(jìn)度管理過程進(jìn)行書面描述 活動類型（6.2 ）獨(dú)立型/分立型活動：與可交付直接相關(guān)（人工服務(wù)費(fèi)）依附型/分?jǐn)傂突顒樱号c可交付間接相關(guān)（水電費(fèi)支持型/人力投入型活動：與可交付無關(guān)，與時間相關(guān)（房租） 確定依賴關(guān)系（6.3）強(qiáng)制性依賴/硬依賴/硬邏輯關(guān)系：與客觀限制有關(guān)選擇性依賴/首選邏輯/優(yōu)先邏輯/軟邏輯關(guān)系：基于最佳實(shí)踐外部依賴關(guān)系：項(xiàng)目活動與非項(xiàng)目活動之間，不在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的控制范圍內(nèi) 內(nèi)部依賴關(guān)系：項(xiàng)目活動之間的緊前關(guān)系，通常在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)控制下估算活動持續(xù)時間方法（6.5）類比估算：使用

13、相似活動或項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)、參數(shù)值。詳細(xì)信息不足時使用，粗略的估算，所需成本較低、 耗時較少，但準(zhǔn)確性也較低參數(shù)估算：基于歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目參數(shù)用算法（乘法），準(zhǔn)確性取決于參數(shù)的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性 三點(diǎn)估算：考慮估算中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，源自計(jì)劃評審技術(shù)（PERT三角分布 tE = （tO + tM + tP） / 3 * 1刪早完成II|吋祠I XA貝塔分布（源自傳統(tǒng)的 PER技術(shù)）tE = （tO + 4tM + tP） / 6 儲備分析：考慮應(yīng)急儲備和管理儲備進(jìn)度分析方法（6.6）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析：創(chuàng)建項(xiàng)目進(jìn)度模型的一種技術(shù)。它通過多種分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設(shè)情景分析和資源優(yōu) 化

14、技術(shù)等，來計(jì)算項(xiàng)目活動未完成部分的最早和最晚開始/結(jié)束日期關(guān)鍵路徑法CPM估算項(xiàng)目最短工期，確定進(jìn)度靈活性大小，不考慮任何資源限制關(guān)鍵鏈法CCM考慮了資源，設(shè)置緩沖以應(yīng)對不確定性，重點(diǎn)管理緩沖時間與活動鏈時間的匹配關(guān)系 計(jì)劃評審技術(shù)（三點(diǎn)估算）PERT資源優(yōu)化技術(shù)（6.6資源平衡：過度分配，可能導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變，平資源 資源平滑：未過度分配，只是優(yōu)化，不改變項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，只在其自由和總浮動時間內(nèi)延遲，平活動進(jìn)度壓縮（6.6趕工：拿錢換時間，適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關(guān)鍵路徑上的活動。可能導(dǎo)致 風(fēng)險(xiǎn)和/或成本的增加?？焖俑M(jìn)：串行改并行，拿風(fēng)險(xiǎn)換時間，適用于能夠通過并行活動

15、來縮短項(xiàng)目工期的情況，可能造成返工 和風(fēng)險(xiǎn)增加項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（6.6橫道圖/甘特圖：用于向管理層匯報(bào)情況，相對易讀里程碑圖：用于向客戶匯報(bào)情況，僅標(biāo)示出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開始或完成日期項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖/純邏輯圖：用于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，顯示活動及其相互關(guān)系，通常用節(jié)點(diǎn)法（無時間刻度”邏輯橫道圖法（有時間刻度）/時標(biāo)邏輯圖（有時間刻度、持續(xù)時間）繪制績效審查（6.7趨勢分析：檢查項(xiàng)目績效隨時間的變化情況，以確定改善還是惡化關(guān)鍵路徑法：比較關(guān)鍵路徑的進(jìn)展情況來確定進(jìn)度狀態(tài)，評估次關(guān)鍵路徑上的進(jìn)展情況來識別進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)鍵鏈法：比較剩余緩沖時間與所需緩沖時間（為保證按期交付），有助于確定進(jìn)度狀態(tài)掙值

