南大管理學原理歷年考研試題(97-11)[1]

1、南大管理學原理歷年真題 2011 年 1. 自2010年1月富士康員工第一跳起至 2010年11月，富士康已發(fā)生十多起員工跳樓事件，引起 各界的普遍關(guān)注。富士康的管理模式也引發(fā)了廣泛的議論，甚至有富士康的管理稱為“鐵血管 理”。你如何評價富士康的這種管理模式？從富士康的管理中能得到什么啟示？ 2. 請利用激勵理論解釋薪酬保密制度實施過程中可能產(chǎn)生的效果或問題，分析如何提高薪酬保密 制度的實施效果。 3. 官僚控制系統(tǒng)和小集團控制模式有什么區(qū)別？實施不同控制模式的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上有什么不 同？ 4. 企業(yè)中為什么會出現(xiàn)“小道消息”，應(yīng)該如何對待“小道消息”？ 5. 團隊成員構(gòu)成的多元化已經(jīng)非常普

2、遍。請分析多元化團隊在合作過程中可能存在的障礙，如何 克服這些障礙？ 2010 年 1. 在組織中不同層次的管理者應(yīng)該具備的管理技能有什么異同？為什么？ 2. 職能和部門劃分可以利用專業(yè)分工的優(yōu)勢，但這會造成職能和部門之間的矛盾和溝通障礙，因 此橫向協(xié)調(diào)設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必不可少的環(huán)節(jié)，那么，企業(yè)可以運用的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計有哪 些方式呢？ 3. “日本戰(zhàn)略之父”大前沿一曾指出：專注是賺錢的唯一途徑?？煽诳蓸穼Ｐ淖隹蓸?，成為世界 消費品領(lǐng)域的領(lǐng)先者；豐田專注于做汽車，成為日本利潤最為豐厚的公司。進入一個行業(yè)，專 業(yè)化，然后全球化，這才是賺錢的唯一途徑。你是如何理解的。 4. 目前面對全球范圍的經(jīng)濟

3、危機，不少企業(yè)都以“裁員”的方式應(yīng)對，請你談?wù)剬Υ说目捶ā?5. 如何認識企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中的“先發(fā)優(yōu)勢”與“后發(fā)優(yōu)勢”？ 2009 年 1. 試簡要介紹梅奧一一霍桑試驗的主要結(jié)論，分析根據(jù)該實驗的結(jié)論應(yīng)該如何提升管理者能力。 2. 管理授權(quán)是一個兩難困境。“一放就亂，一收就死”。你認為這是怎么造成的？應(yīng)該如何解決這 種困境？ 3. 有人認為，管理決策制定很容易，只是確定適當?shù)哪Ｐ?，定義變量，帶入數(shù)字并求出答案。你 對此有什么評價？ 4. 有人認為，管理的最高境界是無為而治。你如何看待這種觀點？ 5. 企業(yè)在崗位設(shè)置的時候經(jīng)常面對“因人設(shè)崗”和“因事設(shè)崗”的問題，在不同的企業(yè)往往有不 同的傾向

4、。談?wù)勀闶侨绾慰创@個問題的。 2008 年 1. 企業(yè)招聘中有一句行話 “公司招聘的是技能，解雇的是不合”。請談?wù)剬@句話的認識， 以及企業(yè)如何避免這種情況的發(fā)生？ 2. 美國管理大師彼得德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能 力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不具備管理理論， 那么充其量你只是一個技術(shù)員。請談?wù)勀銓@句話的理解。 3. 有人說，企業(yè)的唯一的社會責任就是利潤最大化，又有人說，企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟實體，除 了創(chuàng)造利潤之外還要承擔社會責任、保護和增進社會福利。你是如何認識這個問題的？ 4. 泰羅科學管理原理的主要內(nèi)容是什

5、么？在知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)社會背景下對企業(yè)管理是否仍有指導(dǎo) 意義？ 5. 創(chuàng)新與其說是管理的一項職能，不如說它滲透與管理的其他職能之中，面對不斷變化的內(nèi)部條 件和外部環(huán)境，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制總在不斷地創(chuàng)新。但是，管理又在不停的進行結(jié)構(gòu)化、 規(guī)范化，這是智商無時不再進行維持。結(jié)合管理的四大主要職能計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，請 你分析管理活動中創(chuàng)新與維持著一對矛盾的關(guān)系。 2007 年 1. 法約爾說，他一生之所以能取得一些成就，主要是因為遵循了一些基本的管理原則。請你談?wù)?管理原則和靈活運用的關(guān)系。 2. 在人員管理中，常常有彼得現(xiàn)象出現(xiàn)。為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？ 3. 現(xiàn)在一

