助理人力資源管理師 三級 技能

1、10第一章人力資源規(guī)劃二技能要求（一）“客戶至上”的組織結構擁有6萬8千名職工的豐田汽車公司于1989年進行了一次組織結構方面的重大變動，廢除了處、科 體制，而實行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的 組織。原技術、事務部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結構，經過改革，成為沒有層次的扁平的組織,即工作室制。具體做法是把原有部門中的2-3個處合并建成工作室， 而各工作室之間根據各個時期的任務 不同，臨時建立各種相應的工作小組。這樣做的目的有兩個:（1）使得部長或室長一個人就能夠解決室內的事務，加快了領導決策的速度（2）從部長到組員都是室內普通一員，小

2、組的領導是根據任務的不同而隨時換人的。也就是說，原 來的部長、處長、科長的各種工作，根據不同的情況而臨時選人擔任。這樣在公司的實際工作中，就取消 了各種等級職務。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組 中全都是一般的組員，而在對外處理問題時還可保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結構，實現了繁重 工作所需求的高效率，取得了理想的效果。請回答下列問題:原有的組織結構存在著哪些問題?分工不合理，職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責關系的不明確 信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良 決策周期長，行動遲緩，效率低下 機構臃腫，人浮于事 本位主義嚴重，部門之間協(xié)調困難。制約組織結構的

3、因素是什么？本案例采取了什么樣的調整政策?制約因素：信息溝通、技術特點、經營策略、管理體制、企業(yè)規(guī)模等。本案例采取的是局部調整策略。（二）企業(yè)組織機構中的集權與分權問題東信公司近幾年在總裁周聰的帶領下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司技能題第12頁共11頁的發(fā)展。公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發(fā) 等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構 已經無法適應產品的多樣性，職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。每一公司經理對各自經營的產品負有于是周聰決定根據產品種

4、類將公司分成九個獨立經營的分公司, 完全責任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁速到很難再對每個分公 司之間在采購、人事等職能方面也出現了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有 最終決策權：（1）超過10萬元的支出（2）新產品的研究與開發(fā)（3）營銷戰(zhàn)略的制定（4）重要人員的任 命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司 經理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題:(1) 東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?東信公司在重組前是直線制結構，或職能

5、制結構；重組后是事業(yè)部制結構。(2) 兩種組織結構各有什么樣的優(yōu)缺點?直線制結構的優(yōu)點：由于同專業(yè)人員在一起工作，產生了規(guī)模經濟。缺點：部門協(xié)調困難，適應性差。事業(yè)部制的優(yōu)點：權力下放，強化了分公司經理的職能。缺點：失去了規(guī)模經濟，同一專業(yè)的人員被分到 了不同的分部工作。組織機構重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益。(3) 總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤?第一次劃分權力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權 力時，沒有考慮集權分權相結合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責權相對等原則。(三) 如何實現工作組織的豐富化某公司最近決

6、定在荷蘭新開設一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個重要的競爭優(yōu)勢是，在荷蘭 已經有現成的生產實施。另一個優(yōu)勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進行 了周密的戰(zhàn)略研究。當然，它所關注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能因為荷蘭工人的基本特點是：在工作生涯使今后10年乃至20年的勞動力供給與公司的發(fā)展特點相適應。中，并不習慣從弄虛作假地點移動到另一個地點，因此員工的工作調動很是困難，而員工的更換幾乎是不 可能的。鑒于這些因素，為保持其競爭優(yōu)勢，該公司正在試圖制定一個切實可行的人力資源規(guī)劃，并且結合現 有生產工人的特點，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織

7、措施，以提高人力資源的機動性和適用性。請回答下列問題:(1)該公司應如何制定使全公司績效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃?即制定人力資源規(guī)劃的程序 調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息 根據企業(yè)實際情況確定人力資源規(guī)范期限 采用定性定量相結合的辦法進行預測 分別制定各項業(yè)務計劃。(2)該公司怎樣做才能使工作豐富化?要使工作豐富化，該公司可以：工作擴大化工作多樣化工作滿負荷工作環(huán)境優(yōu)化等。第二章招聘與配置二技能要求（一）員工招聘的原則與應注意的問題大學生吳某到某公司應聘，公司以她是女性為由拒絕錄用，并說只要吳某能帶來一名男生到該公司工作，就可以一并錄用她。請問該公司的做法違反了招聘工作的什么

