沈陽有線：圍繞目標管理的薪酬考評方案

1、機密 圍繞目標管理的薪酬考評方案圍繞目標管理的薪酬考評方案 沈陽有線最終報告（薪酬考評部分）沈陽有線最終報告（薪酬考評部分） 20022002年年1212月月 此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠卓 管理顧問公司書面許可，其它機構(gòu) 不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 1 圍繞戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標要求的薪酬考評是以人力評 價為核心的人力資源管理體系中的重要組成部分 text text texttexttexttexttext 組織結(jié)構(gòu) 職位說明 kpi 能力評估 能力需求 績效考評 業(yè)績表現(xiàn) 潛 力 和 能 力 高 低 好壞 重點 培養(yǎng) 保 留 人 才 提 升 業(yè) 績 ？ 找出原因 盡 快 清 除 對員工的綜合評

2、價對員工的綜合評價 職級與薪資結(jié)構(gòu) 調(diào)整薪資結(jié)構(gòu) 職業(yè)階梯職業(yè)階梯 確定調(diào)職確定調(diào)職 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 為企業(yè)發(fā)展儲備人才 kpi 選拔招聘選拔招聘 企業(yè)人力資源要求企業(yè)人力資源要求 員工職業(yè)發(fā)展需求員工職業(yè)發(fā)展需求為人才發(fā)展提供空間 2 建立圍繞公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的薪酬考評體系是保障個 人目標與公司目標有機統(tǒng)一的有效手段 營業(yè)收入和成本預(yù)算 業(yè)務(wù)、管理、財務(wù)費用預(yù)算 營業(yè)稅、所得稅等各項稅費 投資預(yù)算 研發(fā)預(yù)算 模擬損益表、資產(chǎn)負債表、 現(xiàn)金流量表 部 門 部 門 部 門 部 門 項 目 組 分 公 司 子 公 司 財務(wù)預(yù)算 市場份額 市場發(fā)展計劃 研發(fā)計劃 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃 合作伙伴計劃 市場渠道

3、發(fā)展計劃 人力資源計劃 經(jīng)營計劃 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 與與 相相 互互 融融 合合 公司經(jīng)營目標 財務(wù)目標非財務(wù)目標 示意示意 通過年度計劃預(yù)算 的分解將公司經(jīng)營 目標下達到部門、 下屬公司甚至個人， 結(jié)合部門、下屬公 司或個人所承擔目 標的薪酬考評可以 有效的保障公司目 標的按計劃實現(xiàn) 項目組也應(yīng)該通 過項目計劃預(yù)算 納入公司預(yù)算體 系，并通過對其 計劃預(yù)算目標的 考評實現(xiàn)獎懲 3 薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu) 薪酬方案薪酬方案 績效考評方案績效考評方案 薪酬考評實施方案薪酬考評實施方案 部門以上部門以上kpi考評指標建議考評指標建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評

4、4 設(shè)計薪酬體系時外部競爭力和內(nèi)部公平性是需要考慮的 兩個主要因素 強 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 薪資體系 弱 確定薪資水準的兩維準則確定薪資水準的兩維準則 示意示意 薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市場薪資水平、任職 者技能、資歷等因素 調(diào)整。 外部競爭性： 薪資調(diào)查 -相對市場，薪 資具有競爭力 內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責任及 條件等因素 界定，不同 崗位薪資具可比性。 根據(jù)沈陽有線的現(xiàn)實情 況，如果一步到位難度 較大，可以采取分步實 施的方式，首先解決內(nèi) 部公平性問題 沈陽有線的現(xiàn)狀： 外部競爭性：處于沈陽市 平均收入的中上水平 內(nèi)部公平性：主要由行政 級

5、別區(qū)分工資等級，同一 等級內(nèi)沒有差別。 5 我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計沈陽有線的薪酬結(jié)構(gòu) 季獎季獎年獎年獎 基本工資基本工資 薪酬結(jié)構(gòu) 依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司 需建立不同的職級序列給與 各類人員不同的上升通道 參照市場水平建立職級、職 段以及相應(yīng)的薪級 根據(jù)崗位和個人情況對應(yīng)職 級序列和薪酬序列明確其基 本工資 部門經(jīng)理（項目負責人） 以上人員按照部門kpi考 核計算獎金 部門經(jīng)理（項目負責人） 以下人員在部門（項目 組）kpi考核基礎(chǔ)上，由 部門（項目組）內(nèi)部進 行二次分配 部分實行計件制崗位的 薪酬由月基本工資月 度計件考評獎金形成， 沒有固定年獎部分，僅 當公司年終業(yè)績完成較 好時

6、，可以以福利方式 發(fā)放 根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以 及同一序列中不同層級的獎 金收入占總收入比例有所不 同； 不同工作體系考評方式、考 評周期可以有所不同 獎金與kpi考評結(jié)果掛鉤 薪酬結(jié)構(gòu) 由基本工 資和獎金 兩部分構(gòu) 成 特別獎特別獎 特別獎在公司年終業(yè)績超額 完成時發(fā)放，發(fā)放范圍主要 為中高層經(jīng)理 6 考慮沈陽有線現(xiàn)實情況，建議將企業(yè)所有 人員分為五個職級序列： 輔助工 工人序列：根據(jù)崗 位及操作熟練程度 分級 管理人員序列：根 據(jù)技能及資歷分級 技術(shù)人員序列：根 據(jù)技術(shù)能力分級 經(jīng)理人員序列：根 據(jù)管理職位高低分 級 高級輔助工 技師 技術(shù)員 初級工程師 中級工程師 高級工程師 中級職員

