管理決策經(jīng)典案例

1、 管理決策經(jīng)典案例 管理決策總論決策選擇與決策程序戰(zhàn)略性決策 目 錄第六章 管理決策總論第一節(jié) 決策與決策分類第二節(jié) 決策方法第三節(jié) 決策分析的重要性實(shí)用案例1 印尼阿斯特拉國(guó)際公司：管理決策與企業(yè)經(jīng)營(yíng)第七章 決策選擇與決策程序第一節(jié) 決策的選擇第二節(jié) 決策制定第三節(jié) 多階段決策程序?qū)嵱冒咐? 立石電機(jī)公司：經(jīng)營(yíng)制勝之道實(shí)用案例2 科爾麥克基公司：戰(zhàn)略上的失誤是致命的第八章 戰(zhàn)略性決策第一節(jié) 傳統(tǒng)的決策程序第二節(jié) 組織決策第三節(jié) 更精確的組織決策模式第四節(jié) 戰(zhàn)略決策模式實(shí)用案例1 eni：實(shí)施國(guó)際經(jīng)營(yíng)方略實(shí)用案例2 美國(guó)威斯汀豪斯電氣公司：推行合營(yíng)策略第六章 管理決策總論第一節(jié) 決策與決策分類

2、一、決策的要領(lǐng)及其特性決策是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而制定的行動(dòng)方案，進(jìn)行方案選擇并準(zhǔn)備方案實(shí)施的活動(dòng)，是一個(gè)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程。包含著以下這些特性：決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)；決策有明確的目的；決策有兩個(gè)以上可行的方案；決策要因果分析和綜合評(píng)價(jià)；決策要經(jīng)過(guò)方案的優(yōu)選過(guò)程。決策是管理的首要職能，決策的正確性和科學(xué)性對(duì)管理活動(dòng)的成敗起著決定性的作用，直接關(guān)系到企業(yè)或一個(gè)組織的生存和發(fā)展。二、決策分類1.戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策根據(jù)決策的重要程度，決策可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。戰(zhàn)略決策即事關(guān)企業(yè)或組織未來(lái)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和大政方針?lè)矫娴臎Q策，即主要由組織內(nèi)最高管理層負(fù)

3、責(zé)進(jìn)行；管理決策是執(zhí)行戰(zhàn)略決策過(guò)程中的具體戰(zhàn)術(shù)的決策，一般由企業(yè)或組織的中間管理層負(fù)責(zé)進(jìn)行；業(yè)務(wù)決策，即日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中為提高工作效率和生產(chǎn)效率，合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)程等而進(jìn)行的決策，一般由初級(jí)管理層負(fù)責(zé)進(jìn)行。戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策的聯(lián)系如表6-1：2.程序性決策和非程序性決策按決策的重復(fù)程度，決策可分為程序性決策和非程序性決策。程序性決策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)的決策；非程序性決策，即是具有極大的偶然性和隨機(jī)性，很少重復(fù)發(fā)生，無(wú)先例可循具有大量不確定因素的決策活動(dòng)。3.確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策按決策的可靠程度，決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型

4、決策。確定型決策，這類決策問(wèn)題一般可以運(yùn)用數(shù)學(xué)模型求得最優(yōu)解；風(fēng)險(xiǎn)型決策，即決策所面臨的自然狀態(tài)是一種隨機(jī)事件，各種可行方案所需的條件存在不可控因素，決策的結(jié)果只能按客觀的觀察率來(lái)確定，決策存在著風(fēng)險(xiǎn)；不確定型決策，即客觀上存在兩種以上的自然狀態(tài)，其出現(xiàn)的概率是未知的，各種可行方案出現(xiàn)的后果是不確定的，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)和估計(jì)來(lái)作出決策。4.定量決策和定性決策按決策目標(biāo)與所用方法，決策可分為定量決策和定性決策。定量決策，即決策目標(biāo)有準(zhǔn)確的數(shù)量，可以采用數(shù)學(xué)方法作出的決策；定性決策即難于用準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)表示目標(biāo)，主要依靠決策者的分析判斷進(jìn)行的決策。5.中長(zhǎng)期決策和短期決策按決策所涉及的時(shí)間長(zhǎng)短

5、分為中長(zhǎng)期決策和短期決策。6.初始決策和追蹤決策按決策是一次性擬定還是隨時(shí)間推移多次擬定分為初始決策和追蹤決策。11第二節(jié) 決策方法一、決策的“硬”技術(shù)和“軟”技術(shù)1.決策的“硬”技術(shù)決策的“硬”技術(shù)是指建立在數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上，運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)輔助決策的方法。其中應(yīng)用比較廣泛、比較成熟的技術(shù)是以統(tǒng)籌學(xué)和管理科學(xué)為主要內(nèi)容的計(jì)算機(jī)決策支持系統(tǒng)，其大大提高了決策的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。由于“硬”技術(shù)的數(shù)學(xué)模型往往要求的條件必須是明確的，而社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)卻是不斷變化的，存在著決策者難以控制的和不確定的條件因素，使“硬”技術(shù)在運(yùn)用上具有局限性。2.決策的“軟”技術(shù)決策的“軟”技術(shù)是指建立在心理學(xué)、社會(huì)學(xué)

6、、行為科學(xué)等基礎(chǔ)上的“專家法”，即“專家創(chuàng)造力技術(shù)”。其通過(guò)有合理結(jié)構(gòu)的專家群體，依靠用現(xiàn)代科學(xué)手段掌握的大量信息，迅速嚴(yán)密地分析、歸納和演繹，提出決策的目標(biāo)、方案、參數(shù)，并作出相應(yīng)地評(píng)價(jià)和選擇。軟技術(shù)最適合于受社會(huì)因素影響較大、所含不確定因素多的綜合性決策，特別是戰(zhàn)略決策問(wèn)題。軟技術(shù)彌補(bǔ)了硬技術(shù)對(duì)政治、社會(huì)和人文因素?zé)o法定量測(cè)算分析的缺陷。即從未來(lái)著重通過(guò)數(shù)學(xué)解析手段求最優(yōu)解的方法，轉(zhuǎn)向大力采用模擬法、探試法、推演法等靈活實(shí)用的方法。這些方法的特點(diǎn)是決策模擬。決策模擬在管理決策中的實(shí)用性具有明顯的積極作用，其不受直接求解的限制，可以包括更多、更全面的決策影響因素，使決策更加接近實(shí)際，在實(shí)際應(yīng)

7、用中更為有效。二、常用的決策方法1.確定型決策的方法確定型決策的分析計(jì)算方法一般采用方案比較法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一種適用性強(qiáng)、應(yīng)用廣泛的決策方法，其基本原理是根據(jù)與決策方案有關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)（銷）量，成本、盈利的相互關(guān)系，分析各方案對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)效益的影響，對(duì)此作出方案的評(píng)價(jià)和選擇。盈虧平衡分析如下：在上式中：p是銷售單位；v是單位變動(dòng)成本；e是盈虧平衡點(diǎn)。2.隨機(jī)型決策的方法隨機(jī)型決策也稱風(fēng)險(xiǎn)型決策，其決策的客觀條件不能肯定，但能判斷確定未來(lái)經(jīng)濟(jì)事件各種自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率。如表6-2和圖6-1：矩陣中的si表示可能發(fā)生的客觀狀況（自然狀態(tài)），它們不以決策者的意志為

8、轉(zhuǎn)移，屬于不能控制的因素。而p（si）表示狀態(tài)sj發(fā)生的概念。矩陣中ai表示決策者解決問(wèn)題時(shí)可能采取的策略方案，是決策者可以調(diào)節(jié)的，屬于可控制的因素。矩陣中的vij表示各種不同的方案在各種不同的自然狀態(tài)下產(chǎn)生的結(jié)果。期望值的計(jì)算公式是：決策者根據(jù)決策目標(biāo)，選擇最大的或最小的期望值所對(duì)應(yīng)的方案為決策方案，并付諸實(shí)施。決策樹(shù)的分析計(jì)算與決策矩陣基本相似。但它用樹(shù)形圖來(lái)描述其分析計(jì)算過(guò)程，并且能解決較為復(fù)雜的多層次的決策問(wèn)題。其中，決策點(diǎn)，由此引出方案枝；狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，由此引出概率枝；決策過(guò)程始點(diǎn)，表示該過(guò)程的決策結(jié)果。3.不確定型決策的方法(1)等可能性法等可能性法也稱拉普拉斯決策準(zhǔn)則。采用這種方法，