8、原則？作為招聘人員，在工作中應注意什么問題？1違反了公平公正的原則2應努力做到公正公平， 鏟除偏見，遵紀守法，不能以與工作無關的因素作為招聘依據。（二）招聘申請表的設計電子公司擬招聘高級工程技術人員50名，請你為該公司設計一份招聘申請表。應根據技術人員所需要的相關情況（個人基本情況、崗位情況、工作經歷和經驗、教育與培訓情況、生活和家庭情況、其他情況）設計申請表，并要注意不能違反國家法律法規(guī)，避免造成就業(yè)歧視。（三）員工招聘的方案設計現在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點，招聘應屆畢業(yè)生。首先請你回答校園招聘可以為該公司帶 來的好處。某會計師事務所也決定在某大學進行校園招聘，招聘的崗位為會計人

9、員和一般管理人員，請您 為該公司設計一套招聘方案，并說明設計的理由和應注意的問題。參見培訓教程（上冊）第169頁1校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的具體形式之一，相對于企業(yè)內部的人員選拔，它具有：能帶來新思想、新方法；有利于招收到一流人才；樹立企業(yè)的形象等優(yōu)點。 同時，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式，它與其他社會招聘形式相比，又具有很多優(yōu)勢，如學生的可塑性強；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化，可 滿足企業(yè)多方面的需求； 招募的成本低；有助于在青年一代中樹立自己的品牌，培養(yǎng)一批新的服務對象等。2校園招聘應注意的問題：（1）要注意了解有關大學生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)（2）在一部分大學生中經常出現腳踩

10、兩只船或者幾只船的現象（3 ）學生特別容易高估自己的本領和才能，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實際的預期，一些學生好高騖遠（4）對學生感興趣的問題做好充分的準備，以便對他們所提出的問題，準確圓滿地做出回答。第三章培訓和開發(fā)二技能要求（一）麥當勞公司的員工培訓與員工成長麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞北京公司的總經理，原來僅是一名普通的員工，經過短短五六年時間，升到了總經理的職位，這也與公司所提供的各種培訓是分不開的。麥當勞公司現在北京擁有2 8家餐廳，每家餐廳有員工10 0多人， 餐廳的經理都

11、是從普通員工一步一步晉升上來的。1 9 9 5年，僅北京麥當勞公司培訓費就花了 1 0 0 0多萬元。麥當勞培訓系統(tǒng)在世界 上擁有五所大學，教授來自世界各地，教學設備也很先進。目前，北京麥當勞公司16個部門的現任主管（其中兩名外國人），他們也都是從普通員工中提拔上來的骨干。今天，他們之所以在事業(yè)上取得了成功，受到人們的尊重，可以說得益于麥當勞的行之有效的人才開發(fā)體系和它的企業(yè)培訓文化。結合案例，請您分析并回答以下問題：1您認為麥當勞公司的培訓制度及培訓系統(tǒng)對于促進人才的內部成長有何益處?完善的培訓制度保證了麥當勞公司培訓工作的計劃性、規(guī)范性和標準化，制度化的培訓系統(tǒng)也保證了員工職業(yè)生涯能夠獲得

12、充分的發(fā)展。2麥當勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展中發(fā)揮了哪些重要作用?體現了麥當勞公司重視人力資本投資、以人為本的經營管理理念；體現了其注重人才的培養(yǎng)、晉升、使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長，公司本身也獲得長足的發(fā)展。（二）如何使培訓更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是因為培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的機會到特區(qū)看一 看，而且據了解，此次培訓內容很精彩，而且培訓講師都有是些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。 但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再

13、三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢 去參加。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓期間，小劉和小錢 聽課很認真，對老師所講內容做了認真記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢倆人總在一起，很少跟其 他學員交流，也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，小劉、小錢 與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，同事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并不有什么幫助。根據案例回答：1該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎？小劉和小錢對培訓效果不會十分滿意，同事們也會感覺到他們兩人在