7、 初級職員 高級職員 初級經(jīng)理 高級經(jīng)理 注： 對職級序列的稱 謂并非指專業(yè)技 術(shù)等級，而是作 為企業(yè)內(nèi)聘等級 的稱呼，但原則 上不能低于下一 等級的專業(yè)技術(shù) 要求。 中級銷售 初級銷售 高級銷售 銷售人員序列：根 據(jù)技能及資歷分級 中級經(jīng)理 依據(jù)沈陽有線的實際情況，首先建立企業(yè)職級序列 7 根據(jù)各崗位技能要求和重要性，明確各個職級的任職要求 職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列 經(jīng)理人員經(jīng)理人員技術(shù)人員技術(shù)人員銷售人員銷售人員管理人員管理人員工人工人 中級經(jīng)理中級經(jīng)理 初級經(jīng)理初級經(jīng)理 任職要求任職要求 助理工程師助理工程師 技術(shù)員技術(shù)員 高級工程

8、師高級工程師 工程師工程師 高級銷售高級銷售 中級銷售中級銷售 初級銷售初級銷售 高級職員高級職員 中級職員中級職員 初級職員初級職員 職級序列與崗位對應(yīng)表職級序列與崗位對應(yīng)表 任職要求任職要求 高級經(jīng)理高級經(jīng)理 任職要求任職要求任職要求任職要求任職要求任職要求 技師技師 高級輔助工高級輔助工 輔助工輔助工 從崗位技能、崗位責任、勞動強 度、勞動條件等幾方面評價各職 級相應(yīng)要求 討論討論 8 將各個崗位與職級建立對應(yīng)關(guān)系，建立公司職級序列表 討論討論 職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列職級序列 經(jīng)理人員經(jīng)理人員技術(shù)人員技術(shù)人員銷售人員銷售人員管理人員管理人

9、員工人工人 高級輔助工高級輔助工 輔助工輔助工 初級職員初級職員 職級序列與崗位對應(yīng)表職級序列與崗位對應(yīng)表 對應(yīng)崗位對應(yīng)崗位 高級經(jīng)理高級經(jīng)理 對應(yīng)崗位對應(yīng)崗位對應(yīng)崗位對應(yīng)崗位對應(yīng)崗位對應(yīng)崗位 技師技師 高級職員高級職員 中級職員中級職員 對應(yīng)崗位對應(yīng)崗位 初級工程師初級工程師 技術(shù)員技術(shù)員 高級工程師高級工程師 中級工程師中級工程師 中級經(jīng)理中級經(jīng)理 初級經(jīng)理初級經(jīng)理 高級銷售高級銷售 中級銷售中級銷售 初級銷售初級銷售 9 依據(jù)不同職位的任職資格要求，給定不同的方式選取對依據(jù)不同職位的任職資格要求，給定不同的方式選取對 應(yīng)的市場薪酬參考水平應(yīng)的市場薪酬參考水平 通用型職位：主要以職業(yè)專業(yè)

10、技能區(qū)分，行業(yè)間的差別不大， 可以選取沈陽市相應(yīng)職位工資 指導(dǎo)價位作為參照系 行業(yè)型職位：主要以行業(yè)內(nèi)專業(yè)技能 區(qū)分，行業(yè)間的差別較大，可以選取 沈陽市電信行業(yè)相應(yīng)職位工資價位作 為參照系 輔助工 高級輔助工 技師 技術(shù)員 初級工程師 中級工程師 高級工程師 中級職員 初級職員 高級職員 初級經(jīng)理 高級經(jīng)理 中級銷售 初級銷售 高級銷售 中級經(jīng)理 10 輔助工 高級輔助工 技師 技術(shù)員 初級工程師 中級工程師 高級工程師 中級職員 初級職員 高級職員 初級經(jīng)理 高級經(jīng)理 中級銷售 初級銷售 高級銷售 中級經(jīng)理 依據(jù)不同職級序列以及序列中不同層級，設(shè)計收入結(jié)構(gòu) 8：27：36：4 設(shè)立四個薪金浮

11、動級 別，比值為基本 工資：績效工資 5：5 依據(jù)不同職位對公 司業(yè)績的貢獻及影 響力決定其獎金部 分比例。 浮動比例較高的職 位，其收入與公司 業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收 益和風險同比上升 對于項目組人員， 依據(jù)項目成果對公 司的影響程度，可 以在項目期間調(diào)整 其原浮動比例 較為低級的職位從事的工作以 日常事務(wù)性為主，與公司業(yè)績 實現(xiàn)相關(guān)性低，且工資水平較 低，不適合設(shè)定較高浮動比例 不同序列職位與業(yè)績實現(xiàn) 的相關(guān)度不同，用不同浮 動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實 現(xiàn)的掛鉤程度 公司部分可采用計件制的崗位 不采用固定浮動比例的方式， 以較低固定工資計件考評方 式確定收入 11 結(jié)合人力資源市場水平和沈陽有線實際

12、情況以及不同 職位的收入結(jié)構(gòu)，建立薪資序列以及與職級的對位 每個工資序列內(nèi)，工資 水平按職級分為四至五 級，每一級分為若干段。 同一級內(nèi)工資的段差相 同；工資水平越高，一 級內(nèi)的段差越大，以體 現(xiàn)職位技能的區(qū)別。 管理人員薪資序列 見習(xí) 初級職員 中級職員 高級職員 管理序列 段差50元 段差50元 段差150元 1050 1000 950 900 850 800 1300 1250 1200 1150 1100 1050 2000 1850 1700 1550 1400 1250 舉例舉例 每一個職級的上下浮動 范圍應(yīng)依據(jù)市場水平設(shè) 定，同時兼顧公司實際 承受能力 不同序列或職級的薪酬 水平

13、與其收入結(jié)構(gòu)相匹 配，比如銷售序列浮動 比例高，其基本工資相 對偏低。 a112000 a121850 a131700 a141550 a151400 a161250 a211300 a221250 a231200 a241150 a251100 a261050 a311050 a321000 a33950 a34900 a35850 a36800 見習(xí)見習(xí)a01 初級職員初級職員 中級職員中級職員 高級職員高級職員 一職級內(nèi)設(shè)置幾個職段 一般考略該職級人員在 正常情況下由新手培養(yǎng) 為熟手所需要的年限， 職段不宜過多 12 建立公司完整的職級與薪酬序列 職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級

