管理學(xué)案例選擇題

1、第五部分一一案例選擇題案例一AC航班墜落事件一個(gè)初春的晚上7點(diǎn)40分，AC航班正飛行在離目的地K市不遠(yuǎn)處的高空。機(jī)上的油量還可維持近兩個(gè)小時(shí)的航程。在正常 情況下，像AC這樣的航班，由此飛行到降落K機(jī)場，僅需不到半小時(shí)的時(shí)間。可以說，飛機(jī)的這一緩沖保護(hù)措施是安全的。但沒有 想到，AC航班遭遇了一系列耽擱和問題。晚上8 ： 00整，K機(jī)場航空交通管理員通知AC航班飛行員，由于機(jī)場岀現(xiàn)了嚴(yán)重的交通問題，他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。8： 45，AC航班的副駕駛員向機(jī)場報(bào)告他們飛機(jī)的“燃料快用完了”。交通管理員收到這一信息，然而，在 9： 24之前，飛機(jī)并沒有被批準(zhǔn)降落機(jī)場。而在此之前，AC航班機(jī)組成

2、員也沒有再向K機(jī)場傳遞任何情況十分危急的信息，只是飛機(jī) 座艙中的機(jī)組成員在相互緊張地通告說他們的燃料供給岀現(xiàn)了危 機(jī)。9： 24，AC航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差等原因，沒法保證飛機(jī)安全著陸。當(dāng)機(jī)場指示AC航班逬行 第二次試降時(shí)，機(jī)組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員還是告訴機(jī)場交通管理員說新分配的飛行跑道“可行”。幾分鐘后， 準(zhǔn)確的時(shí)間是9： 32，飛機(jī)有兩個(gè)引擎失靈了，1分鐘后，另外兩個(gè)也停止了工作。耗盡燃料的飛機(jī)終于在9: 34墜毀于K市，機(jī)上73名人員全部遇難。當(dāng)事故調(diào)查人員檢查了匕機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的機(jī)場交通管理員討論之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇的原因?qū)嶋H

3、上很簡單:機(jī)場 方面不知道AC航班的燃料會(huì)這么快耗盡。下面是有矢人員對(duì)這一事件所做的調(diào)查：第一，飛行員一直說他們“油料不足”，交通管理員則告訴調(diào)查者，這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)因 故岀現(xiàn)降落延誤 時(shí)，管理員認(rèn)為，每架飛機(jī)都不同程度存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)岀“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員這樣指岀：“如果飛行員表明情況十分危急，那么，所有的規(guī) 則程序都可能不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的?！笔聦?shí)是，AC航班的飛行員從未說過“情況危急”，由此導(dǎo)致K機(jī)場交通管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的真正困難。第二，AC航班飛行員的語調(diào)

4、也并未向交通管理員傳遞有尖燃料危急的嚴(yán)重信息。機(jī)場交通管理員普遍接受過專門訓(xùn)練，可在多 數(shù)情況下捕捉飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。但他們向K機(jī)機(jī)場傳達(dá)時(shí)的語調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。另外也應(yīng)當(dāng)看到，AC航班飛行員不愿意聲明情況緊急是有一些客觀原因的，如按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報(bào)告之 后，他們事后需要補(bǔ)寫岀長篇的、正式的書面匯報(bào)交給有矢方面，還有，緊急情況報(bào)告后如果飛行員被發(fā)現(xiàn)，估算飛機(jī)在飛行中需要多 少油量方面存在嚴(yán)重的疏漏，那么，E行管理局就有理由吊銷 其駕駛執(zhí)照。這些消極的強(qiáng)化因素，在相當(dāng)程度上阻礙著行員發(fā)岀緊急 呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感便會(huì)變成一種“賭注”！

5、根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：1 AC航班的不幸墜毀從根本上講是因?yàn)楹畏N原因？（）A飛機(jī)燃料儲(chǔ)備不足以及飛行員在計(jì)算剩余油量方面疏忽大意B 機(jī)場交通管理員在工作中的玩忽職守、推卸責(zé)任C 飛機(jī)燃料危急的信息沒有被清晰地傳遞又未被充分地接受，因而造成飛機(jī)失事的真正原因是溝通過程中的障礙DAC航班飛行員在溝通過程中存在用語不當(dāng)問題2 AC航班飛行員在向機(jī)場要求準(zhǔn)允降落時(shí)使用了 “油量不足”、“燃料用完”之類的話語，這些在機(jī)場交通管理員心中被認(rèn)為不過是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這種情況說明，處于緊急狀之中的AC航班飛行員本應(yīng)該格外注意以下哪一點(diǎn)？（）A使用恰當(dāng)?shù)木幋aB選擇合適的溝通渠道C.

6、 選擇合適的發(fā)送者D選擇合適的接收者3從機(jī)場交通管理員的角度來說，既然他們認(rèn)為AC航班飛行員對(duì)“燃料用完”的報(bào)告難以令人相信其飛機(jī)正處于緊急狀態(tài)中，這個(gè)時(shí)候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么？（A對(duì)報(bào)告情況的飛行員逬行及時(shí)的信息反饋B使自己在接受信息時(shí)也同時(shí)成為信息發(fā)送者c.開展雙向溝通D以上所有方面4事故調(diào)查者在收聽錄音磁帶時(shí)發(fā)現(xiàn)，AC航班飛行員的報(bào)告在語調(diào)上沒有傳遞岀情況緊急的信息，這可以說是以下哪一方面的典型實(shí)例？（）A不擅長使用口頭溝通B不擅長使用書面溝通C. 不擅長使用非言語溝通D不擅長使用對(duì)講機(jī)溝通5. AC航班飛行員在實(shí)際情況緊急時(shí)不愿意直接向機(jī)場交通管理員報(bào)告“情況萬分危急

