以微軟和索尼為例怎樣預測競爭對手的行動

1、標題：【以微軟和索尼為例】怎樣預測競爭對手的行動 最近對企業(yè)咼管的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)在決策時（例如，在決定引入新產(chǎn)品和定價時）， 潛在的舉動和反應對決策幾乎從未產(chǎn)生過影響1。我們認為，之所以會存在這種疏忽，一 個重要原因是，各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具（如博弈理論和情景規(guī)劃）的運用受到一定局限，除非企 業(yè)能正確定義戰(zhàn)略博弈的關(guān)鍵要素，尤其是的戰(zhàn)略選擇和目標。而這并不是一件輕而易舉 就能完成的任務。能真正了解及其決策者最關(guān)心什么、他們?nèi)绾握J識自己的資產(chǎn)和能力， 以及所有這一切對于他們的戰(zhàn)略有何意義的企業(yè)寥若晨星。具有這種洞見的企業(yè)能夠反推 出的動向，并預測出它們可能會做些什么。例如，在信貸緊縮時期，如果這

2、種企業(yè)知道其 資金困難，將會規(guī)避新的風險，不會投標競購資產(chǎn)，就能正確確定其有利地位，以具有吸 引力的價格出手購買金融和非金融資產(chǎn)。 要洞察的想法并非易事，因為各個企業(yè)（及其決策者）通常不會千篇一律、千人一面。 無論在任何時期，每家企業(yè)都有其必須保護、利用和依靠的資產(chǎn)、資源、市場地位和能力。 即使在大致相同的市場環(huán)境下，不同的稟賦實力也意味著不同的企業(yè)戰(zhàn)略。此外，即使是 稟賦實力相似的，如果其老板、利益相關(guān)方和決策者有不同的目標，也可能會實行不同的 戰(zhàn)略。 像的戰(zhàn)略專家那樣去思考 當你的與你非常相似時，很可能也會采取與你相似的戰(zhàn)略一一我們將其稱為對稱競爭。 當企業(yè)具有不同的資產(chǎn)、資源、能力和市場

3、地位時，它們可能會以不同的方式對相同的市 場機會做出反應一一我們將其稱為非對稱競爭。預測未來戰(zhàn)略的要點之一是：了解與自己 的企業(yè)有多少相似之處或不同之處。 例如，在快餐食品行業(yè)，兩家領先的競爭者麥當勞 （McDonald s）和漢堡王（Burger King）面對著相同的市場趨勢，但對于反對肥胖的潮流，它們卻采取了迥然不同的應對方式。 麥當勞大力推廣各種它所宣稱的健康食品。而漢堡王卻在咄咄逼人、政治上鋒芒畢露的廣 告配合下，推出了高脂肪、高熱量的三明治。作為最強勢的快餐企業(yè)，麥當勞是消費者和 政府反對肥胖運動的眾矢之的。它無法承受公眾在這些問題上對它的嘲弄和批評。而像漢 堡王這種較小的快餐企業(yè)

4、認識到了這一點，在健康意識不強的快餐消費細分人群中看到了 占有市場份額的商機。漢堡王采取的是非對稱競爭方式。 通過采用基于資源的戰(zhàn)略觀點，企業(yè)可以確定自己是面對對稱競爭還是非對稱競爭。 根據(jù)這種觀點，企業(yè)應該保護、利用、拓展、創(chuàng)建或收購那些有價值的、稀缺的、獨具特 色的，以及可以成功開發(fā)的資源和能力。資源可以分為三類：有形資產(chǎn)（ 例如，物質(zhì)資產(chǎn)、 技術(shù)資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和人力資源 ） ，無形資產(chǎn)（品牌、聲譽和知識 ） ，以及現(xiàn)有的市場地位 （接 觸消費者的渠道、產(chǎn)品規(guī)模和范圍的經(jīng)濟效應，以及實踐經(jīng)驗 ） 。能力可以分為兩類：優(yōu)于 其他企業(yè)的識別機遇和開發(fā)機遇的能力。 在視頻游戲機行業(yè)，微軟（Mic

5、rosoft）公司和索尼（Sony）公司都試圖在下一代游戲機系 統(tǒng)上占據(jù)統(tǒng)治地位，根據(jù)每個公司的有形和無形資產(chǎn)以及現(xiàn)有的市場地位，它們的戰(zhàn)略在 很大程度上是能夠預測的。 盡管這兩個的核心業(yè)務會在不同程度上受到視頻游戲機的影響， 但雙方都將游戲機視為可用于取代目前市場上某些單機操作的消費電子產(chǎn)品（如DVD播放 機）的潛在的數(shù)字控制中心，并能與高清電視、個人電腦、MP3播放機、數(shù)碼相機等電子產(chǎn) 品相互聯(lián)接。 對于索尼公司來說， 其有價值的業(yè)務主要在消費電子產(chǎn)品、 音頻和視頻內(nèi)容提供領域， 因此，將 PlayStation 游戲機發(fā)展為起居室控制中心十分重要，這樣，該公司各種消費電 子產(chǎn)品業(yè)務間的任

6、何蠶食都來自公司內(nèi)部。在最近索尼公司的“藍光”標準成功擊敗東芝 公司的高清DVD標準之后，索尼就做好了在今后的專利權(quán)轉(zhuǎn)讓收入上實現(xiàn)巨大回報的準備。 由于 PlayStation 游戲機只有用“藍光”光盤才能玩，因此，它成為索尼公司推動對“藍 光”游戲、視頻和音頻內(nèi)容需求的最重要的傳播媒介之一 微軟公司的硬件和內(nèi)容提供業(yè)務有限，但在個人電腦和網(wǎng)絡軟件業(yè)務上卻占有統(tǒng)治地 位。因此，將 Xbox 游戲機發(fā)展為起居室控制中心將有助于保護和拓展其軟件業(yè)務。對微軟 公司來說，未來的“數(shù)字起居室”應該靠微軟的軟件來運行，這一點至關(guān)重要。如果蘋果 （Apple）公司的一種產(chǎn)品成為未來的“ iHome”起居室的控制中心，微軟公司的軟件業(yè)務可 能就會受到損害。 因此，索尼和微軟的這場“游戲機之戰(zhàn)”具有各不相同的動機。但是，這兩家企業(yè)現(xiàn) 有的市場地位（現(xiàn)有業(yè)務和產(chǎn)品領域的經(jīng)濟效應 ） 、有形資產(chǎn)（專利權(quán)， 現(xiàn)金）和無形資產(chǎn)（知 識，品牌）表明，它們將會為贏得勝利而激烈競爭。可以預料，它們將會生產(chǎn)比過去的系統(tǒng) 技術(shù)先進得多的游戲機控制盒，并實現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)、計算機和各種各樣的消費電子產(chǎn)品的無 縫互聯(lián)。還可以預期的是，這兩家企業(yè)為了迅速在全球消費者的起居室中建立裝機基礎， 都會以低于成本的價格銷售各自的游戲機控制盒。為了贏得最佳第三方游戲開發(fā)商的游戲 獨家使用權(quán)以及消費者的更多認可，或許還將繼續(xù)展開比以