14、序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列 經(jīng)經(jīng)理理人人員員技技術(shù)術(shù)人人員員銷銷售售人人員員管管理理人人員員工工人人 m11 m12 m13 m14 m213000 m222800 m232600 m242400e113000 m252200e122850 m312150e132700 m322100e142550 m332050e152400a112000 m342000e162250a121850 m351950e212150a131700 m411900e222000s112100a141550 m421850e231850s121900a151400 m431800e241700s131

15、700a161250 m441750e251550s141500a211300w111300 m451700e261400s151300a221250w121200 e311500s211450a231200w131100 e321400s221350a241150w141000 e331300s231250a251100w211000 e341200s241150a261050w22910 e351100s251050a31950w23820 e361000s31950a32900w24730 e411050s32900a33850w31800 e421000s33850a34800w327

16、30 e43950s34800a35750w33660 e44900s35750a36700w34590 見見習(xí)習(xí)e01見見習(xí)習(xí)s01見見習(xí)習(xí)a01w41540 w42490 w43440 w44390 見見習(xí)習(xí)w01 技技術(shù)術(shù)員員 初初級級銷銷售售 中中級級銷銷售售 助助理理工工程程師師 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 高高級級銷銷售售 薪薪酬酬序序 列列 高高級級輔輔助助工工 輔輔助助工工 職職級級序序列列與與薪薪酬酬序序列列表表 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 工工程程師師 高高級級工工程程師師 高高級級經(jīng)經(jīng)理理 中中級級經(jīng)經(jīng)理理 高高級級技技師師 技技師師 薪薪酬酬序序 列

17、列 基基本本工工資資基基本本工工資資 初初級級職職員員 中中級級職職員員 高高級級職職員員 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 初初級級經(jīng)經(jīng)理理 主主管管 舉例舉例 兩個職級的過渡區(qū)間 是否設(shè)為重合主要看 職級與崗位對應(yīng)時的 情況，若存在跨職級 的崗位，不宜重合； 若崗位與職級一一對 應(yīng)，則可以設(shè)為重合 同一序列內(nèi)，段差由 上而下，逐漸減小， 一般較低職級內(nèi)段差 不得高于上一職級 不同序列之間在類似 職級間需要考慮段差 的平衡，不宜出現(xiàn)較 大差異 13 根據(jù)職級和薪級等因素確定每個員工的月基本工資 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗 位確定其職級序列 再根據(jù)其崗位職責的重 要性，其工作年限、工 作地區(qū)、工

18、作績效等因 素確定其薪級 確定工資水平 確定職級確定職級 基本工資： 1150 元元/月月 高級職員 中級職員 初級職員 確定薪級確定薪級 管理人員序列管理人員序列 舉例舉例 a112000 a121850 a131700 a141550 a151400 a161250 a211300 a221250 a231200 a241150 a251100 a261050 a311050 a321000 a33950 a34900 a35850 a36800 見習(xí)見習(xí)a01 初級職員初級職員 中級職員中級職員 高級職員高級職員 14 薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu) 薪酬方案薪酬方案 績效考評方案績效考評方案

19、薪酬考評實施方案薪酬考評實施方案 部門以上部門以上kpi考評指標建議考評指標建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評 15 kpi關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系 三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時 間 進 步 的 情 況 分分 析析 、 計計 劃劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點 匯匯 報報 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 kpikpi業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系定義 kpikpi業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級業(yè)績考評體系是一整套覆

20、蓋各項職能和各個層級 的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指 導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 16 kpi關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系主要步驟 根據(jù)預(yù)算明確各崗 位工作目標和重點 ，確定關(guān)鍵業(yè)績指 標 依據(jù)三個主要判斷 標準選擇職位的關(guān) 鍵業(yè)績指標： 對公司價值/ 利潤的影響程 度 指標計算的可 操作程度 該崗位對指標 的可控程度 每年初，董事會下達 本年度公司經(jīng)營目標 和預(yù)算編制要求，公 司財務(wù)部制定公司年 度預(yù)算大綱并發(fā)布 公司各部門根據(jù)大綱 編制部門經(jīng)營計劃和 預(yù)算上報，由

21、財務(wù)部 和辦公室匯總上報公 司高層 召開年度預(yù)算會議， 確定公司及各部門本 年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 考核期末根據(jù)關(guān)鍵業(yè) 績指標的表現(xiàn)實施獎 懲 針對不同業(yè)績表現(xiàn)的 部門和人員給與分別 處理 以指標為中心進行以指標為中心進行 獎懲和后續(xù)管理獎懲和后續(xù)管理 工工 作作 要要 點點 定期計算指標定期計算指標 并制作報表并制作報表 確定各崗位關(guān)鍵確定各崗位關(guān)鍵 業(yè)績指標業(yè)績指標 制訂經(jīng)營計劃與財制訂經(jīng)營計劃與財 務(wù)預(yù)算務(wù)預(yù)算 每個約定考核期末 ，公司人力資源部 負責生成公司當期 業(yè)績考核報表 將報表作為公司上 下級討論業(yè)績的依 據(jù) 公司召開工作會議 ，針對當期業(yè)績和 預(yù)算數(shù)據(jù)進行上階 段工作總結(jié)及下階 段

22、計劃 17 公司高層、財務(wù)部和辦公室編寫公司預(yù)算大綱并由各部 門細化部門計劃和預(yù)算，細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃 和預(yù)算 內(nèi)容：內(nèi)容： 負責人：負責人： 具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 沈陽有線預(yù)算 和經(jīng)營計劃 沈陽有線高層 經(jīng)理、財務(wù)部、 辦公室 財務(wù)目標 業(yè)務(wù)組合目標 研發(fā)目標 服務(wù)目標 成本目標 人力資源目標 部部 門門 計劃與預(yù)算計劃與預(yù)算 銷售額及實施計劃 代理銷售政策 銷售費用預(yù)算 融資計劃 財務(wù)費用 納稅成本 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 前沿技術(shù)跟蹤、應(yīng)用計劃 研發(fā)費用預(yù)算 現(xiàn)場技術(shù)支持響應(yīng)速度改善計劃 采購成本預(yù)算 倉儲費用預(yù)算 運輸費用預(yù)算 庫存周轉(zhuǎn)率提高計劃 財務(wù)部門 技術(shù)部門 采購部門 市場部門