9、是假定自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的可能性是相同的，通過(guò)比較每個(gè)方案的損益平均值來(lái)進(jìn)行方案的選擇。在利潤(rùn)最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤(rùn)最大的方案；在成本最小目標(biāo)下選擇平均成本最小的方案。(2)保守法保守法也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則，小中取大的準(zhǔn)則。運(yùn)用保守法進(jìn)行決策時(shí)，首先確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。(3)冒險(xiǎn)法冒險(xiǎn)法也稱赫威斯決策準(zhǔn)則，大中取大的準(zhǔn)則。冒險(xiǎn)法在決策中的具體運(yùn)用是：確定每一可選方案的最大利潤(rùn)值，再?gòu)倪@些方案的最大利潤(rùn)中選出一個(gè)最大值，與該最大值相對(duì)應(yīng)的那個(gè)可選方案便是決策選擇的方案。(4)樂(lè)觀法樂(lè)觀法也稱折

10、衷決策法，決策者確定一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)（0.5，1），運(yùn)用樂(lè)觀系數(shù)計(jì)算出各方案的樂(lè)觀期望值，并選擇期望值最大的方案。(5)最小最大后悔值法運(yùn)用最小最大后悔值法時(shí)，首先要將決策矩陣從利潤(rùn)矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)損失矩陣；然后確定每一個(gè)可選方案的最大機(jī)會(huì)損失；再次，在這些方案的最大機(jī)會(huì)損失中，選出一個(gè)最小值，與該最小值對(duì)應(yīng)的可選方案便是決策選擇的方案。第三節(jié) 決策分析的重要性一、尋求最有效的生產(chǎn)方式假若花費(fèi)在決策分析上面的時(shí)間，其恰到好處符合正當(dāng)決策時(shí)間，則分析可以導(dǎo)致獲取最大利潤(rùn)的決定；否則，寧可不必浪費(fèi)這么久的分析時(shí)間的。二、優(yōu)良的決策優(yōu)良的決策需要決策者利用邏輯來(lái)處理那些基本投入項(xiàng)。在利用邏輯處理基本投入項(xiàng)

11、的過(guò)程當(dāng)中，決策分析成為決策者不可缺少的工具。三、決策分析模型決策分析模型通常包括有決策圖表或決策樹(shù)，導(dǎo)入分析模型的投入項(xiàng)是以數(shù)字表示的或然率。由演算而產(chǎn)生的輸出項(xiàng)則可能是表明每個(gè)行動(dòng)方案的結(jié)果的或然率，或是僅對(duì)某一最佳的行動(dòng)方案具體說(shuō)明。決策分析著重于數(shù)量化，但和其他的定量分析法有一點(diǎn)基本差異。其他的定量分析法所運(yùn)用的模型相當(dāng)狹小、固定，而且，用途不像決策分析那樣廣泛。四、適應(yīng)權(quán)變理論決策分析是一種能適應(yīng)權(quán)變理論的系統(tǒng)分析法，既可適用于簡(jiǎn)單易行的模型，也可適用于非常復(fù)雜，并且需要定量分析的模型。決策分析的運(yùn)用范圍廣泛，包括了有關(guān)產(chǎn)品發(fā)展決定、生產(chǎn)設(shè)備規(guī)模與位置的決定、物價(jià)的議定、外銷發(fā)展以及

12、各種財(cái)務(wù)管理上的問(wèn)題的解決。另外在運(yùn)用決策分析當(dāng)中，運(yùn)用決策分析來(lái)建立管理者的獨(dú)立思考的能力，是一項(xiàng)最佳的訓(xùn)練方式。實(shí)用案例1印尼阿斯特拉國(guó)際公司：管理決策與企業(yè)經(jīng)營(yíng)說(shuō)起謝建隆，在印尼乃至東南亞可以說(shuō)無(wú)人不知。30年前，謝建隆以2.5萬(wàn)美元起家，經(jīng)過(guò)不懈努力，終于建立起一個(gè)以汽車裝配和銷售為主的王國(guó)。鼎盛時(shí)期，阿斯特拉集團(tuán)公司擁有15億美元的資產(chǎn)，年?duì)I業(yè)額達(dá)25億美元，55的印尼汽車市場(chǎng)被它占領(lǐng)。公司股票上市后，不少投資者認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)上軌道，投資風(fēng)險(xiǎn)小，且獲利穩(wěn)定，頗有投資價(jià)值。而謝氏家族占有絕對(duì)控制權(quán)直接持有76的公司股票。但自從著名的美國(guó)王安公司申請(qǐng)破產(chǎn)以來(lái)，與其“遙相呼應(yīng)”的是印尼第二大集

13、團(tuán)企業(yè)阿斯特拉國(guó)際有限公司也陷入了“泥潭”一些有識(shí)之士毫不客氣地指出：釀成這一悲劇的癥結(jié)完全在于該公司的創(chuàng)業(yè)者，印尼華人富商謝建隆患上了嚴(yán)重的“家族企業(yè)癥”。這得從謝建隆的大兒子愛(ài)德華談起。愛(ài)德華曾獲企業(yè)管理碩士學(xué)位，回到印尼后，決心大干一番。1979年，愛(ài)德華以2.5萬(wàn)美元成立了第一家企業(yè)蘇瑪銀行。當(dāng)時(shí)印尼經(jīng)濟(jì)剛剛開(kāi)始騰飛，政府信用擴(kuò)充，天時(shí)配合，以及憑著“謝建隆”這個(gè)金字招牌所代表的信譽(yù)，他以很少的抵押就能貸到大筆資金。接著，他投資金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)上，資本迅速膨脹，10年之內(nèi)，以蘇瑪銀行為中心的蘇瑪集團(tuán)擁有10億美元的資產(chǎn)，事業(yè)遍及歐美和東亞地區(qū)，成為與阿斯特拉集團(tuán)相當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)企

14、業(yè)。殊不知，巨大成功的背后潛伏著重重危機(jī)。從一開(kāi)始，愛(ài)德華就犯了一個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤：他的王國(guó)建立在債務(wù)上，而不是穩(wěn)扎穩(wěn)打上來(lái)的。愛(ài)德華這10年的經(jīng)營(yíng)，似乎只知道“以債養(yǎng)債”，不計(jì)代價(jià)的成長(zhǎng)，基礎(chǔ)極其脆弱，沒(méi)有一些像樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)體與之配合。如果機(jī)會(huì)不再，危險(xiǎn)便會(huì)接踵而來(lái)。果然，到了1990年底，印尼政府意識(shí)到經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)熱，開(kāi)始實(shí)行一系列緊縮政策，銀根收緊便是其中之一。蘇瑪集團(tuán)頓時(shí)陷入難堪的境地蘇瑪銀行的貸款無(wú)法回收，經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)又不易脫手，而高達(dá)5億美元的債務(wù)，單是20以上的利息就足夠拖垮集團(tuán)當(dāng)儲(chǔ)戶們聽(tīng)說(shuō)蘇瑪銀行有問(wèn)題，便開(kāi)始搶兌，從而一發(fā)不可收拾，蘇瑪集團(tuán)岌岌可危。兒子“背時(shí)”，老子心急如焚。如

