《慧眼識才招聘與面試選才技巧》

1、慧眼識才慧眼識才-招聘與面試選才招聘與面試選才 技巧技巧 目目 錄錄 i.招聘管理與招聘規(guī)劃招聘管理與招聘規(guī)劃 ii.結構化招聘面試流程結構化招聘面試流程 iii.明確招聘選人的標準明確招聘選人的標準 iv.如何識別和篩選簡歷如何識別和篩選簡歷 v.面試經典六問的技巧面試經典六問的技巧 vi.面試過程控制的技巧面試過程控制的技巧 vii.基于實戰(zhàn)的選才模式基于實戰(zhàn)的選才模式 viii.招聘評估與體系優(yōu)化招聘評估與體系優(yōu)化 新法實施對招聘工作的影響新法實施對招聘工作的影響 n錯置成本明顯提高錯置成本明顯提高 n考察環(huán)節(jié)更需慎重考察環(huán)節(jié)更需慎重 n誠信承諾必不可少誠信承諾必不可少 n簽約之前明示職

2、責簽約之前明示職責 n試用管理更加嚴格試用管理更加嚴格 、招聘管理與招聘規(guī)劃、招聘管理與招聘規(guī)劃 根據德勤根據德勤20052005年年“中國高科技、高成中國高科技、高成 長長5050強企業(yè)強企業(yè)”首席執(zhí)行官調查報告顯首席執(zhí)行官調查報告顯 示，示，24%24%的首席執(zhí)行官們認為的首席執(zhí)行官們認為: :未來最未來最 大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留 住合格的員工。住合格的員工。 你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？ 一次評估的成功率一次評估的成功率 100位候位候 選人選人 10位前位前 10% 90位后位后 90% 1位被判斷位被判斷 為后為后90% 9位

3、被判斷位被判斷 為前為前10% 9位被判斷位被判斷 為前為前10% 81位被判斷位被判斷 為后為后90% 18位被評位被評 估為估為“前前 10%” 50%屬于屬于 前前10% 50%屬于屬于 后后90% 在不同準確率下選出理想人選的比較在不同準確率下選出理想人選的比較 判斷準確率 高估概率 （認偽） 低估概率 （棄真） 所需候選人數(shù)所需評估次數(shù) 90%1%27%1417 70%42%66%1725 高度重視招聘工作高度重視招聘工作 n重視不夠往往是招聘失敗的首要原因 n招聘對企業(yè)競爭力的影響 n招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié) n好的招聘有利于企業(yè)形象的提升 n 直線經理人承擔招聘的第一責任 n 程序化

4、的優(yōu)勝過個體的優(yōu) n 結構化：規(guī)范化與標準化-穩(wěn)定性與一致性 n 內部提拔還是空降兵：門羅金礦 招聘=招募+甄選 招聘管理招聘管理 招聘規(guī)劃的制定依據與內容招聘規(guī)劃的制定依據與內容 n招聘規(guī)劃的制定依據：招聘規(guī)劃的制定依據： n招聘規(guī)劃的主要內容包括：招聘規(guī)劃的主要內容包括： t招聘崗位、人數(shù) t招聘渠道與方式 t招聘實施及人員到崗時間 t招聘預算 、結構化招聘面試流程、結構化招聘面試流程 結構化面試的結構性結構化面試的結構性 1.操作流程、步驟結構化； 2.面試考核要素結構化，并作為評分標準的基礎； 3.面試試題（內容、種類、編制）的結構化，不同類型的 題目與測評要素相對應； 4.評分標準結

5、構化（要素得分、所占比重、總分、考定評 語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）； 5.組建面試考官、監(jiān)督員及考務人員隊伍結構化； 6.選擇與布置考場結構化。 行為邏輯面試（行為邏輯面試（bbsi）流程）流程 確定招聘崗位與用人標準確定招聘崗位與用人標準 制作面試手制作面試手 冊、培訓面冊、培訓面 試人員試人員 行為邏輯行為邏輯 面試面試 面試評估面試評估 簡歷篩選、簡歷篩選、 專業(yè)測試專業(yè)測試 錄用決策錄用決策 行為邏輯面試的核心行為邏輯面試的核心 n行為邏輯面試是以應聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探行為邏輯面試是以應聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探 究應聘者的能力素質、專業(yè)技術