16、管理：采用進(jìn)度績效測量指標(biāo)（進(jìn)度偏差SV進(jìn)度績效指數(shù)SPI），評價(jià)偏離初始進(jìn)度基準(zhǔn)的程度成本管理計(jì)劃（ 7.1 ）計(jì)量單位：每種資源的計(jì)量單位或者用貨幣表示的總價(jià)（人時數(shù) / 天數(shù)周數(shù)、升、噸、千米） 精確度：向上或向下取整的程度準(zhǔn)確度：一個可接受的區(qū)間（如10%），其中可能包括一定數(shù)量的應(yīng)急儲備組織程序鏈接：工作分解結(jié)構(gòu)為框架，以便據(jù)此規(guī)范地開展成本估算、預(yù)算和控制 控制賬戶CA在項(xiàng)目成本核算中使用的 WB組件，有唯一的編碼或賬號，與會計(jì)制度相聯(lián)系 控制臨界值：允許出現(xiàn)的最大偏差，用于監(jiān)督成本績效，通常用偏離百分?jǐn)?shù)來表示績效測量規(guī)則：需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM規(guī)則定義控制賬戶確定

17、掙值測量技術(shù)（加權(quán)里程碑、固定公式法、完成百分比法） 規(guī)定跟蹤方法以及的掙值管理公式報(bào)告格式：需要規(guī)定各種成本報(bào)告的格式和編制頻率 過程描述：對其他每個成本管理過程進(jìn)行書面描述質(zhì)量成本 COQ（ 8.1 ）一致性工作：為預(yù)防工作出錯而做 預(yù)防成本（培訓(xùn)、改造機(jī)械） 評估成本（檢查、測試）非一致性工作：是為糾正已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤而做 內(nèi)部失敗成本（返工、報(bào)廢） 外部失敗成本 / 后項(xiàng)目質(zhì)量成本（退貨、招回、維修、索賠、商譽(yù)損失）七種基本質(zhì)量工具（ 8.1 ）因果圖/ 魚骨圖/石川圖：問“為什么”來找根本原因流程圖/過程圖：分析步驟間的關(guān)系，用 SIPOC模型，顯示活動、決策點(diǎn)、分支 核查表/計(jì)數(shù)表：

18、收集數(shù)據(jù)，用于開展檢查以識別缺陷時帕累托圖 /垂直條形圖：特殊直方圖，識別重要 /主要原因， 20/80法則 直方圖：用于描述頻率與次數(shù)，集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計(jì)分布形狀，不考慮時間對變化的影響 控制圖：用來確定一個過程是否穩(wěn)定受控，或者是否具有可預(yù)測的績效，常用在批量生產(chǎn)的重復(fù)性活動。 界限為離過程均值 3西格瑪?shù)奈恢?，如果?1）某個數(shù)據(jù)點(diǎn)超出控制界限，（ 2）連續(xù) 7個點(diǎn)落在均值上方，（ 3）連續(xù) 7個點(diǎn)落在均值下方，就認(rèn)為過程已經(jīng)失控，需要采取糾正，但不代表質(zhì)量不合格散點(diǎn)圖/相關(guān)圖：（X,Y）坐標(biāo)點(diǎn)解釋兩變量間的關(guān)系，估算自變量的變化將如何影響因變量的值過程改進(jìn)計(jì)劃 （ 8.1 ） 過

19、程邊界：描述過程的目的、過程的開始和結(jié)束、過程的輸入輸出、過程責(zé)任人和干系人 過程配置：含有確定界面的過程圖形，以便于分析 過程測量指標(biāo)：與控制界限一起，用于分析過程的效率績效改進(jìn)目標(biāo)：用于指導(dǎo)過程改進(jìn)活動七種質(zhì)量管理和控制工具（ 8.2 ）親和圖：與心智圖相似，依照相近性分類，腦力激蕩，可用于WBS勺制定過程決策程序圖PDPC用于理解一個目標(biāo)與達(dá)成此目標(biāo)的步驟之間的關(guān)系，有助于制定應(yīng)急計(jì)劃，因?yàn)槟茴A(yù)測那些可能破壞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的中間環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)圖：關(guān)系圖的變種，有助于在包含相互交叉邏輯關(guān)系中解決問題，可以使用其他工具（諸如親和圖、 樹形圖或魚骨圖）產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，來繪制關(guān)聯(lián)圖。樹形圖/系統(tǒng)圖：層次分解結(jié)構(gòu)