15、今，愛(ài)德華大難臨頭，豈能見(jiàn)死不救?謝建隆惟一能采取的補(bǔ)救措施是以阿斯特拉的股票作抵押來(lái)籌措資金。想不到，“屋漏偏逢連夜雨”，阿斯特拉公司的股票又因印尼經(jīng)濟(jì)萎縮、汽車市場(chǎng)疲軟而價(jià)格下跌，結(jié)果猶如推倒多米諾骨牌那樣，不可逆轉(zhuǎn)。這時(shí)，正好是1992年底。三十年辛勞半年毀，長(zhǎng)使英雄淚滿襟。本來(lái)，蘇瑪集團(tuán)和阿斯特拉集團(tuán)無(wú)所有權(quán)關(guān)系，“蘇瑪”的災(zāi)難不應(yīng)拖垮謝氏集團(tuán)，謝建隆完全可以不負(fù)連帶責(zé)任。那么，究竟什么原因促使謝建隆下決心“拯救”呢?看來(lái)無(wú)非是兩個(gè)原因：一方面是維持自家信用；另一方面難舍舐?tīng)僦?，不肯學(xué)壯士斷腕。結(jié)果事與愿違，不但無(wú)濟(jì)于事，反而將他的老本都賠光。由此看來(lái)，蘇瑪集團(tuán)的崩潰并不在于愛(ài)德華不

16、會(huì)“守業(yè)”，而恰恰暴露了像愛(ài)德華這樣的第二代企業(yè)家往往是低估了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難與風(fēng)險(xiǎn)。如果再往深層看，癥結(jié)還是在謝建隆身上。因?yàn)?，其一，?990年底蘇瑪集團(tuán)發(fā)生危機(jī)時(shí)，低估了事態(tài)的嚴(yán)重性，把長(zhǎng)期問(wèn)題當(dāng)作短期問(wèn)題來(lái)處理，直至1992年底仍不能完全清醒。這樣，悲劇發(fā)生也就不足為奇了。其二，他不輕易將企業(yè)的“權(quán)杖”交給兒子，固然不錯(cuò)。但是，作為識(shí)途的老馬，他理應(yīng)告誡或阻止愛(ài)德華不能靠過(guò)度借債來(lái)擴(kuò)充事業(yè)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.從此案例可以看出，謝氏家族企業(yè)的悲劇原因在于( )a.忽視廣告宣傳b.決策失誤c.戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)d.不重視人力資源管理2.謝建隆以阿斯特拉的股票作抵押來(lái)籌措資金

17、屬于( )a.管理決策b.戰(zhàn)略決策c.定性決定d.非程序性決第七章 決策選擇與決策程序第一節(jié) 決策的選擇一、決策選擇的步驟第一步：確定問(wèn)題，一一診斷。第二步：列出可行方案。第三步：列出重要考慮因素或限制因素。第四步：評(píng)估各種可行方案的優(yōu)劣后果。在這一步中，應(yīng)該注意以下四項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容：專注意于各方案不同的因素；應(yīng)用會(huì)計(jì)資料；應(yīng)用遞增、邊際成本及收益觀念；應(yīng)用預(yù)測(cè)方法把無(wú)形因素也變?yōu)閿?shù)字，與有形因素一起計(jì)算。第五步：決定選取其中一個(gè)之前，必須再確定一下：到底我們要解決此問(wèn)題的目的是什么？要確定這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)注意五點(diǎn)：價(jià)值應(yīng)是從目的衍生而出的。價(jià)值應(yīng)配合社會(huì)的價(jià)值，不能離開(kāi)環(huán)境而獨(dú)存。價(jià)值應(yīng)是代表公司的

18、價(jià)值，不是個(gè)人的價(jià)值。要注意價(jià)值常隨數(shù)量的增加而遞減，即要認(rèn)識(shí)效用遞減原理。要考慮不確定的因素，以免誤算。第六步：當(dāng)把價(jià)值比重放在可行方案中各因素的數(shù)字上后，則可以算出何者最能滿足目的，因而選取該方法來(lái)解決我們的問(wèn)題。選擇一個(gè)方法。試驗(yàn)決策可靠性的方法有六種：聽(tīng)聽(tīng)“反面意見(jiàn)”，看看是否能圓滿地回答這些反面意見(jiàn)。把廣泛地決策制定成詳細(xì)的執(zhí)行方案，看看會(huì)不會(huì)遇到“不切實(shí)際”的困難。再考慮當(dāng)實(shí)施這種方案過(guò)關(guān)時(shí)，那個(gè)支持其過(guò)關(guān)的假設(shè)因素是否真正健全。再審查一次在第三步驟中，被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌。把本決策請(qǐng)教同仁或?qū)＜?，看看他們是否有同感。若能試制或試銷一下，當(dāng)然最好。二、理智執(zhí)行決策

19、過(guò)程每個(gè)管理者都必須執(zhí)行“理智”決策過(guò)程。若依照這種過(guò)程，個(gè)人的感情成份就會(huì)被壓至最低程度，決策就會(huì)較有成效。目前最現(xiàn)代化的數(shù)量性管理工作（或稱管理技術(shù)），大多可用于第四個(gè)步驟（評(píng)估優(yōu)劣），而最具價(jià)值判斷性的觀念則用于第五步驟（確定目的）；專門性的知識(shí)則出現(xiàn)在第三步驟和及第二步驟（考慮因素及可行方案）；考驗(yàn)一個(gè)人的認(rèn)識(shí)力程度則出現(xiàn)在第一步驟（確定問(wèn)題及診斷）。27第二節(jié) 決策制定一、決策步驟在作決定前請(qǐng)多考慮:這種決定必須由你來(lái)作嗎？你必須決定什么？你必須在何時(shí)決定？還有其他你必須要知道的嗎？你將如何作決定？二、解決問(wèn)題的步驟第一步：收集所有的事實(shí)。技巧有三：第一多問(wèn)；第二多看、多聽(tīng)；第三多讀

20、。第二步：測(cè)驗(yàn)所有收集的事實(shí)資料的可靠性和可用性。標(biāo)準(zhǔn)有二：第一是資料準(zhǔn)確度；第二是資料關(guān)聯(lián)性。第三步：拋棄非理性的思考。即克服成見(jiàn)、先入為主的觀念和感情用事。第四步：制訂一種試探性的解決方案。第五步：采取必要地行動(dòng)將方案付諸實(shí)施。第三節(jié) 多階段決策程序一、多階段決策概論企業(yè)機(jī)構(gòu)的管理者，在處理經(jīng)常業(yè)務(wù)中，常會(huì)遇到復(fù)雜性問(wèn)題，有時(shí)須分解為若干局部性問(wèn)題，以便分別來(lái)研究，最終求得適當(dāng)?shù)拇鸢?。這種研究問(wèn)題的方法，稱為多階段決策程序。多階段決策的問(wèn)題，主要目的在于如何將有限的資源，適當(dāng)分配于機(jī)構(gòu)中的各項(xiàng)活動(dòng)，使能獲得最大的總收益。此類問(wèn)題具有下列諸項(xiàng)特性：各項(xiàng)活動(dòng)均互不依屬，各具有獨(dú)立性；每項(xiàng)活動(dòng)所

21、得的權(quán)益，須視所配與資源的多寡而定；資源分配于各項(xiàng)活動(dòng)所得的總收益，為各項(xiàng)活動(dòng)所能獲得收益的總和。二、多階段決策模型多階段決策程序應(yīng)用數(shù)學(xué)的重現(xiàn)概念，將整個(gè)問(wèn)題分為若干階段，每個(gè)階段都有其決策?，F(xiàn)根據(jù)上述概念，利用數(shù)學(xué)模式說(shuō)明如下：設(shè)q代表某項(xiàng)資源的數(shù)量；h代表各項(xiàng)活動(dòng)的數(shù)量；xi代表資源分析與第i項(xiàng)活動(dòng)的數(shù)量；gi(xi)代表資源xi分配與第i項(xiàng)活動(dòng)的收益函數(shù)；fn(q)代表將資源q分配與各項(xiàng)活動(dòng)所得最大的總收益。資料的總數(shù)量為q，倘悉數(shù)分配與n活動(dòng)，由于q的數(shù)量有限，故依原意可導(dǎo)出下列方程式：q=x1+x2+x3+xn亦即 式中x10(1)機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)活動(dòng)均具有獨(dú)特性，則此資源分配與各項(xiàng)活動(dòng)

