人力資源部招聘流程圖及分析演示教學

1、用人部門 人力資源部 部門增員計劃表 人員空缺 計劃內(nèi) N 追加用人計劃 管線領導意見 同意 招聘流程圖 行政辦公室 人力資源總監(jiān) 總裁或執(zhí)行總裁 發(fā)布招聘信息 *確定錄用人選 （筆試/面試） 公司人力資源 配置計劃草案 廣告招聘 員工推薦 校園招聘 初步篩選 證件屬實 符合任職資格 現(xiàn)場招聘 網(wǎng)絡招聘 委托招聘 選擇招聘渠道 通過 L 復試 通過（生產(chǎn)一線） 通過（后勤服務） 部長談話 負責人談話 通過 通過 整理談話記錄 知會結果 面談 通過（其他崗位） 負責人談話 管線領導面談 通過 部長談話 通過 必要 整理談話記錄 面談 *1面談 中層/特殊 錄用 確認入職日期 確認試用期限及薪酬

2、通過 審批 同意 招聘流程 1、凡公司招聘人員（新增編人員或編制內(nèi)缺員）必須由用人部門填寫人員需求申請表，經(jīng)主管 領導審核，送人力資源部核對是否符合定編定崗要求，再由人力資源主管報公司總經(jīng)理批準并 列入公司招聘計劃。 審批流程：用人部門申請T主管領導審核T人力資源部主管審核T總經(jīng)理審批。 2、 人力資源部主管根據(jù)人員需求申請表擬訂招聘方案和崗位說明，與相適合的媒介統(tǒng)一發(fā)布公開招 聘信息或從公司人才庫里選聘合適的人才。 3、聘任各級員工以品德優(yōu)秀、學識、外形、能力、經(jīng)驗、體格適合于所任崗位為原則。 4、 日常招聘：應聘人員由人力資源部接待、預約，指導應聘人員填寫求職申請表，調(diào)查了解核實 應聘人員

3、所提供信息的真實性，初步篩選后，再協(xié)同用人部門復試，最后上報總經(jīng)理批示。 集中招聘：應聘人員由人力資源部初選，再由用人部門、公司領導成立招聘考核組，由考核組 集中面試考評，并將集體研究意見報總經(jīng)理批示。 如遇特別優(yōu)秀人才，人力資源部主管可隨時向總經(jīng)理匯報，采用簡易程序，以避免錯失人才。 5、試用人員到職前應到公司人力資源部報到， 經(jīng)人力資源部進行企業(yè)文化教育和崗前公司制度培訓 合格，并將員工試用通知表送交用人部門后方可上崗。 6、試用人員經(jīng)試用考核合格者 （表現(xiàn)優(yōu)秀者可建議縮短試用期 ），在試用期滿后由其部門主管及時填 報員工轉正審批表，由試用者本人填寫個人評定及個人總結，經(jīng)人力資源部主管審核

4、，呈報公司領 導批準后辦理有關轉正員工的手續(xù)。 7、在試用期間，若試用人員表現(xiàn)欠佳者，應由其直屬主管建議延長試用或停止試用，并在員工試用 通知表上簽署意見，由試用者本人簽字確認，經(jīng)人力資源部主管審核后辭退。 8、如各部門未按上述規(guī)定流程擅自聘用人員，公司將不予認可，并不予計發(fā)工資。 9、 公司一般員工由人力資源部及部門面試合格后，上報總經(jīng)理簽字，批準錄用；主管以上員工需 人力資源部及部門面試完后，由總經(jīng)理進行最后面試確認方可錄用。 在進行薪酬管理時，應結合企業(yè)在冊員工薪酬和各崗位特點平衡考慮，特別是新入職的員工 1、新員工起薪的標準 考察以下幾個因素： A、員工的生活費用，如果薪酬不能夠讓員工