20、，可用于 WBS RBS（風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)）和 OBS（組織分解結(jié)構(gòu)） 優(yōu)先矩陣：樹形圖加權(quán)量化，找優(yōu)先順序，用來識別關(guān)鍵事項(xiàng)和合適的備選方案 矩陣圖：使用矩陣結(jié)構(gòu)對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的關(guān)系強(qiáng)弱 活動網(wǎng)絡(luò)圖/箭頭圖：包括兩種格式的網(wǎng)絡(luò)圖：AOA（活動箭線圖）和最常用的 AON（活動節(jié)點(diǎn)圖）?；顒泳W(wǎng)絡(luò)圖連同項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制方法一起使用，如計(jì)劃評審技術(shù)（PERT、關(guān)鍵路徑法（CPM和緊前關(guān)系繪圖法（ PDM）組織圖和職位描述（ 9.1 ）層級型：匯報(bào)關(guān)系，使用組織結(jié)構(gòu)圖 /組織分解結(jié)構(gòu)OBS自上而下地顯示職位及相互關(guān)系 矩陣型：角色和活動/工作包的關(guān)系，使用責(zé)任分配

21、矩陣RAM/ RACI （執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情）矩陣文本型：詳細(xì)描述角色、能力、責(zé)任、權(quán)力，可作為未來項(xiàng)目的模板人力資源管理計(jì)劃（ 9.1 ）角色和職責(zé)： 角色：承擔(dān)的職務(wù)，應(yīng)該明確和記錄各角色的職權(quán)、職責(zé)和邊界 職權(quán)：擁有的權(quán)力，當(dāng)職權(quán)水平與職責(zé)相匹配時，團(tuán)隊(duì)成員就能最好地開展工作 職責(zé)：必須履行的責(zé)任 能力：需具備的技能和才干，若不匹配，就應(yīng)采取措施（培訓(xùn)、招募、調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃或工作范圍） 項(xiàng)目組織圖：以圖形方式展示項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及其報(bào)告關(guān)系人員配備管理計(jì)劃： 說明將在何時、以何種方式獲得工作多久的團(tuán)隊(duì)成員，滿足對人力資源的需求人員招募：從內(nèi)部 /外部，集中辦公 /虛擬團(tuán)隊(duì)，所需人員成本，人

22、力和職能經(jīng)理能為項(xiàng)目提供的協(xié)助 資源日歷：可用工作日和工作班次，人員何時來/去，可用資源直方圖向干系人展示人力資源分配情況人員遣散計(jì)劃：確定遣散團(tuán)隊(duì)成員的方法與時間，可節(jié)約成本，減輕風(fēng)險(xiǎn)。如果已經(jīng)為員工安排好向 新項(xiàng)目的平滑過渡，則可以提高士氣 培訓(xùn)需要：為不具備所要求的能力制定一個培訓(xùn)計(jì)劃，提高工作能力，從而使項(xiàng)目從中受益 認(rèn)可與獎勵：需要用明確的、事先確定的獎勵制度，是建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程的一部分 合規(guī)性：遵循適用的政府法規(guī)政策、工會合同 安全：同時登記在風(fēng)險(xiǎn)登記冊中，使成員遠(yuǎn)離安全隱患組建團(tuán)隊(duì)的方法（ 9.2 ） 預(yù)分派：事先選定的，競標(biāo)、專有技能、章程中 談判：與其他團(tuán)隊(duì)（職能經(jīng)理、其他項(xiàng)

23、目、外部組織）要牛人，關(guān)注利益和問題，而非立場 招募：從外部獲得所需的服務(wù)，要矬人虛擬團(tuán)隊(duì)：不在同一地點(diǎn)，溝通規(guī)劃變得尤為重要 多標(biāo)準(zhǔn)決策分析：制定選擇標(biāo)準(zhǔn)（可用性、成本、經(jīng)驗(yàn)、能力、態(tài)度、國際因素）進(jìn)行定級/權(quán)重打分塔克曼階梯理論（ 9.3 ）形成階段：相互認(rèn)識，并了解項(xiàng)目情況，傾向于相互獨(dú)立 震蕩階段：開始從事項(xiàng)目工作，互相不信任，要能用合作和開放的態(tài)度對待不同觀點(diǎn)和意見 規(guī)范階段：開始協(xié)同工作 +相互信任，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來支持團(tuán)隊(duì) 成熟階段：相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題解散階段：可交付成果完成之后 /在結(jié)束項(xiàng)目或階段過程，釋放人員，成員離開項(xiàng)目激勵理論（ 9.3 ） 馬斯洛的