22、所得的總收益，應(yīng)為各項(xiàng)活動(dòng)所得收益的總和，可用下列函數(shù)方程式表示為：如在此資源總數(shù)量中，將xn分配與第n項(xiàng)活動(dòng)，則所余的資源數(shù)量就為q-xn分配與其他n-1項(xiàng)活動(dòng)。則所獲得的總收益應(yīng)為：gn(xn)+fn-1(q-xn)式中g(shù)n(xn)指當(dāng)資源的數(shù)量xn配與第n項(xiàng)活動(dòng)時(shí)所得的收益；fn-1(q-xn)是指所余的（xn）資源配與其他（n-1）活動(dòng)時(shí)所得的收益，兩者的和即為資源q分配與各項(xiàng)活動(dòng)的總收益。欲求此總收益的最大值，則為下列函數(shù)方程式：根據(jù)此函數(shù)方程式的演算，可求得最大總收益的xn值。上式為多階段決策程序的基本演算模式。再解釋如后：倘將全部資源q分配與第一項(xiàng)活動(dòng)，即n=1,則所預(yù)期的收益就

23、為：f1(q)=g1(q)(4)倘將該資源q分配與兩項(xiàng)活動(dòng)，即n=2，則所預(yù)期的最大總收益，就自下列方程式演算：式中g(shù)2(x2)+fi(q-x2)式演加后g2(0)+f1(q-0)g1(1)+f1(q-1)g2(2)+f1(q-2)g2(q)+f1(o)因g2(x2)與(2)+f1(q-x2)均為已知函數(shù)值，據(jù)此則可求得f2(q)為最大值時(shí)x2的值。同理，倘該項(xiàng)資源分配與三項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，即n=3，則預(yù)算最大總收益的方程式為：以此類推，并依此順序進(jìn)行，即可求得各階段最有利的決策，而最后階段最有利的決策，即為整個(gè)問(wèn)題達(dá)到最大總收益的最佳策略。實(shí)用案例1立石電機(jī)公司：經(jīng)營(yíng)制勝之道立石電機(jī)公司是日本最大的

24、控制設(shè)備制造企業(yè)，它生產(chǎn)的可編程控制器，被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)，成為工業(yè)自動(dòng)化的核心產(chǎn)品。名噪一時(shí)的“生產(chǎn)者體制”，就是由立石電機(jī)公司提出的。依靠這種經(jīng)營(yíng)體制，立石電機(jī)公司踏上了騰飛之路。在70年代石油危機(jī)后，立石電機(jī)公司又毅然廢除了“生產(chǎn)者體制”，但公司卻取得了更大的發(fā)展。一、艱難創(chuàng)業(yè)立石一真出生于1900年。這個(gè)時(shí)期正是人類歷史上變化最劇烈、發(fā)展最神速的時(shí)代，立石曾風(fēng)趣地說(shuō)：“上帝讓我與20世紀(jì)一同來(lái)臨，就是要我去做出一番事業(yè)的?！北局@個(gè)信念，立石從小就對(duì)科學(xué)產(chǎn)生了濃厚的興趣。在報(bào)考大學(xué)時(shí)，立石卻報(bào)考了當(dāng)時(shí)屬于冷門的電氣工程專業(yè)。他從歐美發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)的發(fā)展史中得到啟示：現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)是飄浮在電

25、流上的巨輪，離開(kāi)了電，這艘巨輪必將擱淺。在熊本大學(xué)電氣工程系，年輕的立石發(fā)奮苦讀，不到21歲就以優(yōu)異的成績(jī)拿到了大學(xué)畢業(yè)的文憑，成為兵庫(kù)水電廠最年輕的工程師。但一年后，立石辭掉了這家國(guó)營(yíng)發(fā)電廠的工作，跑到一家私營(yíng)電氣制造公司工作。他決心制造出更多、更實(shí)用的電氣產(chǎn)品來(lái)推動(dòng)日本電氣工業(yè)的發(fā)展。1929年，美國(guó)紐約股票市場(chǎng)崩潰，其沖擊也波及到日本，整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)陷入明治維新以來(lái)最嚴(yán)重的蕭條期。成千上萬(wàn)的員工被解聘，立石也是其中一員。從人人稱贊的青年才俊而落魄到流浪街頭的失業(yè)者，立石的心靈蒙受了極大的打擊。他暗下決心，一定要闖出一番事業(yè)來(lái)證明自己的價(jià)值?？渴诸^僅有的積蓄，立石租賃了一家小工廠，開(kāi)始生產(chǎn)面

26、向家庭的電氣產(chǎn)品，但市場(chǎng)銷路平平。立石再次把目光轉(zhuǎn)回到工業(yè)電氣領(lǐng)域。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他從報(bào)紙上讀到醫(yī)學(xué)界正在被x光曝光控制問(wèn)題所困擾。這條消息給苦苦尋覓新產(chǎn)品的立石以極大的啟發(fā)：用高速度的電流來(lái)精確地控制曝光時(shí)間。利用感應(yīng)繼電器為核心部件，立石研制出了將曝光時(shí)間控制在1/20秒的x光曝光定時(shí)器。產(chǎn)品雖然成功地問(wèn)世了，但此時(shí)的立石已經(jīng)窮困潦倒，根本沒(méi)有資金投入批量生產(chǎn)。無(wú)奈之下，他不得不求助于大日本x光公司，接受了該公司全部苛刻條件，才使x光曝光定時(shí)器得以投產(chǎn)。不過(guò)，該產(chǎn)品絕大部分利潤(rùn)都進(jìn)入了大日本x光公司的腰包，立石只能分食殘羹。二、初獲成功雖然這是一次吃虧的合作，但立石卻獲得了喘息之機(jī)，他可

27、以不必再為衣食瑣事而四處奔走，靜下心來(lái)專心致志地從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。在1934年初，他研制成功了感應(yīng)式保護(hù)繼電器。這種繼電器是許多工業(yè)電氣設(shè)備上所不可缺少的關(guān)鍵零部件，它給立石的小企業(yè)帶來(lái)了更廣闊的市場(chǎng)、全新的發(fā)展機(jī)遇，就連老天爺也助了鍥而不舍的立石一臂之力。1934年底，一場(chǎng)罕見(jiàn)的臺(tái)風(fēng)襲擊了日本西部海岸，那里云集著日本眾多企業(yè)，造成了巨大的損失。為恢復(fù)生產(chǎn)，各廠家急需大批感應(yīng)式保護(hù)繼電器。一向冷冷清清的立石小工廠突然間忙碌起來(lái)，要求修理和訂購(gòu)繼電器的訂單堆積如山。立石索性把生產(chǎn)定時(shí)器的業(yè)務(wù)全部交給了大日本x光公司，自己專心從事繼電器制造業(yè)務(wù)。定時(shí)器是立石制造的最后一項(xiàng)專用產(chǎn)品，從此以后，他把精力

28、全部投入到通用電氣零部件的生產(chǎn)上。飛速發(fā)展的工業(yè)化進(jìn)程，使得通用電氣零部件的銷路大開(kāi)。立石把生產(chǎn)規(guī)模一擴(kuò)再擴(kuò)，到1937年，他已擁有3家大工廠，并在東京和大阪兩大工業(yè)基地開(kāi)設(shè)了辦事機(jī)構(gòu)。第二次世界大戰(zhàn)中，立石也卷入了軍工產(chǎn)品生產(chǎn)商之列，他曾為日本空軍制造過(guò)風(fēng)門開(kāi)關(guān)，也轉(zhuǎn)包過(guò)著名軍工企業(yè)三菱重工公司的大批軍用品生產(chǎn)任務(wù)。不過(guò)，對(duì)立石未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生重要影響的事件，當(dāng)屬為東京大學(xué)研制微動(dòng)開(kāi)關(guān)。微動(dòng)開(kāi)關(guān)也稱精密開(kāi)關(guān)，是當(dāng)今工業(yè)生產(chǎn)中最重要的部件之一。盡管當(dāng)時(shí)微動(dòng)開(kāi)關(guān)尚未普及，但它卻為立石電機(jī)公司日后的發(fā)展打下了伏筆。戰(zhàn)火雖然把日本的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)焚燒殆盡，可日本的眾多水力發(fā)電廠卻奇跡般地完好無(wú)損。只要有電就有