23、 舉例舉例 18 1月月3月月9月月12月月6月月 示意示意 年度預(yù)算 實際業(yè)績 微調(diào)下月度預(yù)算 月度預(yù)算微調(diào)月度預(yù)算微調(diào) 通過月度預(yù)算的微 調(diào)，可以在實際業(yè)績 與預(yù)算發(fā)生差異時， 較為迅速的調(diào)整日常 經(jīng)營活動，以保障其 按照預(yù)算順利執(zhí)行。 半年度預(yù)算調(diào)整半年度預(yù)算調(diào)整 在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當 對年度預(yù)算進行調(diào)整，重 新審視宏觀政策、行業(yè)趨 勢、競爭者動態(tài)、需求變 化、內(nèi)部資源變動等相關(guān) 因素。 通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目 標不斷的引導(dǎo)公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最 終實現(xiàn)公司預(yù)算目標 根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計

24、劃， 使其更符合實際使其更符合實際 當公司內(nèi)部發(fā)生資源 配置的變化時，比如 成立新產(chǎn)品開發(fā)小組， 需要對人員調(diào)出或資 源減少部門的計劃預(yù) 算目標進行相應(yīng)調(diào)整 其他情況預(yù)算調(diào)整其他情況預(yù)算調(diào)整 19 總經(jīng)理 公司銷售收入 公司投資收益率 重大工程進度 公司戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行 公司干部培養(yǎng) 公司規(guī)范管理 市場副總技術(shù)副總 公司銷售收入 公司直接成本 重大工程進度 公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng) 公司技術(shù)規(guī)范執(zhí)行 運營部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理工程部經(jīng)理 公司銷售收入 公司采購成本 公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和執(zhí)行 當年重大故障處理 部門人員技能提升 公司技術(shù)規(guī)范管理 公司工程成本 工程預(yù)決算準確率 安裝工程差錯率 公司網(wǎng)絡(luò)

25、規(guī)劃和執(zhí)行 部門人員技能提升 公司工程規(guī)范管理 公司運營收入 老用戶收費率 當年新用戶數(shù)額 用戶滿意度 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理 公司銷售收入 公司運營、市場費用 老用戶收費率 當年新用戶數(shù)額 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng) 人力資源部經(jīng)理 公司年度人均利潤 公司培訓(xùn)人次 公司招聘工作滿意 度 部門員工技能提升 員工滿意度 市場部經(jīng)理 公司銷售收入 公司市場費用 當年新用戶數(shù)額 年度市場計劃和執(zhí) 行 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理 辦公室經(jīng)理 公司行政費用 公司行政服務(wù)內(nèi)部 滿意度 總經(jīng)理滿意度 公司檔案管理 公司行政規(guī)范管理 建議建議 以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人力資源部與公司高

26、 層經(jīng)理協(xié)商決定部門經(jīng)理和各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標 財務(wù)部經(jīng)理 公司財務(wù)費用 公司計劃預(yù)算編制 財務(wù)報告及時性準 確性 公司資金計劃準確 性靈活性 部門員工技能提升 公司財務(wù)規(guī)范管理 20 不同職位的考評指標需反映其工作特征、并指導(dǎo)其工作 重點 數(shù)據(jù)庫 高 層 中 層 不同層級人員 應(yīng)有適合于其 職位的關(guān)鍵業(yè) 績指標 所有的考核指 標的數(shù)據(jù)來源 應(yīng)該一致 舉例舉例 市場副總 運營部經(jīng)理 公司運營收入 老用戶收費率 當年新用戶數(shù)額 用戶滿意度 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理 公司銷售收入 公司運營、市場費用 老用戶收費率 當年新用戶數(shù)額 年度業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行 下屬干部培養(yǎng) 市場部經(jīng)理 公司銷售收入 公

27、司市場費用 當年新用戶數(shù)額 年度市場計劃和執(zhí) 行 部門員工技能提升 部門規(guī)范管理 21 公司人力資源部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制 定具體業(yè)績指標 總經(jīng)理kpi指標 指標指標 得分標準得分標準 權(quán)重權(quán)重資料來源資料來源 54321 公司利潤公司利潤 超過目標10 以上 超過目標510 目標5 低于目標510 低于目標10 以上 25財務(wù)部 市場占有市場占有 率率 超過目標10 以上 超過目標510 目標5 低于目標510 低于目標10 以上 20市場部 公司銷售公司銷售 收入收入 超過目標10 以上 超過目標510 目標5 低于目標510 低于目標10 以上 15財務(wù)部 公司投資公司投資

28、 回報率回報率 超過目標10 以上 超過目標510 目標5 低于目標510 低于目標10 以上 15財務(wù)部 客戶滿意客戶滿意 度度 客戶滿意度5分客戶滿意度4分 客戶滿意度 3分 客戶滿意度2分客戶滿意度1分25客戶調(diào)查 達到目標定為3分，為 高業(yè)績者留有空間 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 以權(quán)重反映各指標 的相對重要性 舉例舉例 22 指指 標標 權(quán)權(quán) 重重 資料來源資料來源 kpikpi目標確認書目標確認書 得分標準得分標準 被考核人姓名 填表時間 部 門 職 務(wù) 我已經(jīng)充分了解上述kpi考核的相關(guān)內(nèi)容，并確認該指標體系可以作為本考核期內(nèi)對本部 門及我本人績效的主要依據(jù)。 被考核人簽字