7、”，相反，在航班機(jī)組成員內(nèi)部卻相互緊 張地通告燃料供給的“危機(jī)”，這說明了（）。A組織溝通往往比人際溝通問題更為復(fù)雜B組織中的制度規(guī)定會(huì)對(duì)信息的有效溝通造成強(qiáng)烈的影響C. 組織中的一些控制措施實(shí)際會(huì)左右組織成員的溝通行為D以上均正確案例二忙碌的生產(chǎn)部長雷爾公司是美國中西部一家專門生產(chǎn)住宅建筑上的特殊制品的小型廠。布雷 爾是該廠的生產(chǎn)部長，他的直接上級(jí)是公司總經(jīng)理。查理是裝配車間的主任，他手下有7名工人負(fù)責(zé)裝配住房中的各種用鎖，他是歸布 雷爾領(lǐng)導(dǎo)的。去年春季的一天，公司總經(jīng)理把布雷爾叫進(jìn)辦公室，對(duì)他說：“我們收到了好幾次客戶投訴，說我們的鎖裝配得不好?！辈祭谞枌?duì) 此事作了調(diào)查之后，向上司匯報(bào)說：

8、“我放心了，我對(duì)那些蹩腳的鎖的裝配無需負(fù)責(zé)，因?yàn)槟鞘茄b配車間主任查理的失職，他沒有去檢 查手下的工人是否按正確的裝配程序工作?！蹦且惶欤祭谞栠€辦了幾件事：一是與工會(huì)處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算做哪些 改動(dòng)；三是同銷售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品的更新?lián)Q代問題；四是打電話給一家供應(yīng)廠商，告訴他們有一臺(tái)矢鍵的加工機(jī)器壞了，無法修理， 請(qǐng)他們速來換一臺(tái)；五是考慮了如何改逬廠里的制造工藝。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：1布雷爾和查理分別是這家小型企業(yè)哪一層次的管理人員？（）A高層和中層的B中層和基層的C高層和基層的D都是中層的2矢于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該

9、首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（）A. 裝配車間的主任查理，監(jiān)督職責(zé)明確原則E.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則C. 生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原則D. 依據(jù)責(zé)權(quán)對(duì)等原則，沒人該對(duì)此負(fù)責(zé)3 勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技術(shù)？（）A人際技能B技術(shù)技能C.概念技能D體力技能4 產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對(duì)管理工作職能和技能有些什么要求？（）A 它們都是技術(shù)方面的問題與管理工作無矢B 它們都涉及到管理中的決策職能所以具備概念技能就可能做好該類工作c它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項(xiàng)決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面D 技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項(xiàng)富

10、有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時(shí)具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時(shí)還需要人際技能5 打電話請(qǐng)供應(yīng)廠商來換一臺(tái)同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡單替換的問題，需要的管理技 能主要是（）。A. 概念技能和技術(shù)技能E. 人際技能和技術(shù)技能C技術(shù)技能D人際技能和概念技能案例三辭職引起的薪酬制度變革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明強(qiáng)干的年輕財(cái) 務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪酬的競爭對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾 要求公司給這兩位年輕人增加薪酬，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人力資源部門的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平 均水平來說，這兩位年輕

11、財(cái)務(wù)管理人員的薪酬水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職 務(wù)、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪酬制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行 業(yè)平均水 平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人力資源部門的主管明 顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的薪酬行使最后決定 權(quán)？公司制定了明確的薪酬制度，但是否與公司聘用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出 特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離 開算了這些議論引起了

12、公司總經(jīng)理 的注意，他責(zé)成人力資源部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組，就公司薪酬制度廣泛 征求各部門員工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：1 這家高新技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（）。A 直線制B 直線職能制C 事業(yè)部制D 矩陣制2兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪酬仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論得以解釋（）。A公平理論B 期望理論C 強(qiáng)化理論D 需要層次理論3人力資源部門主管拒絕給財(cái)務(wù)管理人員增加薪酬，這是行使了（）。A直線權(quán)力B 參謀權(quán)力C 職能權(quán)力D個(gè)人權(quán)力4人力資源部門認(rèn)為，公司按職務(wù)、

13、年齡和資歷計(jì)付薪酬的制度既已明確頒布，就應(yīng)嚴(yán)格遵照 執(zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。對(duì)這種行為可作何種評(píng)判？（）A 該行為出現(xiàn)了目標(biāo)與手段的置換和扭曲B 人事部門遵循了 “有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”的原則C 制度面前人人平等，優(yōu)秀人才也不應(yīng)該例外D 執(zhí)法者不能執(zhí)法犯法5 公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪酬制度的改革問題，這是一種（）。A程序化決策B. 非程序化決策C戰(zhàn)術(shù)決策D 業(yè)務(wù)決策案例四中國石油公司的海外招股上市中國是一個(gè)有著1.5億噸產(chǎn)量的石油生產(chǎn)大國，也是一個(gè)擁有近13億人口的石油消費(fèi)大國。在占世界石油消費(fèi)總量40%的發(fā)展 中國家行列中，中國的消費(fèi)量居于首位。而石油是不可再生的液態(tài)能源，而且價(jià)格持續(xù)走 高