29、電氣產(chǎn)品的用武之地，電流托浮著千瘡百孔的日本經(jīng)濟(jì)之船艱難地啟航了。經(jīng)濟(jì)復(fù)興工作的全面展開(kāi)，造成了日本電力供應(yīng)緊張的局面。為控制電力需求的增長(zhǎng)，日本政府向企業(yè)界征購(gòu)限流器，立石抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在1948年把自己手中的企業(yè)改組為立石電氣制造公司，全力投入到限流器制造中。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)，給立石電氣制造公司帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)會(huì)。美國(guó)放寬了對(duì)日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的限制，使日本工業(yè)界迎來(lái)了戰(zhàn)后全面起飛的黃金時(shí)代。一時(shí)間，繼電器、微動(dòng)開(kāi)關(guān)等電氣部件的需求量激增，1953年立石電氣制造公司的員工數(shù)比1949年翻了一番。欣欣向榮的立石電氣制造公司并沒(méi)有使立石陶醉其中，他在百忙之中放下手頭工作，親赴美國(guó)進(jìn)行考察。他稱“美國(guó)的

30、今天就是日本的明天”，考察可以幫助公司明確發(fā)展方向。在美國(guó)，給立石留下深刻印象的是美國(guó)工業(yè)生產(chǎn)的自動(dòng)化程度，幾乎任何一家工廠都擁有自己的自動(dòng)生產(chǎn)線，既降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性，又簡(jiǎn)化了生產(chǎn)管理。他確信日本工業(yè)界也必將走上生產(chǎn)自動(dòng)化的發(fā)展之路。為此，立石在回國(guó)后立即對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)體制做了重大改革。立石認(rèn)為未來(lái)的電氣產(chǎn)品更新?lián)Q代速度將越來(lái)越快，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)從“面向生產(chǎn)”轉(zhuǎn)為“面向市場(chǎng)”。以前的總公司集權(quán)管理的“決策者體制”顯然不能有效地適應(yīng)市場(chǎng)變化，只有將權(quán)力下放給對(duì)客戶要求最敏感的生產(chǎn)銷售第一線部門，實(shí)行“生產(chǎn)者體制”的分權(quán)管理方式，才能緊緊跟上市場(chǎng)發(fā)展，始終立于不敗之地。實(shí)行“生

31、產(chǎn)者體制”后，立石電氣制造公司把生產(chǎn)權(quán)和人事權(quán)下放給各個(gè)工廠廠長(zhǎng)和子公司的經(jīng)理，由他們根據(jù)市場(chǎng)變化，及時(shí)投產(chǎn)新產(chǎn)品、招募新的專業(yè)人員。從此，立石電氣制造公司令人眼花繚亂地連續(xù)推出新產(chǎn)品，如無(wú)觸點(diǎn)開(kāi)關(guān)、應(yīng)用于醫(yī)學(xué)及生物學(xué)領(lǐng)域的應(yīng)力計(jì)、綜合售貨機(jī)以及多種控制設(shè)備。到1967年，公司的年產(chǎn)值創(chuàng)下了8年增長(zhǎng)10倍的記錄，達(dá)到100億日元。一年后，公司更名為立石電機(jī)公司。同時(shí)，公司還定下了雄心勃勃的5年奮斗目標(biāo)，聲稱要在1974年使產(chǎn)值達(dá)到1000億日元。三、遭受挫折1973年的石油危機(jī)，一下子擊中了日本經(jīng)濟(jì)的要害。這個(gè)資源貧乏的島國(guó)，出現(xiàn)了自二戰(zhàn)以來(lái)最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。各企業(yè)紛紛壓縮規(guī)模，削減開(kāi)支，以求

32、渡過(guò)難關(guān)。在“生產(chǎn)者體制”指導(dǎo)下，立石電機(jī)公司鋪的攤子過(guò)廣、涉足領(lǐng)域眾多，所以受到很大沖擊。在1974年公司不僅沒(méi)有達(dá)到1000億日元產(chǎn)值的目標(biāo)，反而在1975年和1976年反而連續(xù)造成虧損赤字。四、重振雄風(fēng)為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，立石電機(jī)公司順應(yīng)潮流，果斷放棄了當(dāng)年名噪一時(shí)的“生產(chǎn)者體制”，精簡(jiǎn)管理層次，重新收回下放的權(quán)力，由總公司進(jìn)行宏觀調(diào)控。另外，立石電機(jī)公司對(duì)產(chǎn)品發(fā)展方向再次作出重大調(diào)整，一反五六十年代那種分門別類、各成一體的做法，重新以開(kāi)發(fā)通用性電氣部件為主。但這絕不是簡(jiǎn)單的輪回，而是螺旋上升。新的通用電氣部件，采用了自動(dòng)控制技術(shù)，安裝有程序控制器，可根據(jù)各種具體用途進(jìn)行編程處理，提高了產(chǎn)品的專

33、用性。立石電機(jī)公司也就此走出了低谷，在1978年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1010億日元，雖然比原計(jì)劃推遲了4年才達(dá)到這一目標(biāo)，但卻使立石電機(jī)公司對(duì)未來(lái)的前途更加充滿了信心。80年代世界經(jīng)濟(jì)仍處于低谷狀態(tài)，日本企業(yè)界還雪上加霜地遇到棘手的日元升值難題?？闪⑹姍C(jī)公司卻揚(yáng)眉吐氣地急速發(fā)展，在1988年產(chǎn)值高達(dá)3150億日元。這正是立石電機(jī)公司在70年代果斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)體制和產(chǎn)品發(fā)展方向的結(jié)果。由于從制造適用范圍狹窄的專用控制電氣部件轉(zhuǎn)入生產(chǎn)通用性極強(qiáng)的可編程控制部件，立石電機(jī)公司的產(chǎn)品成本總體上呈下降之勢(shì)，客戶范圍卻呈增加之勢(shì)。許多日本企業(yè)在日元升值之后，為繼續(xù)保持產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)，下決心提高生產(chǎn)自動(dòng)化程度，這使得立石電

34、機(jī)公司的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)擁有了不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)。與此同時(shí)，立石電機(jī)公司利用日元升值之機(jī)，大量從中國(guó)臺(tái)灣和韓國(guó)進(jìn)口廉價(jià)電氣零件，然后將它們組裝成可編程控制器在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)銷售，牟得巨額利潤(rùn)。就這樣，在世界經(jīng)濟(jì)衰退這一特殊背景下，立石電機(jī)公司借助日元升值這一特殊情況，以通用性極強(qiáng)的可編程控制器這一特殊產(chǎn)品，取得了令人難以置信的特殊業(yè)績(jī)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.從此案例可以看出，立石電機(jī)多次決策的重點(diǎn)考慮因素是( )a.內(nèi)部因素b.外部因素c.政治環(huán)境d.經(jīng)濟(jì)環(huán)境2.您認(rèn)為決策的成功依賴于( )a.收集與決策有關(guān)的事實(shí)，并確保其準(zhǔn)確b.決策者理性的思考c.果斷采取行動(dòng)使決策付諸實(shí)施d.憑感覺(jué)