29、： 批 準： 當kpi目標發(fā)生變 更時，應(yīng)重新簽訂 本確認書 制表人： 具體業(yè)績指標應(yīng)該與被考核人進行充分溝通，在得到被 考核人的確認及公司總經(jīng)理批準之后正式實施 23 按照考核周期的不同，分別進行業(yè)績考核 常規(guī)考核常規(guī)考核年度考核年度考核 主要依據(jù)主要依據(jù) 掛鉤薪酬掛鉤薪酬 在約定考核期內(nèi)被考 核人或部門的kpi值 該年度被考核人或部門 常規(guī)考核kpi的平均值和 年度考評指標之得分 相關(guān)會議相關(guān)會議月/季度經(jīng)營例會 季度獎 年度經(jīng)營會議 年度獎 針對常規(guī)考評和年度考評可以選取不同的考評指標。 常規(guī)考評采用一些獲得簡單、適合短期考評的主要業(yè)績指標。 年度考評除了常規(guī)考評指標外，可增加一些反映長

30、期目標或稍復(fù) 雜的指標。 項目考核項目考核 依照項目計劃劃定的階 段和最終kpi目標的考評 得分 項目階段總結(jié) 會議 階段/完成獎 24 在每個常規(guī)考核期末人力資源部從相關(guān)部門獲得數(shù)據(jù)并 計算本期kpi指標，通過指標結(jié)果各部門總結(jié)階段工作 并制定下階段的工作計劃 發(fā)放獎金發(fā)放獎金經(jīng)營總結(jié)會經(jīng)營總結(jié)會評定評定kpi分值分值 人力資源部負 責從財務(wù)、市 場、運營、技 術(shù)、工程等部 門取得相關(guān)數(shù) 據(jù)，填寫公司 部門經(jīng)理和各 部門考核表相 關(guān)部分，并匯 總交給總經(jīng)理 公司組織部門 以上經(jīng)理召開 季度經(jīng)營總結(jié) 會議，總結(jié)本 季度的經(jīng)營情 況，并制定下 季度工作的具 體安排 各部門按照下 季度工作目標 與

31、計劃開展工 作 每季度末，根 據(jù)業(yè)績考核結(jié) 果發(fā)放當期獎 金，人力資源 部發(fā)放部門經(jīng) 理和各部門獎 金，部門內(nèi)由 部門經(jīng)理發(fā)放 完成計劃完成計劃 注：建議沈陽有線每月召開公司經(jīng)營會議，非季度 末的月度會議，人力資源部收集經(jīng)營數(shù)據(jù)，考察目 標值與實現(xiàn)值的差異，但沒有考評得分；季度末的 月度人力資源部提供考評情況 25 kpi評分流程 計算綜合計算綜合 kpi得分得分 參照評分標參照評分標 準進行打分準進行打分 統(tǒng)計實際完統(tǒng)計實際完 成情況成情況 期初制定期初制定 目標標的目標標的 根據(jù)公司經(jīng) 營計劃及各 部門計劃、 預(yù)算取得各 kpi指標的 標的 工工 作作 要要 點點 舉舉 例例 -銷售額：銷

32、售額： 2000萬 -目標：目標：每 月提交報 告 取得實際完 成情況的數(shù) 據(jù)或資料， 進行必要的 調(diào)研、統(tǒng)計 或計算 -實際銷售額：實際銷售額： 1900萬 -實際：實際：經(jīng)常 延遲5天提交 報告 參照評分標 準進行打分， -kpikpi得分：得分： 2.5分 -kpikpi得分：得分： 2分 將各項kpi 得分加權(quán)平 均，得出 kpi綜合評 分 舉例舉例 26 遠遠 超超 目目 標標 5 5 超超 過過 目目 標標 4 4 達達 到到 目目 標標 3 3 遠遠 低低 目目 標標 1 1 低低 於於 目目 標標 2 2 可折算性可折算性 kpikpi指標指標 銷售額銷售額 計劃完成率計劃完成

33、率 大于目標25%大于目標10%低于目標10%達標低于目標25%以上 例例1 1 實際: 超出目標20% kpi得分:20%-10% 25%-10% +4=4.674.67 例例2 2 實際: 低于目標5% kpi得分: 5%-0% 10%-0% =2.502.503- 可折算性指標盡量折算可折算性指標盡量折算 定性定性 kpikpi指標指標 例例1 1 實際:介于5分和4分之間 kpi得分:4.54.5 例例2 2 實際:介于2分和1分之間 kpi得分:1.51.5 評分標準評分標準 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 完成率完成率 提前完成開發(fā) 計劃且質(zhì)量超 出原有規(guī)劃， 費用有贏余 完成年初開發(fā) 計劃，質(zhì)

34、量超 出原有規(guī)劃， 費用不超出 按時、按質(zhì)完 成年初制定的 開發(fā)計劃，費 用不超出 嚴重落后于年 初開發(fā)計劃或 費用超出20% 未完成年初開 發(fā)計劃或費用 超出20% 遠遠 超超 目目 標標 5 5 超超 過過 目目 標標 4 4 達達 到到 目目 標標 3 3 遠遠 低低 目目 標標 1 1 低低 於於 目目 標標 2 2 定性指標可以取整或半分定性指標可以取整或半分 評分標準評分標準 kpi評分時應(yīng)該盡量進行折算 27 指指 標標 權(quán)權(quán) 重重 資料來源資料來源 各部門各部門kpikpi評分表評分表 kpikpi綜合評分綜合評分 得得 分分 目標值目標值 實際值實際值 姓 名填表時間部 門職

