招聘管理專案

1、招聘管理專案招聘管理專案 l 目的：目的：招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合 的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定 地工作的雇員。 l 定義：定義：招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合 適的人選?；?l 招聘是企業(yè)與內部或外部人力資源的一種有 計劃的交接方式（麥克納和比奇，1995） l 意義：意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基 礎。 l 招聘和錄用過程是建立在兩項基礎性工作基礎 上的：一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃；二是崗位分析。 l 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應 的分析和預測的過程。 l 崗位分析：崗位分析：主要分析企業(yè)中該崗位的責任是什 么，

2、以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。 l 人力資源規(guī)劃的結果能夠確定企業(yè)；究竟缺哪 些崗位；而崗位分析的結果，能夠使管理者了解什么 樣的人應該被招聘進來填補這些空缺。 l 企業(yè)完整的招聘過程涉及兩個主體， 分為六個步驟。 l招聘主體：招聘主體：一是招聘者，一是應聘者。 l六個步驟是：六個步驟是：制定招聘計劃確定 招聘策略 建立招聘水池 對應聘者進 行篩選 決定錄用合格的應聘者 對 招聘錄用工作進行評估。 組織的人力 資源供給 組織的人力 資源需求 差距 招聘 選擇 內部 外部 申請者 蓄水池 合格應聘 者蓄水池 提供 崗位 接受 崗位 招聘 （吸引） 選擇 （篩選） 選擇 （篩選） 招聘 （吸

3、引） 資料來源：mikovich, g., and glueck w., personnel: human resource management, a diagnostic approach, buainess publications, inc. 1985 崗位產生 空缺 人力資源部門組 織實施招聘工作 公司內部人力 調配 發(fā)布招聘廣告或 請人才公司代理 人力資源部門會同 用人部門組織面試 背景調查體檢錄用 錄用人員上 崗前培訓 試用期考察 試用期滿進行正式 的工作表現評價 正式聘用并 簽約上崗 招聘工作程序招聘工作程序 l招聘招聘理念理念： l 是指導整個招聘過程和活動 的思想、智慧，是

4、站在比招聘本 身更高的角度來看待招聘的原則。 l 外部影響，包括經濟條件、政府管 理和法律的監(jiān)控 l 企業(yè)和崗位的要求，包括空缺崗位 的性質、企業(yè)的性質、企業(yè)文化和企 業(yè)形象 l 應聘者個人的資格與偏好 可以利用外部環(huán)境掃描法（可以利用外部環(huán)境掃描法（ees）和趨勢分析計劃）和趨勢分析計劃 （tap）來分析）來分析hrm的外部環(huán)境（的外部環(huán)境（p.53） 工具所分析的外部環(huán)境人力資源 外部環(huán)境掃描 經濟條件、政府管理和社會 價值 人力資源計劃 招聘與錄用 工資與收益 經濟條件：在勞動力市場及 產品市場上的競爭對手支付 的工資率是多少？ 招聘與錄用 分配與收益管理 招聘與可利用 性調查 經濟條件

5、：所需的技能和經 歷勞動者的可利用性 招聘與錄用 培訓與開發(fā) 招聘開始 招聘者： 崗位特點 企業(yè)特點 外部因素 應聘者 個人特點 外部市場的選擇可能 招聘者- 應聘者互 動 應聘者對招 聘者的影響 招聘者對應聘 者的影響 招聘結果 吻合：提供崗位 不吻合：不提供崗位 吻合：接受崗位 不吻合：不接受崗位 l企業(yè)文化、形象和招聘互相影響企業(yè)文化、形象和招聘互相影響 l 良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比 之其他企業(yè)更多更好的人才； l 而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過 程中的問題： l 1、將公關工作和企業(yè)招聘活動結合起來。 l 2、設計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）

6、。 l 3、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓。 l 4、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個 招聘過程看起來雜亂無章。 l 在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發(fā)生了一些 新的變化，具體表現在： l1、在人力資源管理由戰(zhàn)術層次轉向戰(zhàn)略層次的背景下， 招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。 l2、計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用。 l3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密 切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開 發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。 l4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。 l5、人力資源部門經理的職責，已經一改過去提供從

7、頭到 尾的服務，轉變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有 效地實施相應的招聘計劃。 l 招聘可以分為五個相互獨立又相 互聯(lián)系的階段： l 招聘計劃階段 l 招聘策略發(fā)展階段 l 尋求候選人階段 l 候選人篩選階段 l 檢查評估階段 七、招聘程序七、招聘程序 l招聘計劃階段招聘計劃階段 l 招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成 一系列目標，并把這些目標和相關的求職者的 數量和類型具體化的工作。即，一方面要研究 招聘人數，另一方面要確定招聘類型。 l1、確定招聘的投入產出率 l2、確定招聘類型 l 招聘計劃在企業(yè)的不同管理層次上，需要 完成的任務是不同的。 l確定招聘的投入確定招聘的投入產出率產出

8、率 l 這是將招聘看成是一個投入產出 的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池 中的應聘者的數量，而產出則在招聘結束 后的最終雇傭人數。 l 估算投入產出率比較有效的一個工 具是招聘產出金字塔。 l招聘產出金字塔招聘產出金字塔 50 100 150 200 1200 最終招聘的員工 發(fā)出錄用通知 被面試的申請者 被邀請的申請者 被吸引的申請者 l對企業(yè)的高級管理層：對企業(yè)的高級管理層： l 招聘計劃工作包括審核和批準就業(yè)計劃以及 崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的 標準、設立雇員的起始薪資水平。 l對企業(yè)的部門經理層：對企業(yè)的部門經理層： l 主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺 崗位

9、的數量和類型的信息，部門經理還需要參加對 白領人員的面談、篩選工作。 l人力資源管理部門：人力資源管理部門： l 在招聘計劃中是核心單位。由最高管理層決 定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執(zhí) 行。 l招聘策略階段招聘策略階段 l 招聘策略是招聘計劃的具體體現，是為 實現招聘計劃而采取的具體策略。 l 招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘 渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、 招聘宣傳戰(zhàn)略、招聘推銷戰(zhàn)略、招聘的評 價和招聘的掃尾工作安排等等。 l建立招聘蓄水池的階段建立招聘蓄水池的階段 l 是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方 面的內容： l 開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池）開發(fā)候

10、選人資源（建立招聘蓄水池） l 候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正 式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發(fā)工作。這 一開發(fā)工作應該以招聘計劃中對人力資源需求的預測為基 礎。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或 者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性。 l 資源利用資源利用 l 招聘開發(fā)工作應該是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的日常 工作，而不是在企業(yè)出現崗位空缺時才開始，這樣才能保 證招聘資源能夠被隨時利用。 l1、內部來源和渠道：內部招聘對于企業(yè) 的管理職們是最重要的來源，如在美國，有 90%的管理崗位是由內部招聘來填補的。內部 招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位

11、 投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。 l2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交 流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和 其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠 道有，走進來、廣告、就業(yè)機構和校園招聘。 招聘過程中應聘者的主要來源招聘過程中應聘者的主要來源 來來源源好好處處不不足足 內部搜尋 花費少；有利于提高雇員士氣；申 請者了解企業(yè)的情況 供給有限 招聘廣告 覆蓋面廣；可以有目標地針對某一 特殊群體 會 吸 引來 很多 不 合 格的申請者 員工推薦 可通過現有的雇員提供有關的信 息；推薦者會根據自己對企業(yè)的了 解對申請者進行篩選 對 增 加雇 員的 種 類 和改變結構不利 公 共

12、就 業(yè) 機構 花費比較合理；有時還能免費 私人就業(yè) 機構 對“獵取”高級和臨時人才特別有 用 可能上當受騙 校園招聘 針對性比較強；能夠吸引比較大量 的申請者 應 聘 者缺 乏實 踐 操 作 能 力； 可能 有 比 較高的雇員流失率 臨時招聘能夠滿足企業(yè)的臨時人力資源需求雇員缺乏忠誠度 l候選人篩選階段候選人篩選階段 l 該階段的目的是將明顯不合崗位要求的 申請者排除在招聘過程之外。 l 崗位說明書是篩選的基礎。篩選要以崗 位說明書上要求的知識、技術和能力來判斷 候選人的資格。 l 在整個招聘過程中，篩選是極為重要的 的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效 的最后一關。 l招聘工作的檢查評估階

13、段招聘工作的檢查評估階段 l l 這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘 過程的每個環(huán)節(jié)進行跟蹤，以檢查招聘是否在數量、 質量以及效率方面達到了標準。 l 判斷招聘效果：主要是看空缺的崗位是否得到了填補， 雇傭率是否符合招聘計劃。 l 衡量招聘的質量：短期內，主要根據求職人員的數量 和實際雇傭人數的比例來確定招聘的質量；長期計劃，就 要根據接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質量。 l 衡量效率的重要指標是費用?？梢杂枚喾N方式對費用 進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。 l一、篩選過程一、篩選過程 l 篩選工作：篩選工作：在整個招聘過程中已經越來越居于核 心地位了。在完成了申請表

14、的填寫，即建立起了被招 聘者蓄水池，之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池 中挑選最好、最適合的人。 l 篩選決策涉及兩個方面：篩選決策涉及兩個方面：一是要選擇預期表現會最 佳的申請者；二是要用最低的成本來完成這種決策。 l 篩選的手段：篩選的手段：包括面談、測驗（心理測驗、知識測 驗、模擬工作測驗等）、評估中心、個人信息、背景 檢驗和筆跡學研究。 八、篩選和錄用八、篩選和錄用 一）篩選的策略類型。篩選的策略類型。根據不同的情形，企 業(yè)采用不同的篩選策略：多重障礙跨越篩選策略 、補償篩選策略、綜合篩選策略等等。 二）篩選的標準。篩選的標準。雇主在進行篩選時都會使用 一些特殊標準，最常見的標準有完成