35、進(jìn)行決策實(shí)用案例2科爾麥克基公司：戰(zhàn)略上的失誤是致命的靠別人施舍的2萬(wàn)美元起家后，美國(guó)科爾麥克基公司一度光彩耀人，不僅在老本行石油工業(yè)界出人頭地，還訂下了雄心勃勃的“全能能源公司”規(guī)劃，涉足于煤炭、木材及嶄露頭角的核能工業(yè)。但是，就像一個(gè)人的精力是有限的一樣，一家企業(yè)的實(shí)力也是有一定限度的。如果硬要超越這個(gè)限度去追求“大而全”的目標(biāo)，企業(yè)必然會(huì)陷于泥潭。一、白手起家1929年，大蕭條悄悄地逼近美國(guó)。但是，俄克拉荷馬城卻對(duì)此漠不關(guān)心，因?yàn)檫@個(gè)地方有油田，而且是儲(chǔ)量巨大的油田，這個(gè)城市正在欣欣向榮地發(fā)達(dá)起來(lái)。詹姆斯安德森和羅伯特科爾的鉆探公司就是在這樣一個(gè)時(shí)期在這樣一個(gè)城市誕生的。它最初的財(cái)富是兩

36、臺(tái)蒸汽鉆塔和三只煉油爐，它是數(shù)百家小型石油公司中的一個(gè)，在這個(gè)繁忙的城市里疲于奔命，到處攬活干。安德森負(fù)責(zé)鉆探的設(shè)備，科爾在某家旅館租了一間房，挖空心思尋覓鉆探合同，僅在周末家人才見(jiàn)得到他?？茽栠€是無(wú)名小輩的時(shí)候，曾去見(jiàn)菲利浦石油公司的總裁，大名鼎鼎的弗蘭克菲利浦，想承攬菲利浦石油公司的一份鉆井工程，經(jīng)過(guò)死纏賴磨，科爾終于讓菲利浦點(diǎn)了頭。但科爾要走時(shí)，卻回過(guò)身來(lái)說(shuō)：“順便提一句，菲利浦先生，有一個(gè)細(xì)節(jié)我?guī)缀踅o忘了?！薄笆鞘裁?？”“我需要2萬(wàn)美元才能開(kāi)挖油井。”菲利浦大感驚訝，咒罵了一通說(shuō)：“你一直在爭(zhēng)取這項(xiàng)合同，但是連施工的老本都得來(lái)借!”科爾只好一個(gè)勁地哼哼哈哈，最后菲利浦叫進(jìn)了秘書(shū)說(shuō)：“給

37、這個(gè)家伙2萬(wàn)美元，好讓他借雞生蛋?！笨茽柧褪菓{借這種出奇大膽的作風(fēng)，以及對(duì)自己、對(duì)公司無(wú)限的信任，使自己的公司在宏觀經(jīng)濟(jì)極不景氣、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)期里得以生存下來(lái)并有所發(fā)展，而無(wú)數(shù)比它資金雄厚的公司卻被淘汰。二、慘淡經(jīng)營(yíng)挺過(guò)大蕭條，公司在俄克拉荷馬城設(shè)了總共只有11名員工的辦事處，并首次以每股5美元的價(jià)格公開(kāi)發(fā)行股票12萬(wàn)股。當(dāng)公司有了明顯進(jìn)步，考慮再次公開(kāi)發(fā)售股票時(shí)，安德森覺(jué)得公司已經(jīng)發(fā)展到了他無(wú)力經(jīng)營(yíng)的地步，于是賣掉了他持有的股份，退出了公司。1937年美國(guó)又一次出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退，油價(jià)下跌。公司沒(méi)有搞勘探的資金了。公司董事們意識(shí)到需要有能力過(guò)人的管理人員方能將勘探和開(kāi)采業(yè)務(wù)抓起來(lái)，提高效益。他們

38、愿意出高薪聘請(qǐng)菲利浦公司的人才來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。羅伯特萊恩成為這個(gè)幾年內(nèi)多次改組、易名的公司的執(zhí)行副總裁。當(dāng)時(shí)公司已改稱“柯林公司”，萊恩在柯林公司擔(dān)任重要角色達(dá)5年之久。菲利浦公司來(lái)的另一人是迪安麥克基，他一到任就把公司領(lǐng)上了一條新路。麥克基是菲利浦公司的主任地質(zhì)學(xué)家。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司第一次有了重大發(fā)現(xiàn)，即發(fā)現(xiàn)了阿肯色州的麥格諾里亞油田，投產(chǎn)后的利潤(rùn)提供了繼續(xù)擴(kuò)大再生產(chǎn)的急需資金。二戰(zhàn)期間，美國(guó)對(duì)油料需求加大了。但是，柯林公司此時(shí)正陷于債務(wù)、稅務(wù)、政府限制、資金匱乏、人力短缺以及產(chǎn)品持續(xù)跌價(jià)的泥潭而無(wú)法自拔?？茽柡蛦T工們使出混身解數(shù)，承攬工程、變賣產(chǎn)業(yè)、籌集資金，盡力保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)。許多工程都是開(kāi)

39、工一半由于沒(méi)錢而停工，等后續(xù)資金籌措來(lái)以后繼續(xù)動(dòng)工。很多籌措來(lái)的資金都少得可憐，從10003000美元不等。菲利浦公司后來(lái)出資，攬下柯林公司的部分股份，這才緩解了柯林公司的燃眉之急。不久，公司在俄克拉荷馬城西北面發(fā)現(xiàn)了油田，引發(fā)了“西埃德蒙頓熱潮”，美國(guó)礦產(chǎn)局將其稱為該年度最了不起的原油發(fā)現(xiàn)。三、多元化之路科爾于1945年離開(kāi)了公司總裁的位置，圓了自己多年的從政夢(mèng)。那年他當(dāng)選俄克拉荷馬州州長(zhǎng)，科爾從政后，羅伯特萊思也離開(kāi)了公司。作風(fēng)穩(wěn)健、經(jīng)營(yíng)石油產(chǎn)業(yè)功夫老到的麥克基，成了公司的靈魂人物。1946年公司改稱科爾麥克基石油工業(yè)公司，麥克基升任公司總裁。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國(guó)對(duì)能源的需求驚人地增加

40、，一年消耗的油料相當(dāng)于戰(zhàn)前全世界的年消耗量。公司順應(yīng)了這種趨勢(shì)，在開(kāi)發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個(gè)“第一”，其中它在路易斯安那州海域離岸18公里處建了世界第一座海上商業(yè)性油井，標(biāo)志著全美海上鉆探業(yè)的興起。隨著冷戰(zhàn)的升級(jí)，政府對(duì)生產(chǎn)原子彈的原料鈾礦的需求大增?？茽桘溈嘶举I下了亞歷桑那州納瓦胡采礦廠，成為最早投身采鈾業(yè)的石油公司。此外，它還進(jìn)軍林業(yè)、化工業(yè)。在向“全能能源公司”目標(biāo)邁進(jìn)之時(shí)，科爾麥克基公司始終重視其基本產(chǎn)業(yè)石油業(yè)務(wù)的發(fā)展。它先后收購(gòu)了深巖石油有限公司、卡托石油及潤(rùn)滑液公司和三角形煉油廠等一系列擁有相當(dāng)實(shí)力的產(chǎn)銷企業(yè)。為了處理國(guó)內(nèi)及海外鉆探業(yè)務(wù)，麥卡基還組建了環(huán)球鉆探有限公司。不過(guò)，公司

41、能在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的能源工業(yè)界中屹立不倒，很大程度上靠的是石油產(chǎn)品的革新。1959年公司研制的旋轉(zhuǎn)式鉆頭鉆出了全國(guó)最深的垂直式油井；第二年它又建成了世界最大的海底鉆探系統(tǒng)；第三年在俄克拉荷馬城建造了新的科研中心，使更高水準(zhǔn)的技術(shù)突破從那里起步。它與美國(guó)鉀堿及化工公司的合并標(biāo)志著公司在化工領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，科爾麥克基公司一躍成為美國(guó)化工產(chǎn)品的主要生產(chǎn)廠家。作為核燃料的主要生產(chǎn)廠家，科爾麥克基公司從事核能生產(chǎn)8大步驟中的6道工序，包括勘探、采礦、粉碎、將鈾氧化物轉(zhuǎn)化為六氟化鈾、六氟化物重新固結(jié)成團(tuán)、化合出燃料分子等。不久，石油工業(yè)出現(xiàn)重大變故，石油輸出國(guó)組織將原油價(jià)格調(diào)高許多倍，美國(guó)公眾被迫接受汽油、