6、、知識水平、求職動機、價值究應聘者的能力素質、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值 觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。 n行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿 或概念性的思考；或概念性的思考； n行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘 其內在潛質；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表其內在潛質；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表 現(xiàn)。行為邏輯面試強調人的不同行為、外在表現(xiàn)與內在潛質之現(xiàn)。行為邏輯面試強調人的不

7、同行為、外在表現(xiàn)與內在潛質之 間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯(lián)性。間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯(lián)性。 intel 公司的結構化面試公司的結構化面試 、明確招聘選人的標準、明確招聘選人的標準 確定招聘甄選標準的一個思路確定招聘甄選標準的一個思路 n兩年之后，我們根據什么宣布所招人員工作做得成功？兩年之后，我們根據什么宣布所招人員工作做得成功？ n我們希望所招的人來做什么，他或她將如何在我們的組我們希望所招的人來做什么，他或她將如何在我們的組 織里工作？織里工作？ n我們認同新招來的人最初要達到的工作目標是什么？我們認同新招來的人最初要達到的工作目標是什么？ n如果我

8、們想為這個職位設立短期和中期的激勵計劃，哪如果我們想為這個職位設立短期和中期的激勵計劃，哪 些關鍵變量最為重要（可作為設計激勵計劃的依據）？些關鍵變量最為重要（可作為設計激勵計劃的依據）？ 招聘選人的招聘選人的“三個匹配三個匹配” n崗職匹配崗職匹配 n人際匹配人際匹配 n風格匹配風格匹配 確定考察的維度確定考察的維度 n所謂考察維度，簡單地說，就是需要考核候選人哪些主要方 面的內容； n一個人對應聘崗位而言最重要的是其ksa和pmv（知識、技 能、能力、個性、動機、價值觀），通常情況下，比較重視 知識、技能、經驗，而忽略非常重要的綜合能力與個性、價 值觀。 如何來確定面試維度如何來確定面試維

9、度 確定招聘崗位確定招聘崗位 進行職進行職 位分析位分析 明確任明確任 職資格職資格 分析成分析成 功特征功特征 識別任識別任 職差異職差異 確定崗位確定崗位 的的ksa 確定能力確定能力 素質模型素質模型 確定面試維度確定面試維度 職位說明書職位說明書樣本樣本 n以職位說明書為基礎，根據完成任務的重要性以及完成每一個 責任所需要的時間進行排隊，以便識別出哪些是該崗位的主要職責。 一般來說，一個崗位的主要職責要占到其工作時間的80%以上。主要 職責成為確定任職者的ksa主要依據。 世界世界500強最看重的能力素質強最看重的能力素質 分析能力分析能力 市場敏感度市場敏感度 創(chuàng)造力創(chuàng)造力 清晰的目

10、標性清晰的目標性 學習能力學習能力 結構化的思維能力結構化的思維能力 領導力領導力 溝通影響力溝通影響力 團隊合作能力團隊合作能力 客戶服務能力客戶服務能力 開拓能力開拓能力 誠信正直誠信正直 職業(yè)化的行為職業(yè)化的行為 高效的工作能力高效的工作能力 計劃與自我管理能力計劃與自我管理能力 充滿工作激情充滿工作激情 制定目標崗位的制定目標崗位的面試維度表面試維度表 應屆畢業(yè)生的幾個關鍵素質應屆畢業(yè)生的幾個關鍵素質 n溝通能力 n問題解決能力 n學習能力 n責任感 n職業(yè)適應性 、如何識別和篩選簡歷、如何識別和篩選簡歷 n對求職簡歷的規(guī)范管理 u按照應聘職位分類 u對分類基礎上按順序編號 u對基本任