35、 務(wù) 達標率達標率 人力資源部匯總kpi考評結(jié)果，并填寫季度kpi評分表 28 填寫完成的kpi季度評分表舉例 指指 標標 新客戶開發(fā)數(shù) 量 銷 售 額 完 成 率 利潤計劃 完 成 率 部門 費 用 率 權(quán)權(quán) 重重 30% 30% 30% 10% 資料來源資料來源 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 財務(wù)部 部門經(jīng)理以上人員季度部門經(jīng)理以上人員季度kpikpi評分表評分表 kpikpi綜合評分綜合評分 得得 分分 目標值目標值 實際值實際值 2 4.60 3.40 2.30 3.23 3 3億 1500萬 10% 2 3.57億 1560萬 10.7% 姓 名填表時間部 門職 務(wù)xxxxx部副經(jīng)理200

36、2.4 達標率達標率 67% 119% 104% 107% xx部 舉例舉例 29 目的：目的： 在kpi考核的基礎(chǔ) 上，對各部門的工 作業(yè)績作全面總結(jié) 和考核，并制定下 月/季度的工作計劃 參加者：參加者： 沈陽有線部門經(jīng)理 以上人員 主持者：主持者： 沈陽有線總經(jīng)理 會議時間：會議時間：半天至一天 月度月度/季度經(jīng)營會議議題：季度經(jīng)營會議議題： 總結(jié)本期各部門工作成果 以kpi考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門本 經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總 結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，各 部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下期各部門工作計劃 召開月度/季度經(jīng)營總結(jié)會，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營情況， 并制

37、定下階段工作的具體安排 30 每年年終進行年度業(yè)績考評，并確定相應(yīng)的獎懲方案 實施獎懲實施獎懲 方案方案 溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲決定獎懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通 收集收集 業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 人力資源部 負責平均本 年度常規(guī)kpi 考評分值和 計算年度考 評分值,形成 年度kpi分值， 填寫部門經(jīng) 理人員和部 門年度業(yè)績 考核表相關(guān) 部分 部門經(jīng)理對 本年工作進 行小結(jié)，并 對kpi考核 中的問題進 行解釋 由直接上級 與各被考評 的經(jīng)理人員 進行個別交 流 聽取該被考 評經(jīng)理人員 的意見和對 初步考核結(jié) 果的陳述 初步?jīng)Q定該 部門或個人 的獎懲方案 人力資源部 匯總各獎懲 方案編寫公

38、 司總體獎懲 方案 由總經(jīng)理主 持召開高層 經(jīng)理經(jīng)營總 結(jié)會議，決 定公司的獎 懲方案 總經(jīng)理將獎 懲方案向董 事會匯報、 批準 人力資源部 記錄并實施 獎懲結(jié)果， 撰寫各部門 經(jīng)理人員本 年度的考核 報告，并存 檔 由直接上級 通知下屬經(jīng) 理獎懲方案， 并進行必要 的溝通 31 指指 標標 權(quán)權(quán) 重重 資料來源資料來源 經(jīng)理人員年度業(yè)績考核表經(jīng)理人員年度業(yè)績考核表 kpikpi綜合評分綜合評分 得得 分分 目標值目標值 實際值實際值 姓 名填表時間部門職 務(wù) 達標率達標率 沈陽有線人力資源部負責平均當年常規(guī)kpi考核得分和 計算年度考評得分，形成年度kpi值，并填寫經(jīng)理人員 和部門年度業(yè)績考

39、核表 32 姓 名部 門職 位就任本職位的時間 工作總結(jié)：（工作成績、對kpi考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張） 經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表 本人簽名： 日期： 各經(jīng)理人員對本年工作進行小結(jié)，并對kpi考核中反映 出的問題進行解釋 33 交流溝通程序：交流溝通程序： 被考核人匯報年終工作總結(jié)要點和下 年度工作目標和自我發(fā)展規(guī)劃 直接上級向被考核人通報kpi綜合評 分結(jié)果 被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋 可能存在的問題 雙方就考核結(jié)果達成共識 目的：目的： 參加者：參加者： 時間：時間： 交流溝通初步的考 核結(jié)果 給被考核人提出意

40、見和解釋問題的機會 被考核人直接上級 被考核人 約1小時 由直接上級與被考核人在年度經(jīng)營總結(jié)會議前單獨進行 溝通交流 34 目的目的: 在kpi考核的基礎(chǔ)上， 對部門經(jīng)理以上管 理人員和各部門本 年度的工作績效作 全面總結(jié)，決定年 終獎懲方案 參加者參加者:沈陽有線中高層經(jīng) 理 主持者主持者: 沈陽有線總經(jīng)理 會議時間會議時間: 半天至一天 年度經(jīng)營會議議題：年度經(jīng)營會議議題： 總結(jié)本年度公司經(jīng)營工作成果 以kpi考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對各部門經(jīng) 理本年度的工作績效進行全方面的總 結(jié) 充分討論各部門本年度工作，討論本 年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間 的矛盾 討論確定本年度部門經(jīng)理和各部門具 體獎懲

41、方案，下年度各位經(jīng)理的工資 調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā) 展問題 沈陽有 線總經(jīng) 理的獎 懲另行 安排 人力資源部匯總獎懲方案上報沈陽有線董事會審批后執(zhí)行 總經(jīng)理主持召開年度經(jīng)營總結(jié)會議，討論確定公司年終 獎懲方案，并上報公司董事會審批 35 董事會同意沈陽有線上報的獎懲方案后，由直接上級與 被考核人單獨交流獎懲決定 交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達成共識 目的：目的： 參加者：參加者： 時間：時間： 通報獎懲決定 進行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時 36 kpikpi指標指標 權(quán)權(quán) 重重

42、 kpikpi得分得分 得得 分分對對kpikpi得分的簡要評價得分的簡要評價: : 中層經(jīng)理人員中層經(jīng)理人員年度考核報告年度考核報告 姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù) 總經(jīng)理意見：總經(jīng)理意見： 簽 名： 日 期： 人力資源部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度 的考核報告，并存檔 37 kpikpi得分得分 得得 分分對對kpikpi得分的簡要評價得分的簡要評價: : 中層經(jīng)理人員中層經(jīng)理人員年度考核報告年度考核報告 姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù) 總經(jīng)理意見：總經(jīng)理意見： kpikpi指標指標 新發(fā)展用戶數(shù)量新發(fā)展用戶數(shù)量 銷售額完成率銷售額完成率 利潤計劃完成率利潤計劃完成率 業(yè)務(wù)單