14、。我國已探明的石油地質(zhì)儲(chǔ)量累計(jì)不過180 億噸，可采儲(chǔ)量約60億噸，其中一半已經(jīng)采出，剩余的一半僅夠開采15年的時(shí)間。面對(duì)我國石油儲(chǔ)量不足的情況，尋求利用國際石 油資源已成為我國石油企業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)途徑。亞洲財(cái)經(jīng)曾介紹了中國石油公司海外招股上市的艱難而重要的歷程。這是該公司首次在國際資本市場上申請(qǐng)公開招股，富有國 際資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高盛投資銀行承攬了這一中國最重要的海外招股上市項(xiàng)目。中國政府下定決心要使中國石油公司的本次上市申請(qǐng)能取 得成功，實(shí)現(xiàn)改革國有企業(yè)的夢想。高盛投資銀行的資深專家們認(rèn)為，中國石油公司的項(xiàng)目是他們在亞洲承接招股項(xiàng)目中難度最高的一項(xiàng)。整個(gè)過程所用的時(shí)間比當(dāng)年 推行“大躍進(jìn)”

15、的時(shí)間還短，但卻要整頓整個(gè)中國的石油工業(yè)。這個(gè)過程將謹(jǐn)生中國最大的一家企業(yè)，現(xiàn)有的150萬員工隊(duì)伍中約有 102萬員工將為此被分拆劃出核心業(yè)務(wù)。高盛投資銀行駐北京 辦事處的首席代表張紅立先生這樣回顧說：“最令我感到自豪的是能夠參 與改革整個(gè)石油工業(yè)。當(dāng)時(shí)的選擇只有兩個(gè)：要么中國繼續(xù)維持一家擁有150萬名工的石油公司，目睹這家公司在十年后可能陷入極 度的窘境，要么中國把這個(gè)公司重組為一個(gè)漂亮的鞏俐，進(jìn)而成為有競爭力的國際石油公司。”整頓石油工業(yè)會(huì)制造很大的痛苦，但石油業(yè)改革對(duì)中國經(jīng)濟(jì)增長至矢重要。因此，中國政府于1998年開始成立兩家整合上下游業(yè)務(wù)的大型石油公司。兩家公司開始互相置換資產(chǎn)。中國石

16、油天然獲得原屬 中石化的部分煉油廠資產(chǎn)，而中石化則得以注入部分油田資產(chǎn)。這個(gè)安排的目的，是通過整合石油、石化生產(chǎn) 過程，使兩家公司在國內(nèi)作有限度的競爭，使它們將來或許有能力沖出國門，成為國際上具有影響力的大公 司。此前的格局一直是中國石油天然氣總公司開展石油生產(chǎn)，中國石化總公司則控制下游的原油提煉，也就是 將原油提煉為汽油、柴油及塑料等。高盛投資銀行在1999年5月正式簽約承接的中國石油公司海外招股上市，就是針對(duì)中國石油天然氣總公司轄下的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)行的。為此，高盛投資銀行從歐洲調(diào)來了重量級(jí)人物保羅申培立，他是股本市場部的董事總經(jīng)理。他對(duì)外表示：“我曾為多個(gè)西方國家的石油公司推行股份化，而中國

17、集團(tuán)當(dāng)時(shí)在實(shí)際動(dòng)作上如同中央政府的石油部?！鄙?培立說，按員工計(jì)算，這家公司比世界上其他任何一家石油公司都要大10倍以上。對(duì)這個(gè)規(guī)模浩大的項(xiàng)目，申培立主張從選擇哪些資產(chǎn)該劃歸中國石油公司入手。工作中面臨的問題之一是，他們很快感覺到在中國 油田工作的大多數(shù)經(jīng)理都強(qiáng)調(diào)石油產(chǎn)量是矢鍵，對(duì)資本收益等概念極為陌生且不愿接受。另一問題存在于對(duì)公司核心業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)。從事 鉆井作業(yè)的“鐵人”王進(jìn)喜作為一名優(yōu)秀石油工人的形象在中國家喻戶曉，但國際上像英國石油阿莫科公司和美國?？松梨谑凸?等并不擁有石油鉆探業(yè)務(wù)。因此，當(dāng)高盛的專家們要將鉆井工作劃為“非核心業(yè)務(wù)”時(shí)，引起了一場很大的爭論。另一個(gè)重要問題是向各部

18、門經(jīng)理解釋新推行的管理與會(huì)計(jì)制度。按照新的企業(yè)架構(gòu)，原來成立的附屬公司全部取消，改為企業(yè)的分 支部門管理，所有為數(shù)達(dá)3000余個(gè)的銀行帳戶全部取消，改為只采用一個(gè)總公司開設(shè)的銀行賬戶，由北京統(tǒng)一管理。所有資本開支均交由總公司統(tǒng)一作出決策。1999年夏季，約300分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理應(yīng)邀前往北京十三陵中油員工培訓(xùn)學(xué)院參加會(huì)議。會(huì)上他們 被要求 按新設(shè)計(jì)的方案來改組中國石油公司，同時(shí)他們也獲悉了被準(zhǔn)許取得改組后的中國石油公司的認(rèn)股權(quán)證。雖 然大多數(shù)人當(dāng)時(shí)并不十分清楚“認(rèn)股權(quán)證”對(duì)于他們將來的意義，但中油人一向具有軍人的硬朗風(fēng)格，所以對(duì) 提議的方案并沒有人明顯反對(duì)。高盛投資銀行的專家們表示，這次中油招股項(xiàng)目