14、培訓后，沒有取得明顯的進步。2該項培訓的人員選派是否存在某些問題？為什么？受訓人員的選派存在明顯的問題：（1）缺乏對受訓者培訓前的需求分析（2）缺乏對受訓者學習目標和效果的界定和要求（3）缺乏規(guī)范的人員培訓計劃。3根據案例提出能夠提高培訓效果的有效措施（）重視培訓前的需求分析（明確培訓的目的、受訓人中的培訓需求、培訓后應達到的目標、效果和 要求）（2）重視培訓中學員的信息溝通與交流（包括學員與培訓師、其它學員和培訓機構等方面的信息交 換、溝通與收集（3）強化培訓后學員培訓效果的評估與考核：培訓后受訓者自己的信息整理，就培訓相 關的內容與主管和其他同事的信息溝通、交換與共享，包括正式的非正式的；

15、（4 ）主管對受訓者的考核與評估。最后，根據上述各種信息的采集與深入分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓計劃，并推行實施。員工培訓效益和投資回報率的分析某公司對其新任主管工作人員開發(fā)實施了為期五天的培訓。該培訓項目的核心包括八大方面的能力：1主管人員的作用和職責2溝通3工作的計劃、分配、控制和評估4職業(yè)道德5領導與激勵6工作業(yè)績問題的分析7客戶服務8管理多樣化新任主管人員的直接上級表示，上述各方面能力在初級主管人中的日常工作中占80%。對于被評估的目標群體而言，每年平均工資加上福利為4 0 0 0元，將這個數字乘以根據各方面能力所確定的工作成功的比例（8 0%），可計算出每名學員的貨幣價值為3 2 0

16、 0 0元。如果某人一年內在全部八個方面的 能力上都表現成功的話，那么他對于該機構的價值就應該是3 2 0 0 0元。直接上級采用09分數制對新任主管人中在每個能力方面的技能進行了評定。在工作中取得成功所要求的平均技能被確定為7,而從事此項工作之前的技能評定分數為4.8,也就是7的69%（即學員 的工作表現為在各能力方面取得成功所需要的技能水平的69%）。培訓項目之后的技能評定分數為5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83% .培訓項目成本為1 4 0 0元/學員.根據案例計算學員培訓后的效益和投資回報率.培訓前：32000 元 *69%=22080元培訓后：32000 元 *83%=26

17、560元 培訓效益=26560元-22080元=4480元 投資回報率=（4480元-1400元）/1400元=3080/1400*100%=220%或：成本收益比率=4480/1400元=3.2:1第四章績效管理（一） 新星公司所面臨的員工考評問題采取新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公 司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的 員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，

18、鼓勵員工積極進取?，F在公司規(guī)模大了，已經由最初的十幾個人發(fā)展到現在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷 售人中增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該 建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人中考評的問題。結合本案例請您回答以下幾個問題：（1）您認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功 能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功 能、溝通功能等。績效管理制度是使企業(yè)的績效管理這些功能能夠正

19、常發(fā)揮作用的制度性保證。而且： 新星公司現在已經有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束 在公司的發(fā)展中，出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一 些功能得以解決 目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮 的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。并說明如此設計的原因。（2）假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設計一套績效考評方案,新星管理人中績效考評方案（摘要）一、目標通過采用自我評價和直接上級評價相結合的方式，對管理人員的工作產出、工作態(tài)度、管理職責的履 行等方面進行綜合評價，并在薪

20、酬激勵、培訓開發(fā)等人事制度上加以體現，進而強化管理人員的競爭意識，促進他們不斷地提高自身的專業(yè)素質和綜合管理的能力。二、考評者與被考評者在本績效考評方案中，考評者為公司的總經理；被考評者為公司各職能部門、業(yè)務部門的負責經理。 考評者在考評實施前要與被考評者共同設立考評者的績效目標；被考評者有權了解績效管理的規(guī)則、程序 和方法，有權知曉考核結果，并對不公正的績效考核結果進行申訴。三、績效管理內容及考評日期管理人員的績效分為任務績效和管理績效。任務績效與管理人員的職責相關，是考核期內所在部門整 體績效水平；管理績效與管理人員的管理過程直接相關，涉及到工作責任心、 團隊合作、客戶服務等方面?？冃热?/p>

21、不同，考評的周期與日期也不同：對于任務績效實行季度考評，在每年的3、6、9、12月的前5天內進行；對于管理績效實行年度考評，在每年1月份前5天進行。I所在部門:四、考核指標 管理人員的任務績效考評指標 姓名 考評日期：考評指標計劃目標完成情況滿分得分備注任務完成成本節(jié)約員工流失率客戶滿意度照客戶滿意 度調查結果?？偡止芾砜冃У目己酥笜诵彰核诓块T：考評日期：考評指標計劃目標完成情況評分等級最終得分備注工作責任心合作能力領導能力決策能力授權能力計劃能力組織能力人員管理能力團隊組織能力總分五、季度績效管理實施及結果任務績效即為被考評者所在部門季度績效水平的綜合。季度綜合績效水平=所在部門季度績效