43、元費用率業(yè)務(wù)單元費用率 權(quán)權(quán) 重重 30% 30% 30% 10% 2.7 4.6 3.4 2.3 3.23 xxx xx部門副經(jīng)理 2001.12 xx部門本年度占用資金過多，管理費用過大 據(jù)下屬反映，該副經(jīng)理在合理分配下屬任務(wù)方面尚有 改進之處 該副經(jīng)理本年度因資金問題多次與財務(wù)部門發(fā)生矛盾 ，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念 . - xx副經(jīng)理解釋：本年度占用資金過多、管理費用過大問題屬實，但這是由于市場原因， 下年度應(yīng)該可以改進，同時希望提高費用率指標；承認與財務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會避 免；認為自己并無任務(wù)分配不當?shù)膯栴} - 同意xx副經(jīng)理的解釋 - . 簽 名：xxx 日 期：01.12

44、.24 舉例舉例 年度考核報告舉例 38 薪酬考評方案的內(nèi)容結(jié)構(gòu) 薪酬方案薪酬方案 績效考評方案績效考評方案 薪酬考評實施方案薪酬考評實施方案 部門以上部門以上kpi考評指標建議考評指標建議 附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評附：管理人員能力和道德素質(zhì)指標考評 39 建立一些相關(guān)的指標體系，幫助確定公司收入計算的方 法 6：4 7：3 5：5 8：2 浮動比例 設(shè)定考評結(jié)果的 平均分值水平和 基準分值，換算 得分與基準分值 的比例 設(shè)定各個不同浮 動標準的收入結(jié) 構(gòu)中各部分與基 本工資的比例 考慮季度業(yè)績相 加可能與年度目 標不完全相符， 將獎金中的20 設(shè)為年度獎額度 假設(shè)考評平均 得分為3

45、分， 將4分設(shè)為基 準得分，即 100 考評得分54321 可獲獎金 比例 125100 75 50 25 浮動比例5:56:47:38:2 基本工資1111 獎金比例10.670.420.25 季獎比例0.80.540.330.2 年獎比例0.20.130.090.05 40 部門經(jīng)理以上人員的季度獎金根據(jù)每季度kpi考評結(jié)果 由人力資源部計算并發(fā)放 經(jīng)理人員季獎計算公式經(jīng)理人員季獎計算公式 季獎季獎 = 本季度基本工資本季度基本工資 季獎比季獎比 例例 kpi綜合評分綜合評分 例：例： 某經(jīng)理月基本工資2600元，季度工資總額7800元，季獎比例0.54，季度kpi綜合評分4 季度獎780

46、0 0.54 100% 4212元 管理人員管理人員kpi評分表評分表 (每期kpi評分結(jié)果） kpi綜合評分綜合評分 (明確各職級的浮動比例后 計算確定) 季浮動部分與基本季浮動部分與基本 工資的比例工資的比例 職級浮動比例職級浮動比例 月基本工資月基本工資 舉例舉例 職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列 經(jīng)經(jīng)理理人人員員技技術(shù)術(shù)人人員員銷銷售售人人員員管管理理人人員員工工人人 m11 m12 m13 m14 m213000 m222800 m232600 m242400e113000 m252200e122850 m312150e132700 m

47、322100e142550 m332050e152400a112000 m342000e162250a121850 m351950e212150a131700 m411900e222000s112100a141550 m421850e231850s121900a151400 m431800e241700s131700a161250 m441750e251550s141500a211300w111300 m451700e261400s151300a221250w121200 e311500s211450a231200w131100 e321400s221350a241150w141000 e33

48、1300s231250a251100w211000 e341200s241150a261050w22910 e351100s251050a311050w23820 e361000s31950a321000w24730 e411050s32900a33950w31750 e421000s33850a34900w32680 e43950s34800a35850w33610 e44900s35750a36800w34540 見見習(xí)習(xí)e01見見習(xí)習(xí)s01見見習(xí)習(xí)a01w41550 w42500 w43450 w44400 見見習(xí)習(xí)w01 技技術(shù)術(shù)員員 初初級級銷銷售售 中中級級銷銷售售 助助理理工工程

49、程師師 初初級級職職員員 中中級級職職員員 高高級級職職員員 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 高高級級銷銷售售 高高級級輔輔助助工工 輔輔助助工工 職職級級序序列列與與薪薪酬酬序序列列表表 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 工工程程師師 高高級級工工程程師師 高高級級經(jīng)經(jīng)理理 中中級級經(jīng)經(jīng)理理 高高級級技技師師 技技師師 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資基基本本工工資資 薪薪酬酬序序 列列 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 初初級級經(jīng)經(jīng)理理 主主管管 項目組負責人階段 獎金可參照經(jīng)理人 員發(fā)放 41 各部門的季度獎金根據(jù)每季度kpi考評結(jié)果由人力資源 部計算并發(fā)放 部門季獎計

50、算公式部門季獎計算公式 季獎季獎 = 本季度基本工資總額本季度基本工資總額 季季 獎比例獎比例 kpi綜合評分綜合評分 例：例： 某部門月基本工資總額10000元，季度工資總額30000元，季獎比例0.33，季度kpi綜合評分3 部門季度獎30000 0.33 75% 7425元 部門經(jīng)理負責部門內(nèi)人員獎金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報人力資源部備案，當人力資源部發(fā) 現(xiàn)重大質(zhì)疑時，可上報總經(jīng)理 部門部門kpi評分表評分表 (每期kpi評分結(jié)果） kpi綜合評分綜合評分 (明確各職級的浮動比例后 計算確定) 季浮動部分與基本季浮動部分與基本 工資的比例工資的比例 職級浮動比例職級浮動比例 月基本工資月