15、工作所需要 的才能、正式教育文憑和工作經歷等。 三）篩選的信度和效度。篩選的信度和效度。 四）篩選的一般方法，（主要包括簡歷審篩選的一般方法，（主要包括簡歷審 查、面談和測試為主）查、面談和測試為主） l二、錄用過程二、錄用過程 l 篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中， 通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用錄用就是最 終決定雇傭的應聘者，及分配給他們崗位的過程。 l 因此，錄用過程錄用過程是招聘過程的一個總結，是 給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業(yè)人力 資源形成和配置過程的一個重要部分。 l 錄用之后，還要對招聘來的新雇員進行適應 性培訓。 l面談：面談：是一種在特定的場景下，經 過精

16、心設計，通過主考官與應試者雙 方面對面（當然現在出現了計算機和網 絡的“面談”方式）地觀察、交談等 雙向溝通方式，了解應聘者素質、特 征、能力狀況及求職動機等的人員甄 選方法。 根據面談的結構：根據面談的結構：結構性面談和非結構性面談； 根據面談的內容：根據面談的內容：壓力式面談 根據面談的目的：根據面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為 式面談和心理面談 根據面談進行的方式：根據面談進行的方式： 一對一面談、小組面談、順序面談、 全體一次面談、計算機化的以及個人 化的面談 l面談方案的設計面談方案的設計：面談者應該根據申請表上的 內在次序，設計面談的過程、提綱和問題。 l面談問題的設計：

17、面談問題的設計：要有利于緩和氣氛、調動情 緒，使被面談者盡可能地充分表現自己；在提問 時不要故意地進行問題回答引導或解釋。 l面談環(huán)境的設計：面談環(huán)境的設計：面談環(huán)境應該有助于消除招 聘者和應聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在 安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。 l 結構式的情景面談是最能夠有效地預測未來工作績 效的面談。其具體的設計和進行步驟是： l第一步，崗位分析。以列舉崗位責任、所需知識、 技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析； l第二步，評價崗位責任信息。根據完成任務的重要 性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要 的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位 的主要責

18、任。 l第三步，設計面談問題。面談問題必須在崗位責任 的清單的基礎上提出，而且應該保證針對那些主要的責 任來提出問題。 l第四步，開發(fā)標桿(benchmarking)答案。 l第五步，指定面談小組。 l工作經歷方面問題工作經歷方面問題 l 請描述一下您現在從事的工作？ l您是怎樣度過一天平凡的工作的？ l講一下您在工作中遇到的問題？ l您認為現在或從前的工作中的基本成績是什么？ l與工作經歷無關的問題與工作經歷無關的問題 l您是怎樣看待所申請的這份工作的？ l您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？ l如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用？ l您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？

19、 l弱點弱點 l您目前的工作哪些方面做得最好？ l您在哪些方面需要止司的幫助和指導？ l您的主管領導在哪些方面稱贊過您？ l動力動力 l您為什么選擇這一份工作？ l您的長期職業(yè)生涯目標是什么？ l您想怎樣實現這一目標？ l對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？ l從現在起五年內，您希望自己干到哪一崗位？ l穩(wěn)定性穩(wěn)定性 l您離開目前工作崗位的原因是什么？ l為什么現在要找工作？ l您最初的職業(yè)生涯目標是什么？ l靈活性靈活性 l請講述一下在工作中遇到的棘手問題？ l您當時是怎樣解決這些問題的？ l當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？ l到目前為止，您一生中的最大失望是什么？ l與

20、他人一起工作與他人一起工作 l您在哪些部門工作過？ l您在部門中的作用是什么？等 l 在制定面談計劃之前，應該研究應聘者申請表和他 們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優(yōu)點和缺點 標出來。 l 設計比較規(guī)范的面談表。這能夠幫助面談者記錄有 關應聘者的重要信息。 l 注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應聘者的 第一印象所影響；不要優(yōu)待那些與您相似的人；不要 受“光環(huán)效應”的影響。 l 在結束面談之前，一定要留一些時間給應聘者。對 所有的面談，在結束時都應該盡量用一種積極的語氣。 l 注意及時檢查面談記錄和相關材料。 l測試：測試：為了從個人處獲得關于特殊 興趣、特征、知識、能力或者行為的信 息

21、而設計的一種客觀的和標準化的測量 方法。 l一般說來，篩選測試對那些藍領工 人和文職人員更適合，而對于管理和人 事工作方面的崗位適用性就差一些。 l1、貴企業(yè)是否太過依賴于那些主觀的招聘方法，例如人 員面談、核實推薦材料和簡歷審查等？ l2、被貴企業(yè)雇傭的許多應聘者，在進入企業(yè)之后往往都 不能很好地完成工作？ l3、針對企業(yè)中每一個崗位空缺，是否都有很多的應聘者？ l4、貴企業(yè)是否有要求，要快速而準確地評估大批的應聘 者？ l5、貴企業(yè)是否想招聘高技能、高生產率和忠實可靠的人 才資源上具有競爭力？ l只要對以上任何一個問題回答了yes，都有必要進行招聘 測試。（摘自personnel testing, a managers guide） l按照測試的設計劃分按照測試的設計劃分（即通過測試如何進行和 實施來劃分測試