24、需求層次理論：生理、安全、社會、尊重、自我實(shí)現(xiàn) 麥克格里格爾的XY理論：分為兩種人，X性本惡的用規(guī)章制度，Y性本善的用高層次鼓勵 大內(nèi)的 Z 理論：追求效率減少對立，行動上的統(tǒng)一，終身雇傭制 費(fèi)洛姆的期望理論：行為的傾向強(qiáng)度取決于對結(jié)果的期望度，根據(jù)期望設(shè)目標(biāo) 麥克利蘭的成就動機(jī)理論：成就需要、親密關(guān)系需要、權(quán)力需要 赫茲伯格的雙因素理論：衛(wèi)生保健因素 / 外在因素，消除不滿足；激勵因素 /內(nèi)在因素，增加滿足度五種常用的沖突解決方法（ 9.4 ）撤退/ 回避：不爽不解決，雙輸，從實(shí)際或潛在沖突中退出，將問題推遲 緩和/包容（安撫） ：讓他爽但不解決事情，強(qiáng)調(diào)一致而非差異，各退讓一步 妥協(xié)/ 調(diào)

25、解：暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案 強(qiáng)迫/ 命令：輸贏，以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn)，通常是利用權(quán)力來強(qiáng)行解決緊急問題 合作/解決問題 （面對） ：雙贏，考慮不同的觀點(diǎn)和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話達(dá)成共識和承諾人際關(guān)系技能（ 9.4 ） 領(lǐng)導(dǎo)力：獨(dú)裁式 / 命令式 （ 規(guī)劃與收尾階段 ） 、民主式 /參予式、放任式 影響力：適時影響干系人的能力，使其為了共同目標(biāo)互相合作，對保證項(xiàng)目成功非常關(guān)鍵 有效決策：包括談判能力，以及影響組織與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的能力溝通活動分類（ 10.1 ） 內(nèi)部（在項(xiàng)目內(nèi)）和外部（客戶、供應(yīng)商、其他項(xiàng)目、組織、公眾） 正式（報(bào)告、會

26、議記錄、簡報(bào)）和非正式（電子郵件、備忘錄、即興討論） 垂直（上下級之間）和水平（同級之間） 官方（新聞通訊、年報(bào)）和非官方（私下的溝通）書面和口頭 口頭語言（音調(diào)變化）和非口頭語言（身體語言）溝通方法（ 10.1 ） 交互式溝通：進(jìn)行多向信息交換，確保全體參與者對特定話題達(dá)成共識的最有效的方法，包括會議、電話、 即時通信、視頻會議等 推式溝通：可以確保信息的發(fā)送，但不能確保信息送達(dá)受眾或被目標(biāo)受眾理解，包括信件、備忘錄、報(bào)告、 電子郵件、傳真、語音郵件、日志、新聞稿等 拉式溝通：用于信息量很大或受眾很多的情況，接收者自主自行地訪問，包括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電子在線課程、 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫、知識庫等風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度

27、（ 11） 風(fēng)險(xiǎn)偏好：愿意承受不確定性的程度 風(fēng)險(xiǎn)承受力：能承受的風(fēng)險(xiǎn)程度、數(shù)量或容量，超過就要采取措施 風(fēng)險(xiǎn)臨界值：特別關(guān)注的特定的不確定性程度或影響程度，超過要終止項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（ 11.1 ） 方法論：確定將使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源 角色與職責(zé)：確定每個活動的領(lǐng)導(dǎo)者、支持者、風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)成員，并明確其職責(zé) 預(yù)算：根據(jù)分配的資源估算所需資金，并將其納入成本基準(zhǔn)，制定應(yīng)急儲備和管理儲備的使用方案 時間安排：確定在項(xiàng)目生命周期中實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理過程的時間和頻率，制定進(jìn)度應(yīng)急儲備的使用方案，確定 風(fēng)險(xiǎn)管理活動并納入項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中 風(fēng)險(xiǎn)類別：規(guī)定對潛在風(fēng)險(xiǎn)成因的分類方法，用到風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu) RBS

28、風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義：定義風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的不同層次（判斷哪個等級），確保風(fēng)險(xiǎn)分析的質(zhì)量和可信 度 概率和影響矩陣：把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響映射起來，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序，并設(shè)定高、中、低風(fēng)險(xiǎn)級別 修訂的干系人承受力：對干系人的承受力進(jìn)行修訂，以適應(yīng)具體項(xiàng)目的情況報(bào)告格式：規(guī)定將如何記錄、分析和溝通風(fēng)險(xiǎn)管理過程的內(nèi)容和格式 跟蹤：規(guī)定將如何記錄風(fēng)險(xiǎn)活動，如何審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程風(fēng)險(xiǎn)登記冊（ 11.2/11.3/11.4 ） 已識別風(fēng)險(xiǎn)清單：采用結(jié)構(gòu)化對已識別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行盡可能詳細(xì)的描述，全部羅列后根本原因可能更加明顯， 應(yīng)將此基本條件或事件記錄在案 潛在應(yīng)對措施清單：識別出風(fēng)險(xiǎn)的潛在應(yīng)對措施，作為規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)