6、些企業(yè)實現(xiàn)價值觀為基礎(chǔ)的管理，請你分析價值基礎(chǔ)管理如何能夠提高員工的表現(xiàn)和企 業(yè)的績效。 4. 銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性， 不能及時滿足消費者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說：“一流的熟練技術(shù) 工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計局限了。”研發(fā)部經(jīng)理說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的 產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而有機械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！币陨险勗捊忉屧撈髽I(yè)在組織上存在什么嚴重 問題？如何克服？ 5. 從控制的時點上來看，控制可以分為三種類型。試從控制的時點角度，談?wù)動媱澟c控制的關(guān)系。 2006 年 1、 某勞動密集型企業(yè)，雇用一批女

7、工，因需要加班，每天工作近12小時，包括加班工資在內(nèi)月收 1500元左右。前段時間女工離職率近10%，人力資源部離職訪談表明，女工提出離職的主要原 因是工作時間太長影響了家庭生活。后來，企業(yè)調(diào)整女工工作時間為8小時/天，并提供學習和 培訓機會，但女工離職率反而升至30%。請利用管理學的相關(guān)理論學說分析導(dǎo)致這一結(jié)果的可 能原因。 2、彼得德魯克(Peter F. Drucker)認為：“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一個知識工作者能夠憑借 其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成 果，那么他就是一位管理者?！备鶕?jù)德魯克上述觀點簡潔分析下列論點： (1) 經(jīng)理人

8、都是管理者： (2) 管理者是有下屬的： (3) 你認為有效管理者的最重要特點是什么？ (4) 有效管理者在思想上需要養(yǎng)成哪些習慣？ 3、機械式組織( mechanistic organization) 和有機式組織( organic organization) 之間有哪些差異？ 哪陛因素會影響組織結(jié)構(gòu)的選擇？ 4、有人認為，企業(yè)文化是一個歷史的概念，是與企業(yè)傳統(tǒng)聯(lián)系在一起的，是對企業(yè)過去成功經(jīng)驗 與/或失敗教訓的總結(jié)。試運用這個觀點分析企業(yè)文化的構(gòu)建并探討這個觀點對企業(yè)管理可能提 供的啟示。 5、組織中的集權(quán)或分權(quán)總是相對的。有學者指出，適度的分權(quán)(或集權(quán))需要綜合考慮“知識轉(zhuǎn) 移的成本”和

9、“目標不相容的成本”。你是如何認識這個觀點的？試分析這個觀點對組織設(shè)計及 其可能提供的啟示。 2005 年 1. 企業(yè)文化的特點決定它是不可以被移植的，你同意嗎？ 2. 何謂“規(guī)模經(jīng)濟”？何謂“范圍經(jīng)濟”？它們的實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略管理提出哪些要求？ 3. 梅奧通過霍桑得出哪些結(jié)論？對當今企業(yè)管理有何指導(dǎo)意義？ 4. 為何現(xiàn)在許多企業(yè)要建設(shè)學習型組織？其主要特征是什么？ 5. 企業(yè)生命周期有哪些階段？不同階段有哪些特征？ 2004 年 1. 有人認為，企業(yè)在經(jīng)營活動的組織中不僅應(yīng)“市場導(dǎo)向”，而且應(yīng)“導(dǎo)向市場”。你是如何認識 企業(yè)與市場的關(guān)系的？請介紹并論證你觀點。 2. 有人認為“層級組織(科層組

10、織)”是現(xiàn)代企業(yè)組織的基本特征，“網(wǎng)絡(luò)”只能補充，而無法替 代企業(yè)組織中的“層級”。你是否同意這個觀點？請結(jié)合對上述觀點的評價，分析層級組織的特 征，優(yōu)點，局限性及其克服。 3. 關(guān)于人性的假設(shè)有兩種不同觀點：X假設(shè)和Y假設(shè)，請問關(guān)于人性的基本假設(shè)對領(lǐng)導(dǎo)方式可能 產(chǎn)生什么影響？這兩種人性假設(shè)通常在什么樣的情況下可作為適用的管理理論？ 4. 何謂工作團隊？為什么越來越多企業(yè)采用工作團隊？高績效團隊一般具有哪些特征？ 5. 知識工作者與一般勞動者相比在哪些方面有明顯差異？如何根據(jù)這些差異來有效地激勵知識工 作者？ 2003 年 1. 分析簡單平均法，移動平均法，指數(shù)平滑法的異同。簡要分析時間系列預(yù)