11、職條件進行識別、計分 u運用計算機進行管理：規(guī)范的求職表 快速、準確篩選大量簡歷快速、準確篩選大量簡歷 n盡可能采用相同格式的入職申請表，以便于快速識別與 管理 n可能的話要求求職者提供電子申請表 n設計專門的簡歷篩選表，采用計分法，同時確定否決項， 由專人逐一核對填寫 n簡歷篩選的主要內容是基本的任職條件，包括：學歷、 專業(yè)、工作經驗（年限）、專業(yè)資格等，對一些較難招 到合格人選的崗位可以放寬條件 google 的校園選人之道的校園選人之道 行業(yè)及專業(yè)工作行業(yè)及專業(yè)工作 時間的連貫性時間的連貫性 在各階段工作時在各階段工作時 間：太長與太短間：太長與太短 審讀簡歷的關鍵審讀簡歷的關鍵 n審閱

12、簡歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎。主 要應關注以下問題： u職業(yè)發(fā)展情況職業(yè)發(fā)展情況 職業(yè)發(fā)展情況職業(yè)發(fā)展情況 職務、承擔職責職務、承擔職責 的變化情況的變化情況 u業(yè)績點：業(yè)績點： u疑惑點：疑惑點： 演練：演練：審閱簡歷審閱簡歷 確定樣本簡歷中需要在面試中特別關注的職業(yè)發(fā)展確定樣本簡歷中需要在面試中特別關注的職業(yè)發(fā)展 點、業(yè)績點和疑惑點等。點、業(yè)績點和疑惑點等。 、面試經典六問的技巧、面試經典六問的技巧 面試問答的邏輯思路面試問答的邏輯思路 了解基本信息、展開話題了解基本信息、展開話題 深入挖掘，多方求證深入挖掘，多方求證 釋疑解惑，確認動機釋疑解惑，確認動機 作出決策，后

13、續(xù)安排作出決策，后續(xù)安排 寒暄、介紹寒暄、介紹 1、引入式問題、引入式問題:漸入佳境漸入佳境 n定義：詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題讓面試 人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些 對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。 n目的：建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面 試人獵取應聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。 n舉例： 引入式問題的分類引入式問題的分類 4-3-14-3-1法則法則 u 與個人信息有關的問題 u與公司信息有關的問題 u與行業(yè)/專業(yè)有關的問題 u與招聘廣告有關的問題 2、行為式問題：窮追猛打、行為式問題：窮追猛打 n定義定義 :通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問通過對應聘者實際

14、工作事例或參與活動的詢問 和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。 n目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應的目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應的 工作經驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問工作經驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問 題的綜合能力。據此判定與目標崗位要求的匹配度。題的綜合能力。據此判定與目標崗位要求的匹配度。 n舉例：舉例： 1.提出一個開放式的問題，提出一個開放式的問題， 詢問應聘者過去經歷中的詢問應聘者過去經歷中的 一種情形的處理一種情形的處理 行為式問題的步驟行為式問題的步驟 2. 按照按照star的

15、結構逐步深的結構逐步深 入地挖掘細節(jié)，獲取信息入地挖掘細節(jié)，獲取信息 3. 通過多個行為式問題進一通過多個行為式問題進一 步了解其經驗的豐富性步了解其經驗的豐富性 4. 對應聘者回答過程中反映對應聘者回答過程中反映 出的一些潛在問題進行求出的一些潛在問題進行求 證證 以開放式問題為主以開放式問題為主 n封閉式問題與開放式問題 n只有開放式問題才有助于讓應聘者多說，提供更充 足的信息 n演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改 為開放式問題 原來的提問修改后的提問 你能適應在較大壓力下工作嗎？ 你的團隊溝通能力好不好？ 你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦 法多還是尋求支持多？ 你有處理客戶投訴的技

16、巧嗎？ 有效的問題挖掘技巧：有效的問題挖掘技巧：star nsituation: 情景，當時的情況 ntarget:目標 ，當時的工作要干什么 naction/actor:行動，為達到目標采取什么行動 nresult:結果，完成的目標，最后的結果如何 討論：面試人的問題有效嗎？討論：面試人的問題有效嗎？ 3、智力（應變）式問題：暗藏玄機、智力（應變）式問題：暗藏玄機 n定義 ：通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應 聘者來回答和分析。問題可能與工作職責直接相關，也可 能與崗位職責無關。 n目的：判斷應聘者邏輯思維能力，分析問題的能力，以及 能否透過現(xiàn)象看到事物的本質。應聘者回答的準確性不

17、是 關注要點。 n注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉彎”，在問題的 背后一定要有面試人隱含著的考察要素。 n舉例： 4、動機式問題、動機式問題:意欲何為意欲何為 n定義 ：了解應聘者為何要變換工作，以及在工作 中看重什么的問題；以及應聘者價值觀、職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃方面的想法。 n目的：了解其求職的真實動因，以及相應價值觀、 職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)價值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才 建設目標的匹配度。 n舉例： 5、虛擬情境式問題：身臨其境、虛擬情境式問題：身臨其境 n定義 ：提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發(fā) 生的具體工作的難題，請應聘者提出解決方案。 n目的：判斷應聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力

18、， 看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其 處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。 n舉例： 分析重要事件分析重要事件 n重要事件（重要事件（critical incidents）是指應聘者將）是指應聘者將 要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力 超群的事件。超群的事件。 n請有經驗的任職者與主管描述本崗位最可能請有經驗的任職者與主管描述本崗位最可能 出現(xiàn)的關鍵（典型）任務，這種任務最能區(qū)出現(xiàn)的關鍵（典型）任務，這種任務最能區(qū) 分出任職者的水平分出任職者的水平 n重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性 n重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核

19、心職責重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責 n將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明 確考察點確考察點 case: 銷售經理的重要事件銷售經理的重要事件 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪 公司客戶你如何應對？公司客戶你如何應對？ 公司推出新的產品或服務如何做前期營銷公司推出新的產品或服務如何做前期營銷 推廣？推廣？ 對客戶誤用產品導致意外而產生的投訴如對客戶誤用產品導致意外而產生的投訴如 何處理何處理？ n案例分享： intel 公司對應屆畢業(yè)生的提問 對虛擬情境式問題的挖掘技巧對虛擬情境式問題的挖掘技巧 n actio

20、n：具體的解決方法與行動/模擬實證； n other：其它解決方法/與預期不符時的處理； n realistic：解決方案在本公司運用的現(xiàn)實性與可行性。 現(xiàn)場演練： 試分析一個崗位的重要事件（試分析一個崗位的重要事件（3 3條以上）條以上） 6、壓迫式問題、壓迫式問題:兵不厭詐兵不厭詐 n定義：詢問一些讓應聘者感到有心理壓力或不好回 答的問題。 n目的：測評應聘者的心理素質，或者面臨強勢應聘 者需要達到控場目標，有時也可用于測謊。 n注意：壓迫式問題要慎用，不要引起爭吵。 n舉例： 面試要給應聘者多大的壓力？面試要給應聘者多大的壓力？ n第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目第一，

21、請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目 標然后達到它。標然后達到它。 n第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性， 并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。 n第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相 關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來 獲得期望的結果。獲得期望的結果。 n第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通

22、過事實來履行你對 他人的承諾的。他人的承諾的。 分享：分享：寶潔公司對應聘畢業(yè)生的面試八問寶潔公司對應聘畢業(yè)生的面試八問 n第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時， 你是怎樣和他人進行有效合作的。你是怎樣和他人進行有效合作的。 n第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議 曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用。曾經對一項計劃的成功起到了重要的作用。 n第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所 處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重