19、若沒有中國最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，根本不可能成功。譬如，這次是中國國企經(jīng)理首次獲發(fā)認(rèn)股權(quán)證，但新的管理層激勵(lì)計(jì)劃上報(bào)后很快便獲得國務(wù)院的批準(zhǔn)。依此，中油 的300多位高層經(jīng)理將 以期權(quán)方式得到75%的報(bào)酬。還有，中國原油及煉油產(chǎn)品的價(jià)格一向是由國家確定的，每年修訂一次，但為了使中油及中石化的招股可以順利展開，產(chǎn)品價(jià)格必須市場化，這一點(diǎn)也得到了政府的同意。事實(shí)上，目前兩家公 司的產(chǎn)品價(jià)格全部是按新加坡離岸價(jià)（FOB ）作為標(biāo)準(zhǔn)每月確定一次。在一切準(zhǔn)備工期完成后，中國石油公司便在1999年門月正式注冊成立，員工共48萬人，已探明的原油儲(chǔ)量為108億桶，天 然氣儲(chǔ)量達(dá)24.3萬億立方英尺。若計(jì)劃成功，中國

20、石油將成為世界上最大的石油公司之一，可與ENI及德士古石油公司媲美?？墒牵虑椴⒉幌耦A(yù)想得那樣進(jìn)展。當(dāng)中國石油向美國證券交易委員會(huì)申請(qǐng)新股上市時(shí)，從一開始美方一直拒絕做出任何承諾。事 后有專家評(píng)論說，在國際資本市場的歷史中，也許沒有一項(xiàng)交易像中國石油這樣遭受美國政界如此不留情面的刁難。這次招股活動(dòng)遭致 了美國各界的反對(duì)，引發(fā)了中美貿(mào)易矢系辯論的火花。最后，在最終實(shí)現(xiàn)的發(fā)行交易規(guī)模由談判初期提出的50億美元減至29億美元 的情況下，美方勉強(qiáng)同意了中國石油公司的上市申請(qǐng)。2000年3月30日，星期四，中國石油在國際資本市場上掛牌上市。以后，出于看好中石油的前景，股神巴菲特大量買進(jìn)中石油，在2005

21、年國際原油持續(xù)飆升，突破70美元每桶大背景下，中石油表現(xiàn)神勇，演繹了一段佳話。根據(jù)案例所提供的情況，回答下例問題：1 在制定中石油的發(fā)展戰(zhàn)略中，哪種市場競爭力量起著最主要的影響作用？（）A國內(nèi)石油儲(chǔ)量不足，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力提高B顧客需求向多樣化發(fā)展，使石油生產(chǎn)過程的規(guī)模效益降低C在國際競爭格局中面臨著現(xiàn)有大石油生產(chǎn)廠商的威脅D隨著貿(mào)易自由化程度的提高，國際資本市場的進(jìn)入難度降低2根據(jù)案例材料，中國政府大力支持中國石油公司的海外招股上市項(xiàng)目，其中最主要的原因是：（）A. 希望通過招股活動(dòng)使大型國有企業(yè)在國際資本市場上獲得發(fā)展的資金E.希望望通過招股活動(dòng)使國有企業(yè)的經(jīng)營和管理體制發(fā)生一次大的轉(zhuǎn)

22、變C. 因?yàn)榇舜握泄苫顒?dòng)是由富有國際資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高盛投資銀行承擔(dān)的D. 岀于對(duì)處理同美國政府政治與經(jīng)濟(jì)矢系的需要3將屬中石化的部分煉油廠資產(chǎn)注入中國石油天然氣總公司，而中石化總公司因此獲得了相應(yīng)的部分油田資產(chǎn)，此舉使這兩家公 司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？（）A. 兩者都在不同程度上實(shí)現(xiàn)了縱向一體化E. 兩者都成為橫向一體化的企業(yè)C. 兩者都成為多元化經(jīng)營的企業(yè)D. 中國石油天然氣總公司成為多元化經(jīng)營的企業(yè)，而中石化總公司仍保持原有的業(yè)務(wù)格局4對(duì)石油公司來說，衡量其規(guī)模大小的最不適合的評(píng)估指標(biāo)是：（）A 產(chǎn)量B銷售額C員工人數(shù)D資本收益5 高盛投資銀行專家們竭力主張鉆井業(yè)務(wù)不列為石油公司的核心

23、業(yè)務(wù)。以一名理性的管理者的眼光來評(píng)價(jià)，你認(rèn)為這樣做的理 由和對(duì)石油企業(yè)的長期影響是什么？（）A. 此舉的主要目的是為了更好地與國際接軌，以便為中國石油申請(qǐng)海外招股上市掃清障礙，但從長遠(yuǎn)看，沒有了鉆井業(yè)務(wù)，石油 公司未來的發(fā)展將受到嚴(yán)重威脅E. 高盛投資銀行的專家們雖有不少華裔，但并不了解“鐵人”王進(jìn)喜形象及鉆井業(yè)務(wù)對(duì)中國石油工業(yè)發(fā)展的重大意義C. 鉆井業(yè)務(wù)與石油開采和提煉過程的矢聯(lián)并不密切，剝離岀去可以改變石油公司“大而全”、“小而全”的狀況，同時(shí)也利于鉆 井公司取得專業(yè)化經(jīng)營的規(guī)模效益D. 在已探明的石油地質(zhì)儲(chǔ)量有限的情況下，鉆井業(yè)務(wù)已不具有發(fā)展前景，所以需要及早剝離岀石油企業(yè)案例五王安電腦

24、公司和惠普公司：兩種不同的變革方式王安電腦公司以年銷售額超過30億美元名列1989年幸福500家大公司的第146名。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者，在 全世界范圍有2.7萬名員工。可就在3年之后，王安電腦公司申請(qǐng)了破產(chǎn)法第11章保護(hù)。這時(shí)，王安電腦公司的銷售額已下降 到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額1990年達(dá)到7.16億美元；1991年為3.86億美元； 1992年為3.57億美元。公司的股票市場價(jià)值一度達(dá)到56億美元，現(xiàn)在跌落到0.7億美元。再來看看惠普公司。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是，惠普公 司