29、對過程的輸入 概率和影響評估 風(fēng)險(xiǎn)評級和分值 風(fēng)險(xiǎn)緊迫性 風(fēng)險(xiǎn)分類低概率風(fēng)險(xiǎn)的觀察清單需要進(jìn)一步分析的風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目的概率分析：估算可能的進(jìn)度與成本結(jié)果及置信水平，表現(xiàn)為累積頻率分布 實(shí)現(xiàn)成本和時間目標(biāo)的概率：面臨風(fēng)險(xiǎn)時，在現(xiàn)行計(jì)劃下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的概率 量化風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級清單：造成最大威脅或提供最大機(jī)會的風(fēng)險(xiǎn)，是最可能影響關(guān)鍵路徑的風(fēng)險(xiǎn) 定量風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的趨勢：可以獨(dú)立于風(fēng)險(xiǎn)登記冊，也可以與風(fēng)險(xiǎn)登記冊合并在一起。數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)（ 11.4 ） 訪談：利用經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)，所需的信息取決于所用的概率分布類型 概率分布：連續(xù)概率分布，代表著數(shù)值的不確定性三點(diǎn)估算法：連續(xù)分布（貝塔分布、三角分布）、不連續(xù)

30、分布（有數(shù)種可能性） 均勻分布：早期階段，在最高值和最低值之間沒有哪個數(shù)值的可能性比其他數(shù)值更高定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)（ 11.4 ）敏感性分析 / 龍卷風(fēng)圖：確定哪些風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目具有最大的潛在影響預(yù)期貨幣價(jià)值分析 EMV決策樹：風(fēng)險(xiǎn)中立，減去投資額，把結(jié)果數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘后相加 建模和模擬：蒙特卡洛技術(shù) ，隨機(jī)抽取數(shù)值多次計(jì)算，得出概率分布直方圖消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對策略（ 11.5 ） 規(guī)避：消除威脅，延期、改變管理計(jì)劃、改變受威脅的目標(biāo)（進(jìn)度、范圍）、關(guān)閉整個項(xiàng)目 減輕：增加資源，降低概率或風(fēng)險(xiǎn)到臨界值范圍內(nèi)，比補(bǔ)救更加有效。 轉(zhuǎn)移：把影響連同應(yīng)對責(zé)任一起轉(zhuǎn)移給第三方，投保 or 處理

31、財(cái)務(wù)后果。成本補(bǔ)償合同可把成本風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給 買方，而總價(jià)合同可把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給賣方， 接受：決定接受風(fēng)險(xiǎn)的存在，不采取任何措施（除非風(fēng)險(xiǎn)真的發(fā)生），在不可能用其他方法時使用?？梢?是被動或主動的，被動地接受風(fēng)險(xiǎn)，只需要記錄，待風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時再由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)處理。需要定期復(fù)查，以確 保威脅沒有太大的變化。最常見的主動接受策略是建立應(yīng)急儲備積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會的應(yīng)對策略（ 11.5 ） 開拓：消除不確定性，確保機(jī)會肯定出現(xiàn)，最有能力 / 新技術(shù) 提高：最大化提高發(fā)生概率，增加一般資源 分享：分配給最能為項(xiàng)目利益抓住該機(jī)會的第三方，使各方都從中受益 接受：接受機(jī)會是指當(dāng)機(jī)會發(fā)生時樂于利用，但不主動追求機(jī)會合同類型（ 12.1 ） 總價(jià)合同：范圍固定、有最高限價(jià)固定總價(jià)FFP:價(jià)格在一開始就確定，不允許改變，多數(shù)買方喜歡這種合同 總價(jià)加激勵FPIF :完成后給予固定酬金，成本與預(yù)估不同時有分?jǐn)偙壤?總價(jià)加經(jīng)濟(jì)調(diào)整FP-EPA維持長期關(guān)系，保護(hù)雙方免受外界不可控情況的影響 成本補(bǔ)償類：價(jià)格開口、需預(yù)估成本，成本與預(yù)估不同時有分?jǐn)偙壤杀炯蛹頒PIF: