白酒未來的渠道之殤(20210316033157)

1、白酒未來的渠道之殤華夏酒報中國酒業(yè)新聞網(wǎng)羅賢強 華夏酒報與家電、電子產(chǎn)品等耐用品不同，也與飲料等快消品行業(yè)流轉速度快有所差異，白酒 因為其流轉速度較慢，只能稱作類快消品行業(yè)。隨著以“市場開放”、“自由競爭”為標志 的市場經(jīng)濟在中國的迅猛發(fā)展，白酒產(chǎn)業(yè)也同其他行業(yè)一樣，大小品牌呈現(xiàn)出“你方唱罷 我登臺”，“各領風騷三五年”的百花齊放態(tài)勢。既有老名酒茅臺、五糧液通過提價成為領袖品牌，也有國窖 1573、洋河藍色經(jīng)典通過 產(chǎn)品營銷，占據(jù)了高端酒的大部分銷售份額，更有許多地方性、區(qū)域性白酒通過營銷模式 的創(chuàng)新，取得了長足的發(fā)展，在細分市場形成了較強的市場競爭力，也成就了一批名牌企 業(yè)和明星經(jīng)銷商。白酒

2、供應鏈的“三步走”回顧白酒產(chǎn)業(yè)供應鏈和渠道營銷的發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了“三步走”階段。第一步，是 20 世紀 90 年代末到 21 世紀初的“廣告 +大流通”時代，以大規(guī)模的投 放廣告提升人們對產(chǎn)品的認知，拉動產(chǎn)品消費，典型案例就是紅極一時的央視標王“秦池”。第二步，是 2003 年左右興起的“盤中盤”時代，廠家開始研究消費者，尤其是注重核 心消費者對市場的帶動作用，有著突出表現(xiàn)的是以口子窖為代表的皖系酒廠。其特點是對 聚焦理念的靈活運用，通過對鎖定核心小盤的重點投入，達到掌控核心消費和銷售渠道， 從而帶動大盤整體啟動，這讓很多企業(yè)得到長足發(fā)展。到了最近幾年，白酒發(fā)展進入了一個新的階段，邁向了第

3、三步可以稱為“后盤中 盤時代”，也可以稱之為“新名酒時代”。這一階段，除部分老名酒通過創(chuàng)新、保持產(chǎn)品經(jīng) 久不衰之外，酒業(yè)陸續(xù)涌現(xiàn)出一批新名酒，憑借香型創(chuàng)新、營銷升級等方式脫穎而出，與 老名酒爭芳斗妍，基本所有的新名酒都在此間，得以絢麗展示。綜合看來，這些新名酒都有共同顯著的特點，更加關注品牌運營與事件營銷、更加重 視產(chǎn)品創(chuàng)新與獨創(chuàng)概念的打造、更加注重對消費者特別是高端消費群的研究，與時俱進采 用多元化的營銷手段。在這一階段，洋河、郎酒等走在前面，這些企業(yè)不僅取得成功而且改變了中國白酒的 排行格局，可以說，這是白酒行業(yè)發(fā)展走向成熟與穩(wěn)健的時期。后品牌時代終將來臨但是，不可否認的是，相比家電、電子

4、產(chǎn)品、快消品等行業(yè)，白酒行業(yè)仍然處于不 充分競爭的時代，由于受地方保護主義、外資有限進入、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境限制等因素的制約， 全國 1000 多家規(guī)模以上企業(yè)都能坐享經(jīng)濟發(fā)展的紅利，整個白酒市場仍然呈現(xiàn)出大、中、 小甚至微型企業(yè)并存的格局。相應地，白酒行業(yè)供應鏈也基本處于兩種模式。一種是長渠道運營模式，主要是廠 家T代理商T二批商T終端商T消費者；另一種則是短渠道運營模式，主要體現(xiàn)在廠家直 營或扁平化渠道結構，形成廠家T終端商T消費者或者廠家T代理商T終端商T消費者的 基本短鏈狀格局。但受限于區(qū)域差異和運作規(guī)模，一般廠家只能在核心市場或家門口市場 進行廠家直營或扁平化渠道結構的運作，無力大范圍進行