25、沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時(shí)期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工減少（并沒有實(shí)行強(qiáng)制性的解雇裁員）的情況下， 公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992年第一、第二季度的盈利分別增長了 49%和40%。公司的市場價(jià)值劇增到190億美元以上?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧?，使其取得與王安公司截然相反的 結(jié)果呢？上世紀(jì)80年代后期以來，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。這對(duì)于像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司這樣的大 企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都 可以

26、加入爭奪市場份額的行列。在這一時(shí)刻，王安電腦公司管理當(dāng)局的行 動(dòng)仍像它是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營 似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識(shí)到變革的需要。他自以為是地認(rèn)為辦公室職員們從打 字機(jī)時(shí)代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍都沒有看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)超 過了王安的單 功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)?；萜展緞t走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。它們給員工們授予了充分的權(quán)力，簡化了決 策制定過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局 已經(jīng)決定，決不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。 高層管理者們視察了全國的

27、生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。它們所到之處聽到的是對(duì)于公司管理行政機(jī)構(gòu)的普 遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是，管理當(dāng)局對(duì)組織進(jìn)行了重組。它們撤銷了兩個(gè)高層管理委員會(huì)，取而代之的是一種跨 職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品開發(fā)到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理者當(dāng)局 投入了大量的 時(shí)間向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。同時(shí)，需要認(rèn)識(shí)到，在競爭者不斷削價(jià)的新形勢下，僅靠 提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的辦法，使 公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措 施的結(jié)果，使惠普公司

28、在其大部分產(chǎn)品的毛 利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利。根據(jù)所提供的資料，回答下面的問題：1 在1989年，王安電腦公司和惠普公司遭遇到什么樣的問題？（）A.市場環(huán)境惡化B銷售額大幅下降C.顧客需求變化D以上三者都對(duì)2. 你認(rèn)為王安電腦公司失敗的主要原因是什么？（）A. 在變化的經(jīng)營環(huán)境中，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，跟不上變化B. 王安公司沒有開發(fā)岀適應(yīng)市場的新產(chǎn)品C. 王安博士本人的技術(shù)背景使其在管理上沒有投入足夠的精力D. 以上三個(gè)都不對(duì)3. 你認(rèn)為惠普公司成功的最主要原因是什么？（）A. 高層領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)B. 企業(yè)全力推進(jìn)了適應(yīng)環(huán)境要求的變革措施C. 開發(fā)了適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品D. 全面

29、降低了產(chǎn)品的成本4. 從案例中我們可以得岀什么結(jié)論？（）A. 不同的企業(yè)經(jīng)營方式往往有很大不同B. 企業(yè)經(jīng)營的成敗在很大程度上決定于環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者的作用有限C. 只有能夠?qū)Νh(huán)境變化做岀快速，靈活反應(yīng)的企業(yè)才能生存下去D. 跨職能的團(tuán)隊(duì)合作能夠提高企業(yè)的競爭力5惠普在對(duì)公司進(jìn)行重組時(shí)采用了跨職能領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)。在下面矢于團(tuán)隊(duì)的四種說法中，哪 個(gè)特點(diǎn)最有利于協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)于環(huán)境的反應(yīng)速度？A.團(tuán)隊(duì)合作可以集思廣益B團(tuán)隊(duì)合作可以激勵(lì)員工C.團(tuán)隊(duì)合作可以打破部門之間的壁壘D團(tuán)隊(duì)合作可以降低企業(yè)經(jīng)營的成本案例六由貴陽項(xiàng)目開始這是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，它隸屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集 團(tuán)，下設(shè)市場部、軟

30、件開發(fā)部、技術(shù)支持部及辦公室，公司的人事委托集團(tuán)代行管理。周先生是這家軟件公司的總經(jīng)理，公司每天9 : 00上班，今天他不到9 : 00就到了公司。他計(jì)劃今天能把最近即將招標(biāo)的一個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)方案寫完。對(duì)這次招標(biāo)，周先生非常重視。他不希望在技術(shù)上岀錯(cuò)，于是親自動(dòng)手完成這個(gè)方案。9: 00員工陸續(xù)到位，開始了一天的工作。此時(shí)，周先生也有一個(gè)初步的輪廓。這時(shí)，電話響了起來，周先生拿起電話，對(duì)方是正在實(shí)施中的貴陽項(xiàng)目的用戶代表。用戶反映，公司的技術(shù)人員安裝后，未調(diào)試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個(gè)星 期了，還沒給解決，不知是怎么回事。周先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對(duì)策。他答應(yīng)用戶代表，明

31、天給他一個(gè) 解決方案。掛了電話，周先生把技術(shù)支持部的李經(jīng)理找來了解情況，商量對(duì)策。“老李，貴陽那個(gè)項(xiàng)目是怎么回事，剛才他們打過來一個(gè)電話，說我們的人給人家安裝沒給調(diào)試就回來了?！薄笆沁@么回事。這次去貴陽，是派張力和李明去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝后，用戶又提岀了一些新的要 求。當(dāng)時(shí)張力他們覺得 新增功能不應(yīng)包含在合同內(nèi)，所以沒有給對(duì)方明確答復(fù)。貴陽那邊所說的調(diào)試是指按他 們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場調(diào)試。若 不在現(xiàn)場調(diào)試好,能算安裝完成嗎？ ”“那為什么回來之后，到現(xiàn)在還沒給人家答復(fù)？ ” “這你要問市場部了。張力和李明回來之后，我就把情況對(duì)市場部和軟件部說7。軟件部說，最近活兒多，根本沒