42、能源價(jià)格暴漲的現(xiàn)實(shí)。這給了能源公司很好的機(jī)遇。盡管石油產(chǎn)品利潤(rùn)增高，政府又鼓勵(lì)勘探開(kāi)采原油，科爾麥克基公司卻不斷滑向了其他領(lǐng)域，不再是海上勘探石油的旗手。此時(shí)迪安麥克基策動(dòng)公司進(jìn)行了結(jié)構(gòu)改革，力圖增強(qiáng)公司在更趨復(fù)雜多變的世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。公司還組建了兩家分公司：科爾麥克基煤炭公司和核能公司。四、安全和環(huán)保之痛科爾麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域著實(shí)風(fēng)光了一番，卻忽略環(huán)境保護(hù)與員工的人身安全，這一矛盾到70年代突然尖銳起來(lái)，把公司折騰得灰頭土臉。70年代時(shí)，環(huán)境保護(hù)主義者的隊(duì)伍迅速擴(kuò)大。國(guó)家的某些環(huán)保規(guī)定花費(fèi)了公司的不少時(shí)間與金錢。公司早就被指責(zé)為不注意勞動(dòng)保護(hù)及環(huán)境保護(hù)，1974年

43、的家喻戶曉的“卡倫錫爾克伍德案”更暴露出公司在進(jìn)行核能生產(chǎn)時(shí)的疏忽草率，公司的信譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p害。錫爾克伍德當(dāng)時(shí)28歲，此人受到了核放射污染的侵害，而公司對(duì)造成侵害的一系列事故不作任何解釋。錫爾克伍德在去見(jiàn)原子能委員會(huì)負(fù)責(zé)人和紐約時(shí)報(bào)記者的途中被車撞死。她的很不是時(shí)候的慘死引起了公眾的懷疑，認(rèn)為是科爾麥克基公司的人耍的花招。聯(lián)邦政府調(diào)查了此事，但是沒(méi)有公開(kāi)結(jié)果。公司的勞保與安全狀況也受到調(diào)查，國(guó)家公共廣播電臺(tái)的報(bào)告稱在錫馬龍廠有2021公斤的放射性元素钚沒(méi)有經(jīng)過(guò)防護(hù)就暴露在工人們面前。公司不得不關(guān)閉了錫馬龍廠。但是工人聯(lián)合會(huì)還指控公司往錫馬龍河排放污染物，還更改過(guò)產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄，對(duì)工人身體的危害遠(yuǎn)

44、不止已經(jīng)揭露的那些問(wèn)題；錫爾克伍德的家人也再次控告錫馬龍廠的钚污染問(wèn)題。不久，核能管理委員會(huì)查出了公司另一個(gè)核燃料加工廠，俄克拉荷馬的高爾工廠，有15處勞保與安全方面的漏洞。最讓公司頭痛的是它的一座六氟化鈾發(fā)生器因過(guò)載運(yùn)轉(zhuǎn)而爆炸，散發(fā)出劇毒的輻射性氟化酸霧，使一人死亡，110人被送進(jìn)醫(yī)院治療。公眾被激怒了，大聲疾呼嚴(yán)懲事故責(zé)任者。一系列取證調(diào)查之后，核管理委員會(huì)指責(zé)科爾麥克基公司在接受調(diào)查時(shí)謊報(bào)情況。商業(yè)周刊曾經(jīng)報(bào)道，科爾麥克基公司的鈾礦開(kāi)采、粉碎、加工所產(chǎn)生的效益只占公司總產(chǎn)值的2，而事故頻繁的五年里造成的損失竟達(dá)7200萬(wàn)美元，而且市場(chǎng)對(duì)鈾礦需求也已大為減少。但是，在這種情形下，公司的決策

45、人仍天真地認(rèn)為需求量終將恢復(fù)，其鈾礦資源將會(huì)在90年代為公司掙大錢。除了核污染問(wèn)題外，公司關(guān)鍵性的部門即石油勘探、開(kāi)采企業(yè)也不景氣。當(dāng)時(shí)不少大公司競(jìng)相提高科學(xué)家的薪水以吸引人才，而科爾麥克基公司付給科技人員的薪水缺乏吸引力，這導(dǎo)致了人才外流。一家市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)估計(jì)，五年間該公司石油儲(chǔ)備跌落21，天然氣減少10。摩根斯坦利公司估計(jì)科爾麥克基公司每產(chǎn)一桶石油成本達(dá)13美元，而它的競(jìng)爭(zhēng)者只需花7.35美元。石油企業(yè)是公司的牛奶和面包，現(xiàn)在眼看著連這些也將喪失，公司豈不是得從小康跌到困頓中去了?五、成也蕭何，敗也蕭何多元化之路成就了科爾麥克其公司，但許多分析家認(rèn)為科爾麥克基公司的根本問(wèn)題是過(guò)度地多樣化，

46、企圖成為“全能能源公司”的目標(biāo)也過(guò)于輝煌，使本來(lái)精明過(guò)人的公司決策者頭暈?zāi)垦?，把公司塑造成一個(gè)四不像，成為零零散散的能源企業(yè)的聯(lián)合體，其經(jīng)營(yíng)范圍包括鈾、钚的開(kāi)采、粉碎和加工；化工；煤炭；石油鉆探、提煉；汽油零售；木材生產(chǎn)。公司1981年收入尚有2.11億，兩年后跌到1.18億。在這個(gè)關(guān)頭，弗蘭克麥克法森換下了迪安麥克基出任科爾麥克基公司董事長(zhǎng)。麥克法森采取了一系列變革措施，包括裁撤某些能源企業(yè)，集中公司的財(cái)力和人力，搞重點(diǎn)突破。他先是賣掉了鉀堿礦，又賣掉鈾加工廠，使公司著力于振興油氣勘探企業(yè)，在化工和煤炭上也作了些投資。麥克法森任期內(nèi)公司仍未擺脫環(huán)境問(wèn)題的困擾，它被指控在全國(guó)七個(gè)地方造成了間接

47、的污染。這些指控的調(diào)查曠日持久，讓公司“出了不少血”。公司最終吸取了深刻地教訓(xùn)，增強(qiáng)了環(huán)保的責(zé)任心，開(kāi)始注重未來(lái)發(fā)展中的環(huán)保規(guī)劃問(wèn)題。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.您認(rèn)為作決策的先決條件是( )a.了解職權(quán)范圍和限制，不能越權(quán)b.決定的問(wèn)題c.何時(shí)決定d.如何作決定2.從此案例可以看出，科爾麥克公司的決策失誤屬于( )a.戰(zhàn)略決策失誤b.管理決策失誤c.業(yè)務(wù)決策失誤d.生產(chǎn)決策失誤第八章 戰(zhàn)略性決策第一節(jié) 傳統(tǒng)的決策程序傳統(tǒng)的決策程序可分為五個(gè)主要階段：1.認(rèn)識(shí)階段，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或危機(jī)的存在。2.辨認(rèn)階段，決策者自各項(xiàng)預(yù)兆中，判定問(wèn)題或危機(jī)的原因，據(jù)以建立問(wèn)題或危機(jī)模式。3.解決階段，