5、推廣。參照國內(nèi)家電、快消品等高度發(fā)達行業(yè)的發(fā)展歷程，結合類快消品行業(yè)白酒行 業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，我們可以大膽地設想，未來 5 到 10 年，將由新名酒繼續(xù)引領白酒行業(yè)朝 著品牌集中的道路上繼續(xù)前行。10 年之后，白酒競爭格局將再次被整合，也許只有行業(yè)前20 強或前 50 強占據(jù)酒業(yè)的半壁江山，坐擁絕大部分的市場銷售份額。那時，白酒品牌將升級為內(nèi)涵更豐富、競爭力更強、更為穩(wěn)定的品牌。凡此種種，便 是后品牌時代的真正到來。白酒供應鏈嶄露新動向隨著“后品牌時代”的來臨，白酒供應鏈的發(fā)展將指向何方？筆者認為，最近幾年 和稍后幾年，白酒供應鏈或將突出表現(xiàn)出四大特征和趨勢。強勢終端渠道在供應鏈中的阻礙作用越來越

6、大現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟繁榮，成就了大賣場、連鎖商超、酒店等第三產(chǎn)業(yè)的快速發(fā) 展，成為白酒供應鏈中直面消費者的最后一道關卡，也成了白酒銷售的強勢終端。其在給 消費者帶來生活便利的同時，衍生而出的進場費、陳列費、銷售扣點以及名目繁多、層出 不窮的店慶費、節(jié)慶費等，也掠奪了生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商的利益?？煜沸袠I(yè)在激烈的市場競爭中最先感觸到了銷售嚴寒，即使強勢品牌如康師傅， 也在與沃爾瑪?shù)睦娌┺闹腥虤馔搪?；對于白酒而言，曾?jīng)的盤中盤核心酒店網(wǎng)絡，投入 產(chǎn)出不成正比，甚至零利潤、負利潤，但廠家卻為了形象展示，也不得以而為之，始終保 持對酒店渠道的高投入。而隨著終端供應鏈大賣場、連鎖商超、酒店以及未知的新興

7、渠道對傳統(tǒng)渠道消費份額 進一步蠶食，未來強勢終端渠道供應鏈對廠商利益的阻礙作用，只會越來越大。類快消品的渠道扁平化之路或將越走越窄當下飲料等快消品不斷推進渠道扁平化戰(zhàn)略并取得成功。作為白酒這一我們認為的 類快消品行業(yè)，也隨之在扁平化渠道道路上闊步前行。廠家實施渠道扁平化大致有兩個目的，一是重新分配廠家和渠道的利潤空間；二是掌控渠道，讓廠方同經(jīng)銷商合作中占據(jù)主導地位，更好地服務、掌控終端渠道和品牌運作。 但無論什么目的，歸根結底是利益之爭。然而，隨著人口紅利的結束、勞動者工資上漲、社會福利的增加等人力資源成本的 上漲，作為類快消品的白酒企業(yè)，市場扁平化的人海戰(zhàn)術以及扁平化的管理平臺和成本， 將是

8、扁平化之路的最大瓶頸。白酒品牌的集中度必將越來越高行業(yè)繁榮的標志是品牌的高度集中。近年來，盡管經(jīng)濟的整體發(fā)展帶來了白酒行業(yè) 的繁榮，全國近 2000 家規(guī)模以上企業(yè)仍然過得有滋有味。但自由市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律不會因人的意愿而改變，時代的發(fā)展也不會停止腳步，就 像飲料人們熟知康統(tǒng)和兩樂，空調人們選格力和美的，就連小小的九陽豆?jié){機，因為搶先 占領消費者心智，其他后進品牌難以突破一樣。在未來 5 到 10 年之內(nèi)，白酒品牌也將集中在 20 家或者 50 家左右的大規(guī)模企業(yè)中去， 他們將占據(jù)整個行業(yè)銷量的絕對份額。這既意味著要犧牲一大批小品牌，也意味著代理商可供選擇代理的品牌將越來越少， 而代理商作為供

9、應鏈的最前端，也將面臨市場和廠家越來越高、更為苛刻的選擇條件。白酒終端供應鏈將悄然發(fā)生變化未來的白酒類終端供應鏈，外資控制的沃爾瑪、家樂福等大賣場、商業(yè)連鎖對傳統(tǒng) 大流通渠道市場份額不斷地蠶食；餐飲行業(yè)消費者自帶酒的盛行，都標著一個新時代的來 臨。新時代的來臨必然帶來終端渠道的變革，許多人稱做為“后備箱時代”，也有人認為進 入名煙名酒店時代，許多廠家也開始步茅臺的后塵，大興專賣店和形象店。當然，更有遠見卓識者如華致酒行這樣的全國連鎖型酒類專賣店在全國市場的攻城 略地，由于他們搶占先機、規(guī)模運作，極有可能在未來成為中國名酒專賣店中的沃爾瑪。我們更不能否定，某些區(qū)域性的名酒店整合，將成長為區(qū)域渠道