5、維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路； B、同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如果企業(yè)的起薪低于其他企業(yè)的同等水平，則會增大招聘的難度； C、 新員工的實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎上， 應該盡量的與公司同等能力的 老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。 三種員工的起薪確定： A、是普通的職能部門員工，比如行政文員、人事助理等等； B、是企業(yè)非急需的專業(yè)技術人員，包括高級專業(yè)技術人員； C、應屆大專或以上學歷的畢業(yè)生。 這三種員工的起薪根據(jù)企業(yè)的薪酬政策就可以確定。對于能力較強的員工，可以參照當前與其能 力相當員工的薪酬確定。許多企業(yè)會考慮以崗位技能工資作為必要的補充，

6、同時對大專或以上學歷 的畢業(yè)生入職，也提供一個相應的“學歷等級”工資補貼方式。 2、在對急需崗位的起薪標準問題 某企業(yè)由于需要實施一個項目，企業(yè)急需招聘兩名技術人員。按照正常的起薪標準，該企業(yè)已經(jīng)找 到了一名適合的，而另一名遲遲不能招到。如果這時有一位應聘者與前面那名技術人員的各方面能 力相近，但起薪卻要求高出 50%以上。該企業(yè)是否同意應聘者的起薪要求呢？ 相應分析： A 、如果答應了起薪要求，勢必會讓其他員工產(chǎn)生不滿。雖然很多企業(yè)實行了薪酬保密制度，但紙 里并不能永遠包住火。如果這種作風形成一股勢力，最終妥協(xié)的辦法可能是提高相應員工的薪酬標 準。 B 、如果不答應起薪要求，則會失去這名技術

7、人員，給企業(yè)造成的損失會比這位員工的薪酬數(shù)額可 能會多得多。 有效思路和方法 A 、 處理這類問題，可考慮采用工資加獎金的辦法。企業(yè)可以許諾的方式為：如果按要求完成了項 目，可以給這兩名技術人員發(fā)放相應的獎金。 B 、不同的是，第二位技術人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數(shù)額與 第一位的起薪數(shù)額之差。 C 、如此方法，即可以滿足第二位技術人員的薪酬要求，也不會因為起薪問題而對其他員工的波動。 但應從財務角度做好相應核算工作。 提示 一般新員工薪酬起點，都會以當期企業(yè)薪酬管理體系所對應的級別或崗位“對號入座” ， 但某些特殊崗位或新增加的職位，應結合薪酬調(diào)查的評估采取中點以

8、上的水平。 怎樣確定企業(yè)招聘是否有效？ 招聘是否有效主要體現(xiàn)在以下四方面： 一、看是否能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要； 二、看是否能以最少的投入招到合適人才； 三、看所錄用人員是否真與預想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是面試時覺得不錯，一經(jīng)試 用才發(fā)現(xiàn)這不行那不行） ； 四、看“危險期” （一般指進公司后的六個月）內(nèi)的離職率。長松咨詢公司與系統(tǒng) ，應時而生。 那么， 如何才能在單位投入下實現(xiàn)招聘效益的最大化呢？ 一、界定清晰可行的“選人標準” 。 標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為 人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。 （一）企業(yè)需

9、要什么樣的人？是“軟”素質(zhì)，這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為?還是以才為先？是強調(diào)個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等， 這側重于考察應聘者 的興趣、態(tài)度、個性等。 （二）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年 齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質(zhì)等。 只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。 否則稀里糊涂， 根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業(yè)所需要的人， 更嚴重的是經(jīng)過 “層層篩選” 出來的優(yōu)秀的人選在試用一段時間后發(fā)現(xiàn)竟然并不適合本企業(yè)， 從而造成企業(yè)財力和精力的極大浪

10、費。 二、招聘企業(yè)應走出“賣方市場” ，樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念，與應聘 者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是 否真正適合。 時常聽招聘企業(yè)抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業(yè)，是否也在 發(fā)布虛假信息？這是不容置疑的事實。一些企業(yè)為了樹立企業(yè)形象，吸引應聘者，常會故意美化、 夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。 這樣的人一旦進入企業(yè)， 發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際上并沒有原先設想的那樣好， 就會產(chǎn)生失落、 上當受騙的感 覺，挫傷工作積極性。 因此，企業(yè)在招聘時應把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問題