11、測方法的局限。 2. 用威廉姆斯的理論分析企業(yè)采用一體化戰(zhàn)略的貢獻和可能的問題。 3. 企業(yè)在制定經(jīng)營決策時應(yīng)該如何考慮企業(yè)與市場的關(guān)系？ 4. 根據(jù)前程無憂的薪資調(diào)查，博士年均60000元多，碩士 xxxxx元，本科40000元多，大專30000 元多，MBA年均80000元多，最多有25萬元多。但是對現(xiàn)有薪資滿意的只有1.02%，而博士和 mba中認為“不滿意，薪資和付出相差太大”的比例最大。請用相關(guān)理論解釋以上現(xiàn)象。為了解 決這些問題，我們應(yīng)該采取哪些措施？ 5. 管理倫理理論的核心問題是什么？對這一問題有哪些不同看法？為什么將管理倫理問題放在管 理的重要位置？制約我國管理倫理水平的因素

12、是什么？我們應(yīng)該采取哪些措施？ 6. 什么是領(lǐng)袖魅力理論？你認為領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特征是什么？領(lǐng)袖魅力理論和領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有什 么關(guān)系？你是如何看待有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的？ 2002 年 1. 用相關(guān)的激勵理論解釋“模糊工資制”(即“密薪制”，員工的薪水或部分薪水是保密的，相互 之間不許打聽各自的薪水數(shù)額)。說說它的可能存在的優(yōu)點或缺點，以及它的適用條件。 2. 比較權(quán)變理論和赫塞一布蘭查德的情境理論，及領(lǐng)導(dǎo)情景理論的要求。 3. 波特的行業(yè)五要素分析。 4. 巴納德的社會系統(tǒng)理論。 2001 年 1. GE的前CEO杰克.韋爾奇說：“你不會短期管理，怎么還可能搞好長期管理呢？說起來誰都會 處理好短期

13、事務(wù)，誰都能處理長期事務(wù)?？墒窃诙唐谂c長期之間保持平衡是管理的實質(zhì)。” 請問： (1) 何謂“短期事務(wù)”，何為“長期事務(wù)”？ (2) 你如何理解“在短期與長期之間保持平衡是管理的實質(zhì)” 2. 試分析比較美國和日本企業(yè)管理的差異 3. 科斯認為，企業(yè)規(guī)模擴張的邊界取決于邊際市場交易成本與邊際管理協(xié)調(diào)費用的比較。試分析 技術(shù)進步對邊際市場交易成本和邊際管理協(xié)調(diào)費用的影響，從而對企業(yè)規(guī)?？赡墚a(chǎn)生何種影響。 4. 案例：魯冠球階梯用工一文 (1) 運用相關(guān)激勵理論來解釋該用工制度的管理學原理。 (2) 該用工制度可能的優(yōu)點與不足是什么？ (3) 實施這個用工制度的條件或應(yīng)注意的要點是什么？ 階梯式用工

14、，動態(tài)式管理 魯冠球 形成了 “階 為了促進企業(yè)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，萬向集團公司在用工制度方面進行了不懈的努力, 梯式用工，動態(tài)式管理”方法。 所謂階梯式用工，就是用工采取多種形式，終身員工、固定工、合同工、試用工、臨時工同時 并存，并且實行階梯式排列，一級比一級高，每一級的工資收入、福利待遇都不相同。 所謂動態(tài)式管理，即時五種形式之間，實行流動式管理，可上可下，可高可低。 回顧集團三十年之所以能取得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，“階梯式用工，動態(tài)式管理”的用工制度確確實 是發(fā)揮了重要作用。 階梯用工，打破了用工全員制一刀切的慣例，終身員工、固定工、合同工、試用合同工、臨時 工五種形式同時并存，有效克服了全員

15、固定工、員工吃大鍋飯、沒有風險、沒有動力的弊端，遏制 了人的惰性，也避免了全員合同制員工把個人的利益與企業(yè)對立起來，企業(yè)凝聚力難以形成等短期 行為。 萬向集團內(nèi)實行階梯式排列，員工看到自己，也看到別人，不得不比較。通過比較產(chǎn)生壓力， 激發(fā)動力，員工進廠一般先簽定3個月的試用合同，表現(xiàn)好再分別簽2年、3年、5年的合同，工齡 滿十年后，簽定長期合同，長期合同不受時間、崗位等任何條件的限制，做的好升為固定工，做的 不好隨時面臨下降的危險，一切取決于個人的能力和表現(xiàn)。同時，通過用工形式的流動，員工的收 入、培訓、福利、醫(yī)療、養(yǎng)老金等，也都隨之進行流動，用工形式升一個臺階，員工的待遇就上一 個檔次；用工