10、的“托拉斯”，這都是 有可能的。這些渠道的產(chǎn)生，意味著廠家必須進行營銷模式的改變，也意味廠家、經(jīng)銷商、 終端商誰掌握先機，誰就拔得頭籌，在未來的合作中更有話語權和議價權。廠商需適應市場機制走規(guī)?；\營之路作為企業(yè)來講，規(guī)模的壯大是必然之路。眼前，隨著國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化，最 先倒下的是資金鏈斷裂的中小企業(yè)，而規(guī)模型企業(yè)，無論是在政府、金融部門支持上，還是在市場運作上都有著小企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢；作為經(jīng)銷商也是如此，規(guī)模的壯大，不僅對于其和上游的廠家合作，還是對下游終端渠道的控制，都是有百利而無一弊的。規(guī)模的壯大意味著社會資源、人脈資源、經(jīng)濟資源的豐盈，也意味著抗市場打擊能 力的增強。因此，做大

11、是廠家和商家應對后品牌時代來臨必選之策。諸如北京朝批、福建吉馬、 浙江商源、深圳怡亞通等知名渠道運營商已經(jīng)給廠商發(fā)展指明了方向。做專業(yè)化運作之路大而不強，是諸多中國企業(yè)的弊病，意味著是管理不精和效益低下，之所以暫時大 而不倒，在于市場的不充分競爭；但從長遠來看，企業(yè)一味地求規(guī)?；投嘣?，但是缺 乏核心競爭力，也必然在市場大潮的沖擊中大浪淘沙、煙消云散。為此，作為企業(yè)來講，必須做好品牌和產(chǎn)品的企業(yè)定位，專心專注于品牌、品質的 提升，經(jīng)營模式的革新以及管理水平的提高。作為經(jīng)銷商來講，一是要突出自己的優(yōu)勢，或專注于自己的優(yōu)勢渠道，側重對終端渠 道的掌控和自身管理水平的提升；二是培養(yǎng)和提升自己的品牌

12、價值，專注于自己熟悉的品 牌和品類，做成區(qū)域內(nèi)的第一品牌，打造自己的金字招牌。廠商合理分工，做精做細做強，實現(xiàn)強強聯(lián)合，這既符合社會分工的要求，也有利于 企業(yè)和商家真正實現(xiàn)強強聯(lián)合，產(chǎn)生“1 + 1 2”的效益。走合作多贏之路現(xiàn)在，有些企業(yè)給渠道代理商一些股份，這是運用資本杠桿向渠道整合的方向之一。 在后品牌時代，廠商共同應對供應鏈變革需要從三方面做起：一是在品牌選擇上，商家要結合自身實際，不能一味追求暴利和短期利益，做短期 買賣，追求短平快。要選擇行業(yè)領先品牌或有發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，這也有利于經(jīng)銷商自身品牌價值的提升和 長期發(fā)展規(guī)劃；作為廠家，也要尋找可以長期合作的、理念相同的“老婆型經(jīng)銷商”而非 “酒肉朋友”型的短期合作伙伴，這將更加有利于廠家長期規(guī)劃和企業(yè)市場戰(zhàn)略意圖更好 地在當?shù)刎瀼貓?zhí)行。二是廠商共建產(chǎn)業(yè)鏈。廠商作為利益結合體，要加強對終端渠道的掌控，縮短供應鏈，就必須通過分工加強 對終端渠道的整合，如共建旗艦店、形象店，讓這些自建渠道或掌控力較強、利潤空間較 大的渠道成為主要的銷售渠道。三是商家和廠家做好分工。在各自掌控的領域里做到最好，經(jīng)銷商要朝現(xiàn)代渠道運營商發(fā)展，公司化運作，側重 于渠道建設；廠方一方面要不斷地提升產(chǎn)品質量和品質、提升品牌價值、創(chuàng)造更多