32、時(shí)間改。不知市場部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。市場部在談這個(gè)單子的時(shí)候，有矢系統(tǒng)的硬件配置方面 的要求事先也沒有跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些型號(hào)市面上 已經(jīng)淘汰了。更有甚之， 有些貨的價(jià)格比他們的報(bào)價(jià)還高。讓我們怎么買？他們倒好，來一個(gè)大撒把，單子一簽，就什么都不管了。再有，軟件部開發(fā)的軟件也 經(jīng)常岀毛病，讓我們老招用戶的罵，要知道，我們的工資水 平在全公司是最低的?！薄昂冒桑挛?點(diǎn)，三個(gè)部門的經(jīng)理都來，咱們碰一下，再?zèng)Q定貴陽的項(xiàng)目怎么處理”。周先生覺得問題 有點(diǎn)麻煩，想聽聽軟件部 的看法再作決定。軟件部的經(jīng)理歐陽先生來到周先生的辦公室?！皻W陽，貴陽的項(xiàng)目需

33、要改軟件的事，你知道了吧？”“這事兒老李找過我。但是我們實(shí)在抽不出空。幾個(gè)項(xiàng)目都?jí)涸谖覀兩砩狭?，而且都是急茬兒。我覺得應(yīng)該在市場部加強(qiáng)技術(shù)力 量，對(duì)項(xiàng)目的功能要求控制一下?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應(yīng)什么。根本不考慮我們開發(fā)的時(shí)間和工作量，很多是由于用戶使用 不當(dāng)造成的。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)把常見的問題講 透。有些問題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如果老找，要他們 干什么。順便跟你匯報(bào)一下，我們部的小任要求調(diào)走?！薄霸趺椿厥拢?”“說起來跟集團(tuán)人事部的政策有矢，小任是去年畢業(yè)來公司的。來的時(shí)候，人事部讓他交了3000元押金。說是每個(gè)新來的學(xué)生都這么做。小任雖然不樂意，但還是交了

34、，今年又來一個(gè)新畢業(yè)的學(xué)生，為這3000元的事，找我好幾趟。雖然我也覺得人事部定的政策有問題，但這是人事部的規(guī)定，我也沒辦法，可氣的是，這家伙到處亂說，說什么到這打工還交錢，這公司太黑，你們怎么能在這種公司呆下去等等。本來活就忙，達(dá)不是擾亂軍心嗎。一生氣就讓他走了。可小任聽 了那家伙的話，沉不住氣了，說自己上當(dāng)了，要讓人事部給個(gè)說法。要么把3000元退回來，要么他走人。”“他對(duì)現(xiàn)在的工資滿意嗎？ ”“挺滿意。這小伙子挺能干，給他的獎(jiǎng)金也比較高，就是有點(diǎn)較真。在這節(jié)骨眼上，出這事兒，真夠煩 的?！薄斑@小伙子不能放走。我打人事部商量一下，看看有什么辦法?！奔航?jīng)快12點(diǎn)了，貴陽的事還沒有解決，又冒出

35、新的問題，周先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。根據(jù)案例的提供的情況，回答下列問題：1 如果你是周總經(jīng)理，你應(yīng)該如何處理貴陽項(xiàng)目問題？（）A告訴貴陽方面，他們的要求已超出合同的規(guī)定之外，公司沒有義務(wù)幫助解決B. 告訴貴陽方面，公司目前項(xiàng)目很多，待到有空閑時(shí)間時(shí)再替他們解決C. 要求有矢部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，盡快拿出解決問題的方案D. 交由辦公室主任去處理2公司組織結(jié)構(gòu)為（）。A.直線制B直線職能制C矩陣制D事業(yè)部制。3.小任要調(diào)走的原因可以用哪一種激勵(lì)理論來解釋？（）A.需要層次論B期望理論C . X-Y理論D 雙因素理論。4周總經(jīng)理決定召開三部門經(jīng)理碰頭會(huì)，來決定貴陽項(xiàng)目的處理辦法，這屬于管理

36、中的（）A.計(jì)劃職能B組織職能C領(lǐng)導(dǎo)職能D控制職能。5為了防止類似于貴陽項(xiàng)目事件的再次發(fā)生，軟件公司應(yīng)該采取的措施是（）。A高薪引進(jìn)人才，加強(qiáng)公司的技術(shù)力量B制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)推諉責(zé)任者予以重罰C讓更有能力的人來擔(dān)任各部門的主管D消除部門局部利益的本位主義，在工作中加強(qiáng)橫向信息溝通案例七陳躍應(yīng)該干什么陳躍在大學(xué)念的是與他興趣不同的園藝，現(xiàn)在一家規(guī)模很大的電子廠擔(dān)任生產(chǎn)線組長，他知道自己對(duì)生產(chǎn) 管理是外行，因此工作 就特別認(rèn)真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產(chǎn)科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最 初對(duì)陳躍的印象非

37、常 好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問題，而問題的癥結(jié)就在陳躍身上。原來，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會(huì)兒跑庫房領(lǐng)料，一會(huì)兒運(yùn)不銹鋼到清洗房，有時(shí)候交成品去給質(zhì) 檢科檢驗(yàn)，有時(shí)候則忙 產(chǎn)品入庫，做的盡是領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工做的事。這時(shí)候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍喚到辦公室，拿岀組長工作說明書給他看，當(dāng)面提示。吳 亮希望陳躍把這些瑣事的例行公事交付給領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工，他自己則多在現(xiàn)場監(jiān)督，并多費(fèi)點(diǎn)心思在生產(chǎn)線的管理事務(wù)上。陳躍受了吳亮的教訓(xùn)后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習(xí)慣了，一時(shí)要他把全部的精神放在生產(chǎn) 線上，他也不知道如何 著手才對(duì)。吳亮看在眼里，