51、基本工資 舉例舉例 職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列 經(jīng)經(jīng)理理人人員員技技術(shù)術(shù)人人員員銷銷售售人人員員管管理理人人員員工工人人 m11 m12 m13 m14 m213000 m222800 m232600 m242400e113000 m252200e122850 m312150e132700 m322100e142550 m332050e152400a112000 m342000e162250a121850 m351950e212150a131700 m411900e222000s112100a141550 m421850e231850s12

52、1900a151400 m431800e241700s131700a161250 m441750e251550s141500a211300w111300 m451700e261400s151300a221250w121200 e311500s211450a231200w131100 e321400s221350a241150w141000 e331300s231250a251100w211000 e341200s241150a261050w22910 e351100s251050a311050w23820 e361000s31950a321000w24730 e411050s32900a339

53、50w31750 e421000s33850a34900w32680 e43950s34800a35850w33610 e44900s35750a36800w34540 見見習(xí)習(xí)e01見見習(xí)習(xí)s01見見習(xí)習(xí)a01w41550 w42500 w43450 w44400 見見習(xí)習(xí)w01 技技術(shù)術(shù)員員 初初級級銷銷售售 中中級級銷銷售售 助助理理工工程程師師 初初級級職職員員 中中級級職職員員 高高級級職職員員 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 高高級級銷銷售售 高高級級輔輔助助工工 輔輔助助工工 職職級級序序列列與與薪薪酬酬序序列列表表 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 工工程程師師 高高

54、級級工工程程師師 高高級級經(jīng)經(jīng)理理 中中級級經(jīng)經(jīng)理理 高高級級技技師師 技技師師 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資基基本本工工資資 薪薪酬酬序序 列列 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 初初級級經(jīng)經(jīng)理理 主主管管 項目組階段獎金可 參照部門發(fā)放 42 部門經(jīng)理人員的年度獎金根據(jù)每年kpi考評結(jié)果由人力 資源部計算并發(fā)放 經(jīng)理人員年獎計算公式經(jīng)理人員年獎計算公式 年獎年獎 = 本年度基本工資本年度基本工資 年獎比年獎比 例例 kpi綜合評分綜合評分 例：例： 某經(jīng)理本年度平均月基本工資2600元，年獎比例0.13，年度kpi綜合評分4 年度獎2600 12 0.13 100% 4056元

55、 管理人員管理人員kpi評分表評分表 （年度每期kpi評分結(jié)果平均） kpi綜合評分綜合評分 (明確各職級的浮動比例后 計算確定) 年浮動部分與基本年浮動部分與基本 工資的比例工資的比例 職級浮動比例職級浮動比例 月基本工資月基本工資 舉例舉例 職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列 經(jīng)經(jīng)理理人人員員技技術(shù)術(shù)人人員員銷銷售售人人員員管管理理人人員員工工人人 m11 m12 m13 m14 m213000 m222800 m232600 m242400e113000 m252200e122850 m312150e132700 m322100e142550

56、 m332050e152400a112000 m342000e162250a121850 m351950e212150a131700 m411900e222000s112100a141550 m421850e231850s121900a151400 m431800e241700s131700a161250 m441750e251550s141500a211300w111300 m451700e261400s151300a221250w121200 e311500s211450a231200w131100 e321400s221350a241150w141000 e331300s231250a2

57、51100w211000 e341200s241150a261050w22910 e351100s251050a311050w23820 e361000s31950a321000w24730 e411050s32900a33950w31750 e421000s33850a34900w32680 e43950s34800a35850w33610 e44900s35750a36800w34540 見見習(xí)習(xí)e01見見習(xí)習(xí)s01見見習(xí)習(xí)a01w41550 w42500 w43450 w44400 見見習(xí)習(xí)w01 技技術(shù)術(shù)員員 初初級級銷銷售售 中中級級銷銷售售 助助理理工工程程師師 初初級級職職員員

58、中中級級職職員員 高高級級職職員員 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 高高級級銷銷售售 高高級級輔輔助助工工 輔輔助助工工 職職級級序序列列與與薪薪酬酬序序列列表表 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 工工程程師師 高高級級工工程程師師 高高級級經(jīng)經(jīng)理理 中中級級經(jīng)經(jīng)理理 高高級級技技師師 技技師師 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資基基本本工工資資 薪薪酬酬序序 列列 薪薪酬酬序序 列列 基基本本工工資資 初初級級經(jīng)經(jīng)理理 主主管管 項目組負責人項目 完成獎金可參照經(jīng) 理人員發(fā)放 43 各部門的年度獎金根據(jù)每年kpi考評結(jié)果由人力資源部 計算并發(fā)放 部門年獎計算公式部門年獎計算公式

59、年獎年獎 = 本年度基本工資總額本年度基本工資總額 年年 獎比例獎比例 kpi綜合評分綜合評分 例：例： 某部門本年度平均月基本工資總額10000元，年獎比例0.09，年度kpi綜合評分3 年度獎10000 12 0.09 75% 8100元 部門經(jīng)理負責部門內(nèi)人員獎金的具體發(fā)放，發(fā)放方案須報人力資源部備案，當人力 資源部發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)疑時，可上報總經(jīng)理 部門部門kpi評分表評分表 kpi綜合評分綜合評分 (明確各職級的浮動比例后 計算確定) 年浮動部分與基本年浮動部分與基本 工資的比例工資的比例 職級浮動比例職級浮動比例 月基本工資月基本工資 舉例舉例 （年度每期kpi評分結(jié)果平均） 職職級級序

60、序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列職職級級序序列列 經(jīng)經(jīng)理理人人員員技技術(shù)術(shù)人人員員銷銷售售人人員員管管理理人人員員工工人人 m11 m12 m13 m14 m213000 m222800 m232600 m242400e113000 m252200e122850 m312150e132700 m322100e142550 m332050e152400a112000 m342000e162250a121850 m351950e212150a131700 m411900e222000s112100a141550 m421850e231850s121900a151400 m43