16、形式將一個臺階，員工待遇就減少一部分，比如醫(yī)療費，同等工齡，固定工每年可以 拿到醫(yī)療補貼890元，補貼以外的醫(yī)療費報銷70% ;試用工每年可以拿醫(yī)療補貼270元，補貼之外 的醫(yī)療費報銷40%。 “階梯式用工，動態(tài)式管理”，也解決了企業(yè)規(guī)模擴大以后對用工的多層次需求，比如簡單的體 力勞動、階段性能任務(wù)、高科技含量的工作、對企業(yè)有重大貢獻的人等，都需要在用工形式方面給 與特殊考慮，例如為發(fā)獎勵對企業(yè)有特殊貢獻的員工，我們在1996年設(shè)立了終身員工，終身員工作 為階梯用工的最高臺階，在退休以后仍然享受在崗人員的平均收入。別小看終身員工的設(shè)立，對那 些有特殊貢獻或勤勤懇懇為企業(yè)奉獻的人來說，不僅是物質(zhì)

17、上的待遇，更是精神上的鼓勵。 動態(tài)管理，就是廢除“一貫制”，讓員工的身份永遠處在變化之中，可上可下。當然，上和下都 是有條件的，并且制定條件是以調(diào)動人的積極行為依據(jù)。條件下發(fā)到人，使員工清清楚楚地知道自 己做到什么程度會得到晉升；做到什么程度要被降級。例如我們的晉升條例規(guī)定，評上集團及上級 勞動模范兩次以上者，自學獲得大學文憑者，有科技成果獲得者等，不受進廠時間限制，可由合同 工升為固定工；反之，固定工表現(xiàn)不好，可能被降為臨時工，甚至被淘汰出局。 動態(tài)式管理，使有爭先心理的人有了奔頭，不斷攀上新的臺階對懷著“不求有功但求無過”心 態(tài)的人，也帶來極大的觸動，因為我們還規(guī)定每年對100名相對落后的

18、人員，進行強制性淘汰，使 他懂得，你不想有過就只能去立功。 “階梯式用工，動態(tài)式管理”，讓員工懂得了企業(yè)的利益就是自己的利益。我們是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，員 工的工資不是上級給的，每一分錢都要靠員工自己勞動創(chuàng)造，這里所說的勞動，不僅是把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化 為商品，在市場上實現(xiàn)其價值。 “階梯式用工，動態(tài)式管理”，讓企業(yè)認識到了員工的利益就是企業(yè)的利益，企業(yè)要想獲得好的 效益，首先必須調(diào)動員工的積極性，保障員工的利益。 2000 年 1. 何謂核心競爭力？核心競爭力有何特點？企業(yè)如何建立和運用自己的核心競爭力？ 2. 試比較和分析職能制與事業(yè)部制這兩種組織結(jié)果形式的特點和運用條件。 3. 有人認為“人力資本=熱情*能

19、力”運用領(lǐng)導(dǎo)和激勵的有關(guān)理論評述上述公式。 4. 案例：安大略電器有限公司（見Robbins.s.p管理學第四版，人大出版社，第250頁） 送至：克勞德福捷，總裁特別助理 發(fā)自：伊恩坎貝爾，總裁 主題：成長的組織問題 我禁不住為營銷部門提出的1995-1997年銷售計劃所鼓舞。然而，我們現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施太不適 應(yīng)實現(xiàn)這些目標的要求了。我們的著手擴展我們的生產(chǎn)規(guī)模。 我們有兩種方案可供考慮。我們可以擴建斯卡伯勒這里的廠房。我們有足夠的地基再建造一座 大廠房。這一設(shè)施建成后，將是我們的員工從現(xiàn)在的1400人增加到3000人左右。另一方案是，股 權(quán)的我們可以買下多倫多北部我們現(xiàn)擁有一處地產(chǎn)，建造一個全新的、獨立的工廠。那里建成后， 我們將增加1400名-1500名員工。 我想將這個方案提交到董事會，作為下一次會議的一項提議。我