38、先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是 在逃避什么以的，既可憐又可恨。陳躍的生產(chǎn)線本來就時(shí)有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴(yán)重，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度沒有影響，而且事后又很快恢復(fù)供料。所以當(dāng)時(shí) 吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理 辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴(yán)重的缺 料，整條生產(chǎn)線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時(shí)向采購物料組反映，以致延誤了對(duì)外采購的時(shí) 間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問題的主要癥結(jié)在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導(dǎo)致他無法掌握各項(xiàng)物料的供需狀況。吳

39、 亮對(duì)這件事非常生氣，責(zé)令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。陳躍接到命令后，常在辦公室苦思久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對(duì)此甚表不滿，但情 勢迫切，他只好親自擬 定物料管理辦法。吳亮認(rèn)為陳躍是個(gè)只動(dòng)手不動(dòng)腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內(nèi)容，示范給他看。這套辦法的實(shí)施后， 吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場，看看陳躍的處理過程，確認(rèn) 無誤后，才放手讓他做。根據(jù)以上案例提供情況，回答以下問題：1.陳躍對(duì)工作特別認(rèn)真，是因?yàn)椋ǎ?。A陳躍工作責(zé)任心強(qiáng)B .生產(chǎn)線人手不足C陳躍對(duì)生產(chǎn)管理是外行D .生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問題2陳躍終印忙碌的真正原因是（）。A不知道如何當(dāng)組長B盡干一些不該干

40、的工作C.沒有把精力放在生產(chǎn)線的管理上D缺乏當(dāng)組長的能力3 對(duì)陳躍這樣的下級(jí)，吳亮應(yīng)采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式（）。A.支持型E.參與型C.指導(dǎo)型D.授權(quán)型4吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質(zhì)的控制（）。A.前饋控制E.現(xiàn)場控制C.反饋控制D.間接控制5 從生產(chǎn)停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（）。A.計(jì)劃能力E.溝通能力C.創(chuàng)新能力D.激勵(lì)能力案例八世界一號(hào)企業(yè)家如何管理企業(yè)韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種21世紀(jì)的企業(yè)管理 新模式：首先積極引入了提高質(zhì)量計(jì)劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。他用聚會(huì)、突然視察、發(fā)手寫便

41、條等頗具個(gè)人風(fēng)格的方法領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)世界最大的公司。為什么美國通用電氣總裁在位壽命長17年來，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌土梓紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬觀燈似的變換著，可是韋爾奇在通 用電氣公司總裁地位上肖然不動(dòng)。因?yàn)樗麆?chuàng)造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說：“ 20世紀(jì)最偉大的兩位公司 領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因?yàn)樗麨樗墓敬_立了一套將成為 21世紀(jì)公 司仿效的現(xiàn)代管理新模式?！闭沁@種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，它的股票價(jià)值從1981年的120億美元?jiǎng)≡龅浇裉斓?800億美元。更令人眼花繚亂的是，華爾

42、街的分析家認(rèn)為，到韋爾奇2000年離開公司時(shí)，公司的股票可能從現(xiàn)在的每股82美元上升到200美元，公司的總資產(chǎn)也將從現(xiàn)在的3000多億美元增加到6000多億美元。韋爾奇如何使老大企業(yè)永葆青春韋爾奇是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng) 競爭力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務(wù)商的？韋爾奇又是如何通過600多次兼并打入國際市場從而改變公 司面貌的？韋爾奇又如何成 功地對(duì)美國企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力？在最大又最復(fù)雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力？韋爾奇作 為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)893億美元、分布在全球100多個(gè)國家的27.6萬員工的企業(yè)的最高主管又是如何

43、管好 的呢？當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動(dòng)，并對(duì)公司的戰(zhàn)略和公司十幾 個(gè)部門擔(dān)任重要職務(wù)的人加以考驗(yàn)。韋爾奇更懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司 員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。韋爾奇上臺(tái)時(shí)，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司 的管理層次共有12層。韋爾奇先后砍掉了 350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬人，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任

44、何 地方從一線職工到他本人之間不得超過5個(gè)層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平面堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。韋爾奇在上層幾百人中如何溝通交流偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是善于表達(dá)他們愿望的高手，在 韋爾奇擔(dān)任總裁的最初幾年中，他與公司最上層的幾百人進(jìn)行交流，他總是不厭其煩地重復(fù)著一些重要的話，而且一有機(jī)會(huì)就要講。韋爾奇如何對(duì)27萬職工施加影響的韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失 時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因?yàn)檫@些便條給人以 一種親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人

45、就會(huì)收到他手寫的原件。他 手寫的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。盡管去年通用電氣公司計(jì)劃增 加工資只有4%，但 是，基本工資增長幅度一年內(nèi)即便在本人不提升的情況下也高達(dá)25 %。一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長幅度可達(dá)到150 %，占基本工資的20%到70%優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來只留給那些公司中最資深的宮員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已 經(jīng)大大擴(kuò)大了。目前大約有2.7萬人一一約占公司被雇用的專業(yè)人員的1/ 3，獲得了這種認(rèn)股權(quán)，其中包括800多名高級(jí)經(jīng)理以下的員工。通用電氣沒有采取其他許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必 須占

46、總獲得人數(shù)的25%，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過50%。韋爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家，因?yàn)樗吧a(chǎn)”的是人才許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把 韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。韋爾奇一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有矢的問題上。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培 育人才。韋爾奇感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的勞動(dòng)莫過于物色成批的杰出人物。”他認(rèn)為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們在做什么。這對(duì)一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工 們非?？粗剡@一點(diǎn)。根據(jù)上述情況，回答下述問題：1 矢于扁平