23、處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重 要的事情上以便獲得你所期望的結果。要的事情上以便獲得你所期望的結果。 n第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一 門技術并且怎樣將它用于實際工作中。門技術并且怎樣將它用于實際工作中。 應聘者的自我認知應聘者的自我認知 n認識自我是非常重要的，尤其要關注應聘 者在自我認識方面的客觀性： 對自我的評價對自我的評價 優(yōu)點與缺點優(yōu)點與缺點 如何合理安排提問類別如何合理安排提問類別 以基本信息、綜合素質、求職動機、價值觀、職業(yè)方以基本信息、綜合素質、求職動機、價值觀、職業(yè)方 向為主向為主（引入式、動機式、

24、自我認知類問題為主導）（引入式、動機式、自我認知類問題為主導） 以技術水平、專業(yè)知識、解決問題能力為主以技術水平、專業(yè)知識、解決問題能力為主（行為式（行為式 問題、虛擬情境式、應變智力式、壓迫式問題為主）問題、虛擬情境式、應變智力式、壓迫式問題為主） 初試看素質，復試看能力初試看素質，復試看能力 、面試過程控制的技巧、面試過程控制的技巧 面試過程不同階段的控制重點面試過程不同階段的控制重點 n面試前期 t準備工作是否充分 t面試人員培訓是否到位 t面試相應的材料表單是否齊備 t面試場地準備是否完好 t面試人員的組織協(xié)商是否安排好 面試過程：掌握主動面試過程：掌握主動 n不要讓應聘者牽著鼻子走，

25、始終記住問話的主題 n要有時間觀念，禮貌的叉開應聘者的長故事 n善于用總結性的話語結束一個話題 n善于用手勢來中止話題 n應聘者的提問集中在最后進行 面試人有效傾聽的技巧面試人有效傾聽的技巧 判斷應聘者回答問題的邏輯性判斷應聘者回答問題的邏輯性 回答應聘者的疑問回答應聘者的疑問 n給應聘者提問的機會，既可以了解其主要關注點（印證動 機），也可以讓其更多地了解企業(yè) n回答應聘者問題應有分工，人事政策方面的問題由人力資 源部門回答，專業(yè)分工方面的由用人部門負責人來回答， 回答必須客觀，實事求是。 n切忌為了吸引人才而自主做出承諾 n對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準的不要隨意回答。 6種應答技巧

26、種應答技巧 直接式回答直接式回答 報告式回答報告式回答 附和式回答附和式回答 描述式回答描述式回答 反問式回答反問式回答 拒拒 絕絕 回回 答答 案例討論：如何應對要價過高的候選人才？案例討論：如何應對要價過高的候選人才？ 明達公司制造中心張經理上周面試一個應聘者吳某，發(fā)現(xiàn)其各方面條件都不明達公司制造中心張經理上周面試一個應聘者吳某，發(fā)現(xiàn)其各方面條件都不 錯，唯一感到有點為難的是，吳某提出的報酬條件在所有應聘者中是最高的錯，唯一感到有點為難的是，吳某提出的報酬條件在所有應聘者中是最高的一一 般應聘者月薪要求稅前般應聘者月薪要求稅前4500-5000元之間，與公司預設月薪接近，而他希望稅后月薪元

27、之間，與公司預設月薪接近，而他希望稅后月薪 達到達到5500元。為了能夠招到這個優(yōu)秀人才，又想到公司老總多次說過，元。為了能夠招到這個優(yōu)秀人才，又想到公司老總多次說過，“只要是人只要是人 才高薪也值得才高薪也值得”，張經理就當面答應吳某，試用期月薪稅前，張經理就當面答應吳某，試用期月薪稅前5000元，轉正后可以給元，轉正后可以給 到稅后到稅后5500元。試用期一過，公司老總給吳某轉正審定的工資卻是稅前元。試用期一過，公司老總給吳某轉正審定的工資卻是稅前5400元，他元，他 認為就目前吳某的水平只能給到這個標準。這讓吳某十分失望，他來問張經理緣由，認為就目前吳某的水平只能給到這個標準。這讓吳某十