48、擬訂各項(xiàng)決策方案，并就影響決策方案的各因素如目標(biāo)、決策環(huán)境、同階層管理人員的價(jià)值觀念等設(shè)立評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)，然后將各方案與標(biāo)準(zhǔn)比較而選定最佳方案。4.實(shí)施階段。5.績(jī)效控制階段。第二節(jié) 組織決策組織決策可分經(jīng)濟(jì)人決策模式與行政人員決策模式兩種，現(xiàn)分述如下：一、經(jīng)濟(jì)人決策模式經(jīng)濟(jì)人決策模式的程序基于下列假設(shè)：組織目標(biāo)已知且意見(jiàn)一致；決策人員已知曉問(wèn)題或危機(jī)的存在；在解決問(wèn)題或爭(zhēng)取有利時(shí)機(jī)之際，決策人員了解所有可能方案，同時(shí)以恰當(dāng)?shù)脑u(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)判定各方案的結(jié)果；決策人員已辨明目標(biāo)或危機(jī)的實(shí)質(zhì)；恰當(dāng)?shù)脑u(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)是指能產(chǎn)生最佳答案的標(biāo)準(zhǔn)，也即當(dāng)其用來(lái)評(píng)估各方案時(shí)，足以令廠商選定的最佳方案；決策人員對(duì)所有狀況因素完全

49、了解；決策人員以合理的科學(xué)的方法，評(píng)估各決策方案。當(dāng)然，決策必然受到諸如決策者人格問(wèn)題、決策環(huán)境等的限制。二、行政人員決策模式行政人員決策模式包括一系列假設(shè)及作業(yè)方法：目標(biāo)常模糊不清，具有沖突性而且不一致；忽略問(wèn)題或危機(jī)的存在；由于疏于辨認(rèn)，當(dāng)觀察目標(biāo)或?qū)彾葧r(shí)機(jī)時(shí)，常誤解問(wèn)題或貽誤時(shí)機(jī)；決策以模式為基礎(chǔ)，故如果專注重大事項(xiàng)，則對(duì)主要的資料、變數(shù)與因果關(guān)系，必定鮮少遺漏；在“解決階段”由于問(wèn)題或危機(jī)已成為模式，收集的資料僅是提綱挈領(lǐng)，注重少數(shù)變動(dòng)較大的因素，故決策者對(duì)狀況的了解因而被限制；很少有決策者采用最佳診斷標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)是采用滿足評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)，故決策方案僅能滿足少數(shù)目標(biāo)；決策者習(xí)慣以經(jīng)驗(yàn)法則作為

50、決策方案，甚至根本不用“滿足評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)”評(píng)斷決策方案。第三節(jié) 更精確的組織決策模式paul c.nutt曾提出六種主要的組織決策模式。假定這些模式的惟一可能最合于組織階層、組織單位的依存方式、主要任務(wù)的特征及工作人員與組織環(huán)境之間的績(jī)效評(píng)估等各種不同狀況的最佳模式。一、官僚模式官僚模式是基于古典管理學(xué)家的“均勢(shì)”理論，其假定決策人員必須具備“權(quán)”與“能”。二、規(guī)范式?jīng)Q策理論規(guī)范式?jīng)Q策理論運(yùn)用貝氏定理、拉普拉斯定理與極小極大原理等作業(yè)研究技術(shù)解決問(wèn)題。三、行為決策理論行為決策理論以自我滿足的決策為其特征，反對(duì)采用最佳決策。四、集體決策集體決策決策過(guò)程包含群體動(dòng)力，已有許多人從事此種決策形態(tài)的研究，

51、僅適用于高階層管理層次以下的小集團(tuán)。五、折中模式折中模式的主要特征在于綜合決策過(guò)程中決策者的意見(jiàn)。六、開(kāi)放系統(tǒng)模式開(kāi)放系統(tǒng)模式的特征是把細(xì)分戰(zhàn)略性決策作為一序列的步驟，即通稱為“逐步漸進(jìn)決策”。若因依賴性的存在而需相互協(xié)議，則運(yùn)用第五種模式較為合適。mintzberg等人的決策程序正與上述相符，并組合了一個(gè)繁而不紊的戰(zhàn)略性決策程序，與“傳統(tǒng)決策程序”的基本決策程序并無(wú)差別，并增添若干決策程序。同時(shí)又指出決策人員如無(wú)權(quán)批準(zhǔn)某一特別的戰(zhàn)略性決策，還缺少權(quán)限。顯然這是逐步?jīng)Q策程序的證明。最后提出，決策程序中斷有三處主要方式：內(nèi)部中斷，當(dāng)急需戰(zhàn)略性決策時(shí)，由于認(rèn)識(shí)不清與意見(jiàn)不一致，而造成中斷，叫做內(nèi)部

52、中斷；新選擇中斷，在最終評(píng)估與選擇時(shí)，另有新方案被認(rèn)為可行時(shí)，則產(chǎn)生中斷，叫做新選擇中斷；外部中斷，選定決策方案不即付諸實(shí)施，仍繼續(xù)做評(píng)估及挑選，因此而造成決策中斷，稱為外部中斷。第四節(jié) 戰(zhàn)略決策模式一、認(rèn)識(shí)階段問(wèn)題或危機(jī)的發(fā)生，啟發(fā)了戰(zhàn)略性決策程序的進(jìn)行。將參涉目標(biāo)、過(guò)去績(jī)效及其他認(rèn)知評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)與問(wèn)題相互印證，即為認(rèn)識(shí)階段。二、辨認(rèn)階段辨認(rèn)階段與認(rèn)識(shí)階段大體相同。是因?yàn)闆Q策者當(dāng)時(shí)僅研究而并不擬訂具體決策方案。不過(guò)在辨認(rèn)階段，決策者必須就問(wèn)題或危機(jī)設(shè)定模式。三、解決階段在解決階段，主要工作為尋找現(xiàn)成的方案及針對(duì)情況設(shè)計(jì)較明確的新方案。方案提出后則需加以評(píng)估選擇，這種工作常由最高管理者或企劃部擔(dān)任

53、，他們可就情況決定采用或不用情報(bào)資料從事理性的選擇。四、實(shí)施階段至于實(shí)施階段，決策者如果沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán)力，則必需通過(guò)組織層次，爭(zhēng)取決策方案的批準(zhǔn)。總之，戰(zhàn)略性決策雖極其復(fù)雜，但是遵循一種明確的典范從事決策的方法，這一程序可能與傳統(tǒng)的觀念不合，同時(shí)又牽涉更多的心理與社會(huì)變數(shù)關(guān)系。改進(jìn)方法主要在于明確地界定目標(biāo)，以消除“綜合”所引起的各項(xiàng)問(wèn)題。實(shí)用案例1eni：實(shí)施國(guó)際經(jīng)營(yíng)方略意大利國(guó)家能源控股公司(eni)控制著400余家分公司，擁有十多萬(wàn)名員工，年銷售額高達(dá)數(shù)百億英磅，它積極從事七個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)：碳?xì)漕惡推渌剂系目碧健㈤_(kāi)采和輸送；石油化工；機(jī)械制造；冶金；金融；工程建筑；其他業(yè)務(wù)如旅游、印刷、軟件

54、開(kāi)發(fā)以及工業(yè)轉(zhuǎn)軌(指將現(xiàn)有某廠轉(zhuǎn)產(chǎn)或是采用不同工藝生產(chǎn)同一產(chǎn)品)等等。它的巨大成功得益于決策者天才的經(jīng)營(yíng)頭腦與國(guó)家的有力支持。20世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生后，意大利成立了至今仍是該國(guó)石油集團(tuán)中的龍頭企業(yè)的國(guó)家石油總公司(agip)。與它同時(shí)產(chǎn)生的還有從事煉油的anic；與盎格魯伊朗石油公司合建的irom；與新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司合建的stanic；二戰(zhàn)后政府還創(chuàng)建了經(jīng)營(yíng)甲烷輸送管道的snam公司和saip鉆探集團(tuán)。上述各公司在二戰(zhàn)后全國(guó)工業(yè)重建過(guò)程中一股腦兒組合到一起，成為eni國(guó)家能源控股公司。eni的創(chuàng)建的所有意大利碳?xì)淠茉搭I(lǐng)域企業(yè)的大聯(lián)合，很大程度上是其首任總裁恩里科馬推的杰作。此人是個(gè)精明強(qiáng)干的企業(yè)經(jīng)理，具有國(guó)家主義、集體主義、平等主義等價(jià)值觀念。他