47、式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是：（）A. 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)B. 它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)矢系C. 有可能使信息在傳遞過程中失真D. 管理費(fèi)用低2下列哪個(gè)因素對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營起決定性作用：（）A.企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)才能B企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和運(yùn)行機(jī)制C.制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略D 采取多種形式激勵(lì)員工3民主式領(lǐng)導(dǎo)方式具有如下主要特點(diǎn)，除了：（）A主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從B分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每彳、成員的能力、興趣和愛好C決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶D領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x4在赫茨伯格的雙因素理論中，“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”屬于：（）A

48、激勵(lì)因素B保健因素C刺激因素D難以確定5韋爾奇以手寫便條的形式激勵(lì)員工可滿足員工的：（）A安全的需要B社交的需要。C尊重的需要D自我實(shí)現(xiàn)的需要案例九四通利方引進(jìn)國際風(fēng)險(xiǎn)投資據(jù)中國外資1998年2月報(bào)道：1997年10月，北京四通利方信息技術(shù)有限公司，通過預(yù)定的發(fā)展計(jì)劃，宣布吸引了 650 萬美元的國際風(fēng)險(xiǎn)資本，被譽(yù)為中國軟件業(yè)新星的北京四通利方，以一次高難度的騰飛，演繹了一個(gè)軟件業(yè)走向國際資本大舞臺(tái)的神 話。創(chuàng)建于1993的底的北京四通利方公司，是四通集團(tuán)與香港利方投資有限公司共同創(chuàng)建的計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、生產(chǎn)與銷售的專業(yè)企 業(yè)，注冊資金只有500萬港元。四通利方公司成立以來，逐步形成了一個(gè)在研究

49、開發(fā)、市場銷售和管理決策等方面強(qiáng)有力的核心企 業(yè)，并擁有一支由年輕的博士、碩士和大學(xué)生組成的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍。該公司推出的Richwin系列產(chǎn)品首次實(shí)現(xiàn)了中文系統(tǒng)軟件在不同操 作系統(tǒng)之間的多平臺(tái)移植，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)兼容性。由于技術(shù)水平領(lǐng)先，產(chǎn)品性能優(yōu)異，被列入1995年國家級(jí)火炬計(jì)劃和北京市“九 五”技術(shù)改造計(jì)劃，取得了市場上的巨大成功。就是這樣一個(gè)中國軟件行業(yè)的新秀，由于注冊資金太少，沒有房產(chǎn)，在現(xiàn)行商業(yè)銀行貸款抵押制度下，難以得到銀行的貸款支 持，一些好的項(xiàng)目沒有資金難以開展，資金短缺成為制約公司發(fā)展的瓶頸。資金從何而 來？ “東方不亮西方亮”，國際風(fēng)險(xiǎn)投資是一條 重要的渠道。美國的風(fēng)險(xiǎn)投資家

50、正是看中了四通利方的技術(shù)實(shí)力、應(yīng)變能力、市場戰(zhàn)略和內(nèi)部管理水平，決定對(duì)該企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。1997年10月，美國華登國際投資集團(tuán)等三家著名的國際高科技風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)與四通利方簽下投資合同，同意四通利方原有850 萬美元的資產(chǎn)評(píng)估值，并向四通利方增加650萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，同時(shí)保留總值10%的股份作為期權(quán)給公司的重要管理人員和技術(shù)骨干。四通利方能夠贏得國際風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞，有賴于公司決策者的未雨綢繆。從1995年的下半年，正當(dāng)四通 利方產(chǎn)品路線基本成熟、 市場動(dòng)作初見成效之時(shí)，他們就開始大膽構(gòu)思國際化改造計(jì)劃，其目標(biāo)是通過吸收引逬國外先進(jìn)軟件公司的內(nèi)部機(jī)制和管理經(jīng)驗(yàn)，為公司 的大規(guī)模發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，

51、提供國際競爭力和知名度，并爭取在國際金融市場上市。為此，公司組織人員到風(fēng)險(xiǎn)投資最發(fā)達(dá)的美國硅谷進(jìn) 行實(shí)地考察調(diào)研，聘請(qǐng)位于硅谷的著名高科技投資銀行一一史蒂文斯公司作為本公司的投資顧問，參照美國硅谷的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司戰(zhàn)略、人員 結(jié)構(gòu)和企業(yè)財(cái)務(wù)作了全面考核，并及時(shí)抓住機(jī)遇，成功地實(shí)施了一系列重要的商業(yè)發(fā)展計(jì)劃。四通利方目前是Lotus、Borland中國軟 件中心是Corel的中國代理，也是IBM Oracle公司的系統(tǒng)集成商，在國家科委863計(jì)劃中中標(biāo)，并成為“Internet網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺(tái)”項(xiàng)目的集成單位。四通利方通過國際化的風(fēng)險(xiǎn)融資，進(jìn)一步奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，并獲得了廣闊的市場前景。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問題：1四通利方能成功走向國際資本大舞臺(tái)，其矢鍵在于：（）D 合資公司。D最小最大后悔值法A良好信譽(yù)B 先定目標(biāo)C 高新技術(shù)2風(fēng)險(xiǎn)投資商的決策方法傾向于：（）A樂觀原則 B 悲觀原則 C 折中原則3四通利方公司在人力資源管理方面的特點(diǎn)是：（A.重視人才，引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才B.重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，晉升C.嚴(yán)格考核選拔優(yōu)秀管理人才D.更重視技術(shù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)你認(rèn)為四通利方在領(lǐng)導(dǎo)方式上應(yīng)采取：()5群體參與