22、六、年度績效管理實施及結果應用年度績效管理是對管理人員在考核年度內的工作產出、工作表現、管理水平等方面進行的綜合評價。任務績效即為所在部門年度綜合績效水平年度綜合績效水平=所在部門年度績效*1/4+管理績效*3/4與薪酬掛鉤的總體績效水平 =公司年度績效*1/4+年度綜合績效水平*3/4（二） 小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評才 開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司

23、要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他 不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常地和他的 上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感 覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報 告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有 點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告

24、是要長期存檔的，這對小王 今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結合本案例回答下列問題：(1) 績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應該圍繞績效面談做哪些方面的工作？ 使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對 績效管理的目標，考評方法、程序有進一步的認識，有利天下一輪績效考評工作的開展。 將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成 績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。 依據考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給 被考評

25、者一定的指導。圍繞績效面談，人力資源部門應該做到： 對考評者以及被考評者明確考評的目的 明確績效面談的目的 加強對考評者的面談技巧的培訓(2) 經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結果其原因何在？怎樣做才能克服這些問題 的產生？原因：表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾 種情況： 公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清 小王的上司對小王有偏見 小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。對策：公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到： 考評前績效目標制定要明確、客觀、量化 考評過程中要公正、公開、公平，

26、考評者要注意員工績效信息的收集 考評結束后要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員 工的績效改進計劃。第五章薪酬福利管理(一) 年終獎金的分配方案某企業(yè)的年終獎金分配一直是一個難題，因為辦公室、人事部、財務部的考核指標無法量化，企業(yè)中 的工程、設計、生產等工作任務往往需要若干部門配合完成，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎 金分配總是出現部門之間、崗位之間的攀比，覺得自己拿少了的部門和個人就會喊冤，產生埋怨情緒。原 是為了調動大家積極性的年終獎金反而引起了矛盾，影響員工的積極性。請您為該企業(yè)提出一個更具可行性的獎金分配方案。(1)確定企業(yè)的獎金分配原則，

27、以體現獎金分配激勵的重點。(2)對于那些考核難以量化的部門，其年終獎金的數額可以與整個企業(yè)的年度利潤掛鉤。(3) 對于公司的業(yè)務部門，可以采用提成與企業(yè)效益獎金相結合的方法，使業(yè)務人員的個人能力可以在薪酬上得到體現，也可以通過企業(yè)效益獎促進業(yè)務部門與其他部門的合作。(二)制定有利于激勵員工的薪酬制度500余人，在全國有21某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產銷售廠商之一。目前有員工 辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方 面的問題比較突出。公司成立初期，只靠過去的

28、老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行 業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之前的競爭日趨激烈，尤其是人才競爭，公司領導認識到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重 要性。經調查，企業(yè)目前存在產品老化、工作流程過于繁雜、市場反應速度慢等不足之處。員工對目前公 司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分 配的依據不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、貢獻差別?，F在，該公司要重新設計工資方案，您認為怎樣才能正確地確定員工薪酬的基本原則，并制定出一個 合理的薪酬管理制度?1對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調查 2對企業(yè)的所有崗位進行深入的工作分析與評價 3了解行業(yè)勞

29、動力供求關系 4了解企業(yè)戰(zhàn)略 5了解企業(yè)價值觀 6了解企業(yè)的支付能力，進行人工成本分析 7了解公司的生產經營特點 8制定薪酬管理原則：略高于市場工資水平；員工之間的工資差距體現能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產品和改進工作流程的員工等。（三）會計崗位工資水平的確定某企業(yè)對會計崗位進行了市場薪酬調查,A企業(yè)3500元，B企業(yè)2000元，C企業(yè)1200元，D企業(yè)、企業(yè)都是1400元，F企業(yè)、G企業(yè)是2200元,H I企業(yè)是2500元。如果企業(yè)將薪酬水平定位在市場平均水平處，那么應將會計崗位的工資設定為多少?1首先進行排序：1A3 5 0 0;2H00;3I