11、等（涉及企業(yè)商業(yè)秘密的當然要 保密） 實事求是地向應聘者做客觀的介紹， 以職業(yè)顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業(yè)工 作的利弊及發(fā)展機會、實際工作中可能遇到的種種困難，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本 企業(yè)感興趣的人，同時把應聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。 三、研究并制定有針對性的招聘策略。 企業(yè)選人是講求“實用性”還是為后期發(fā)展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要 求主要針對社會上有工作經(jīng)驗的人開展， 要求應聘者有工作經(jīng)驗、 上崗后經(jīng)過短期的工作熟悉即能 勝任工作；后者可以針對高校應屆畢業(yè)生開展，著眼于應聘者的發(fā)展?jié)摿?，看?jīng)過幾年的培養(yǎng)，是 否可以在將來用人的時候

12、發(fā)揮作用。 外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)各有利弊，如何處理外部招聘和 內(nèi)部培養(yǎng)的關系，也是企業(yè)招聘的一個策略。 四、招聘人員要有高度的負責精神，既對企業(yè)負責、也對應聘者負責，樹立“優(yōu)秀 工合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。 在現(xiàn)實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門 的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質(zhì)量不高，看起來是招到了人，但招進來后卻發(fā)現(xiàn)根 本不適合企業(yè)，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人辭人招人”的惡性循環(huán)中，招聘部門永遠 在救火而又永遠撲不了火。 為了扭轉這個被動局面，招聘部門應該主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解

13、人員流動去向， 隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求， 以采取合適的招聘策略， 及時為企業(yè)輸送所需 人才。 五、推動用人部門密切參與招聘過程。 在傳統(tǒng)觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實際上，只有用人部門對 自己需要什么樣的人最清楚， 而且招進來的人的素質(zhì)和能力直接關系到部門的工作成效， 因此， 招 聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、 培訓招聘技巧， 推動其主動參與招聘全過程人力資 源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。 寶潔前任首席執(zhí)行官說“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事了” ，招聘不只是人力資源部的 工作，而是上至 C

14、EO ，下至部門主管所有人的工作。 六、有效地利用應聘登記表。 事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業(yè)需要特別關注的項目，通過面試前審 查應聘者填寫的資料， 招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員， 篩選出意向?qū)ο笱?請參加面試。這樣可以避免招聘企業(yè)做無用功，集中精力面試重點對象。 七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源。 根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級 管理人才可內(nèi)部提拔、 委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、 軟件開發(fā)人員適宜網(wǎng)絡招聘、 操作 工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內(nèi)部員工

15、推薦的形式（當然 對內(nèi)部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭、由用人部門和招聘部門決定） ，減少招聘 的盲目性。實踐表明， “應聘者參加面試者錄用”之間，有效比例約為10%至 30%，只有 廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。 八、對面試篩選進行科學規(guī)劃。 俗話說“不打無準備的戰(zhàn)” ，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規(guī)劃。 （一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業(yè)特點的招聘工作流程、招聘要求等，并 將之標準化、程序化，以便于規(guī)范地操作。 （二）面試環(huán)境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾， 保證面試效果，也體現(xiàn)了對應聘者的重視和尊重。

16、（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調(diào)整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業(yè)應該營 造寬松的、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓 力下的反應” 本身就是企業(yè)需要考察的一項要素， 則可以人為地故意制造一些緊張氣氛， 以咄咄逼 人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。 （四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。不能自認為有豐富的 面試經(jīng)驗而隨機提問， 結果待面試完了才發(fā)現(xiàn)還有的問題沒問、 還沒掌握必要的信息， 沒達到預期 的面試目的。 （五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。 （六）根據(jù)所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣 質(zhì)和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的 絕對依據(jù)，但可作為錄用決策的參考信息。 九、面試結束后，建立必要的人才信息儲備。 招聘實踐中，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計 劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這 類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括