28、分失望，他來問張經理緣由， 張經理只好支支吾吾說張經理只好支支吾吾說:”老總的決定我也沒辦法老總的決定我也沒辦法” ! 現(xiàn)在的情況是，吳某既不辭職，也不好好工作，張經理有時想給他多加點擔現(xiàn)在的情況是，吳某既不辭職，也不好好工作，張經理有時想給他多加點擔 子，吳某總是不冷不熱，而張經理現(xiàn)在自己也覺得好像有點對不起吳某子，吳某總是不冷不熱，而張經理現(xiàn)在自己也覺得好像有點對不起吳某 討論：請問你要是遇到此類情況，會如何處理呢？討論：請問你要是遇到此類情況，會如何處理呢？ 回答薪酬問題的技巧回答薪酬問題的技巧 n避實就虛避實就虛 n總體定位總體定位 n強調結構強調結構 n業(yè)績導向業(yè)績導向 n動態(tài)競爭動

29、態(tài)競爭 如何識破應聘者的謊言如何識破應聘者的謊言 n應聘者說謊時的通常表現(xiàn)：應聘者說謊時的通常表現(xiàn)： 表達概略不詳，無法深入，多是一語帶過表達概略不詳，無法深入，多是一語帶過 多用虛詞描述：應該、可能、大概多用虛詞描述：應該、可能、大概 傾向于自我夸大傾向于自我夸大 在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑 語言流暢，但感覺像背書語言流暢，但感覺像背書 具體細節(jié)多用具體細節(jié)多用“我們我們”而非而非”我我” 肢體語言透露說謊：手勢肢體語言透露說謊：手勢 n目前很多的應聘材料都有包裝的成分；對材料描 述的重要信息應通過詢問進行程度、準確性及質 量水平的確定 n如何通過面試識別簡歷中的假信息 t

30、分析材料的邏輯性分析材料的邏輯性 t用試探法詢問學歷的真假用試探法詢問學歷的真假 t用求證法詢問專業(yè)課程用求證法詢問專業(yè)課程 避免應聘材料的誤導避免應聘材料的誤導 避免面試誤區(qū)避免面試誤區(qū) n說得多，聽和問得少 n先入為主 n像我 n暈輪效應 n引導性、傾向性表達 n過程判斷 n觀點分歧引發(fā)爭吵 、基于實戰(zhàn)的選才模式、基于實戰(zhàn)的選才模式pbsr （practice-based structure-recruit) 招聘選才：要動口更要動手！招聘選才：要動口更要動手！ 以實戰(zhàn)為核心的選才方法以實戰(zhàn)為核心的選才方法 n只要有可能就應該在選才中設計最能體現(xiàn)應聘者 實操能力的環(huán)節(jié)。實戰(zhàn)考察的幾種典型方

31、法： l現(xiàn)場操作法：一線崗位現(xiàn)場操作法：一線崗位 l角色扮演法：提供真實場境角色扮演法：提供真實場境 l案例分析法：提煉本企業(yè)案例案例分析法：提煉本企業(yè)案例 l體驗活動法：團隊活動與活動競爭體驗活動法：團隊活動與活動競爭 l評價中心法：評價中心法：ddiddi的綜合實戰(zhàn)測評的綜合實戰(zhàn)測評 招聘選才的主要考察方式招聘選才的主要考察方式 n面試面試 n當眾演講當眾演講 n無主持的主題討論無主持的主題討論/辯論辯論 n試卷考試試卷考試 n人才測評人才測評/測謊儀測謊儀 n現(xiàn)場操作法現(xiàn)場操作法 n角色扮演法角色扮演法/情境模擬法情境模擬法 n案例分析法案例分析法 n體驗活動法體驗活動法 n評價中心法評價中心法 n分組活動競賽法分組活動競賽法 如何考察如何考察“k/s/a”