30、2500;4F2200;5G220;6B2000;7D1 4 0 0;8E1 4 0 0;9C1 2 0 0。2應關注5 0%點處的工資，為2 2 0 0元。（四）企業(yè)能力工資制度的設計某企業(yè)現行的薪酬制度是崗位工資制度,薪酬等級依據是崗位評價的結果，但由于企業(yè)生產經營領域有所改變，需要將工資制度改為能力工資制。請為該企業(yè)設計能力工資制度。1明確員工薪酬結構中能力工資所占比例，根據薪酬總額確定能力工資總額 2根據企業(yè)戰(zhàn)略等確定能力工資的分配原則 3通過崗位分析與評價結果確定薪酬等級數量以及劃分等級 4根據能力評價結果確定薪酬等級數以及劃分等級 5薪酬調查與結果分析6了解企業(yè)財務支付能力 7根據

31、企業(yè)薪酬策略確定各薪酬等級的等中點，即確定每個薪酬等級在所有薪酬標準中點所對應的標準。8確定每個薪酬等級之間的薪酬差別 9確定每個薪酬等級的薪酬幅度，即每個薪酬等級對應多個薪酬標準，薪酬幅度是指各等級的最高薪酬標準與最低薪酬標準之間的幅度10確定薪酬等級之間的重疊部分大小 11確定具體計算辦法。（五）薪酬制度所依據的基本原則某房地產企業(yè)處于成熟期，在市場上有相當的知名度，企業(yè)的利潤率已達到一定高度，但卻難有進 步的提高，目前確定下來的提高利潤的方法有降低成本、重視顧客投訴等，請您說明為該企業(yè)設計適合的 薪酬制度所遵循的基本原則。1薪酬水平選擇6 0%點處市場工資水平即可，或更高 2薪酬與成本控

32、制掛鉤 3薪酬與顧客投訴率掛鉤。（六）部門獎金分配方案的設計某企業(yè)設計部高級設計師2人，設計師5人，助理設計師3人，輔助人員3人。年底獎金總額為10 萬元，企業(yè)文化是崇尚團結協(xié)作，企業(yè)的目標是顧客滿意、提高人員素質，請為該部門設計獎金分配方案。1根據企業(yè)文化與企業(yè)目標設計獎金分配原則，獎金與顧客滿意度、團隊合作評價結果、能力評價結果掛鉤。2確定發(fā)放對象以設計人員為閏，輔助人員為輔。3員工薪酬水平管理。4確定個人獎金計算辦法 5獎金分配與日常薪酬管理的關系。第六章勞動關系管理（一） 勞動合同文本 請以最簡潔的形式設計一份能夠具有法律效力的勞動合同文本，可以采用表格式或者條目式。7勞動紀律5服務期

33、限;1甲方、乙方2勞動合同期限；3工作內容4勞動保護和勞動條件 5勞動報酬6社會保險;8勞動合同終止的條件；9違反勞動合同的責任。（二） 企業(yè)培訓協(xié)議 請以最簡潔的形式設計一份能夠具有法律效力的企業(yè)培訓協(xié)議，表格式、條目式均可。1甲方、乙方；2培訓項目、時間及形式；3培訓期間的待遇及獎懲；4培訓費用的支付方法;6違約責任。（三）集體勞動合同2000年3月紅日公司在與公司工會協(xié)商簽訂集體合同時，公司行政首席協(xié)商代表認為集體合同應當對企業(yè)生產經營目標，包括成本、銷售額等指標的完成情況做出相應規(guī)定；并認為將企業(yè)生產經營目標作為集體合同的組成部分，有利于促進工會和職工與企業(yè)共保生產經營目標的實現,有利于強化勞動者的責任心,有利于勞動關系當事人協(xié)調利益關系，建立利益共同體。但工會首席協(xié)商代表則持反對意見。工會代表的番討論，使得公司代表心服口服，最終接受了工會代表的意見，決定放棄原來的見解，不將企業(yè)生產經營目標作為集體合同的內容。試分析工會代表是如何說服企業(yè)代表的，其理由是什么?1集體合同的概念與特征（參見培訓教程（上冊）第2 8 3頁；培訓教程（常用法律手冊）第1112訂立集體合同的原則（參見培訓教程（上冊）第2 8 3頁；培訓教程（常用法律手冊）第1113將企業(yè)的生產經營目標作為集體合同的內容，