作為全球化市場競爭環(huán)境下的一種最有效的管理模式

1、編者按 作為全球化市場競爭環(huán)境下的一種最有效的管理模式， 供應鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理有著根本性的區(qū)別。 企業(yè)與原料供應商、批發(fā)商、零售商甚至客戶的關系空前密切。供應鏈管理中的新采購供應關系，可以最大限度地提高效率和減少工作周期， 為企業(yè)貢獻新的重要利潤源。因此，供應鏈管理已上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，受到管 理層的青睞。本期征文供應鏈管理：中煙工業(yè)管理模式初探從供應鏈管理角度對行業(yè)新成立的省中煙工業(yè)公司的運作模式作了有益的探討。供應鏈管理 初探中煙工業(yè)公司管理模式2003年是行業(yè)內企業(yè)組織結構調整的攻堅年，也是進度最快、效果最明顯 的一年。新成立的各省級中煙工業(yè)公司， 其首要任務是建立大品牌，通

2、過品牌擴 張形成品牌主導下的大企業(yè)。要想在競爭激烈的市場中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢， 只關 注某一個環(huán)節(jié)難以勝出。必須建立全新的供應鏈管理模式，才能在競爭中尤其是 與國際煙草巨頭的競爭中爭強求勝。新成立的16家省級中煙工業(yè)公司，目前都下轄幾家卷煙廠。各家煙廠的供、 產、銷及管理系統(tǒng)基本上各自運作。 有的進行了品牌整合，但也兼顧了各煙廠的 原有品牌。與以前相比，資源配置、管理機制、品牌體系還未發(fā)生實質性變化， 一些現象依然存在:是資源浪費。設備、原輔材料、計劃指標得不到充分利用。二是品牌集中度低。各煙廠都有各自的品牌體系，都想做大自有品牌，很難 在短時間內形成強勢品牌。三是運營成本高。物流配送由于規(guī)模小

3、，很難發(fā)揮規(guī)模效益。采購、銷售人員、業(yè)務活動重復設置，運營成本居高不下。四是市場割據。大部分品牌都以本地為核心向外輻射，客觀上割裂了市場,不利于大品牌的形成。五是供、產、銷鏈條比較脆弱，沒有成為一條鏈上的戰(zhàn)略合作伙伴。要解決以上問題，必須對省中煙工業(yè)公司的內部資源進行整合優(yōu)化， 實施供 應鏈管理，建立內部與外部的供應鏈管理流程，配合以有效的激勵機制，盡快實 現集約經營，提高總體競爭能力。內部供應鏈管理流程流程化的組織結構依據“結構決定功能”的原則，建立“四心四部”組織結構。省中煙工業(yè)公司為法人實體，對所屬品牌、指標、市場、人、財、物進行集中管理。煙廠為產 品制造中心，根據省中煙工業(yè)公司下達的生

4、產計劃、配方工藝要求及時組織生產。（圖1）省中煙工業(yè)公司技術 中心I人力資源中心商流 本部產品 本部米購 本部物流本部：、各卷煙廠圖1組織機構圖流程化的管理模式（圖 2）省中煙工業(yè)公司財務 中心信息中心支持服務流程核心業(yè)務流程技術中心顧客 滿意圖2流程管理模式圖省中煙工業(yè)公司業(yè)務以供、產、銷、物流流程為核心，根據工作任務組成各個職能管理部門，并連成相應的業(yè)務流程。一個流程由一系列相關職能部 門配合完成。核心業(yè)務流程一一商流本部為利潤中心，負責省中煙工業(yè)公司分銷渠道的管理和品牌管理；產品本部、采購本部和物流本部為成本中心，產品本部負責生產管理，采購本部負責原輔材料和煙機配件的采購和調運， 物流本

5、部負責原輔材 料、成品的庫存配送管理。支持服務流程一一信息中心、技術中心、人力資源中心、財務中心對工業(yè) 公司的信息系統(tǒng)、配方工藝、人事及培訓工作、財務、服務中心和再就業(yè)進行統(tǒng) 一管理。支持流程對核心流程提供信息服務和有效指導，核心流程才能在外部市場 上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互 支持、相互制約、互為“市場”的關系。資源整合，最優(yōu)配置(1)對煙廠進行組織機構整合各卷煙廠在組織機構調整時，可考慮組建四個部門，即綜合辦、質檢科、技 術研究所和生產工藝科。(圖3)卷煙廠質檢科生產工藝科技術研究所綜 合 辦圖3整合后的卷煙廠組織結構圖(2) ERP系統(tǒng)整合首先對

6、幾家卷煙制造廠的ERR企業(yè)資源計劃)進行整合，將生產計劃管理、 流通管理、人力資源管理、財務管理模式進行統(tǒng)一，由工業(yè)公司集中管理。(3)品牌整合，提高品牌集中度品牌多、亂、雜，不僅給卷煙訪銷、配送、庫存、量本利分析工作帶來了許 多困難，而且增加了許多宣傳促銷費用，吞噬企業(yè)利潤。必須經過品牌整合，使高、中、低檔品牌數保持在合理范圍內，以提高品牌集中度，培育強勢品牌。(4)采取“優(yōu)勢互補”的生產模式在對品牌進行整合的基礎上，根據幾家煙廠的生產能力、工藝條件、成本情 況合理安排高、中、低檔卷煙的生產。原則是生產的牌號不沖突，互相補充，產 銷平衡，綜合成本最低。內部流程整合(1)生產流程整合(圖4)/

7、成品輸出質檢科 (2)采購流程整合(圖5)圖5 采購流程圖(3)分銷流程整合由商流本部統(tǒng)一對省中煙工業(yè)公司各種品牌的產品進行銷售，統(tǒng)一派出各銷 售區(qū)域的銷售代表，統(tǒng)一樹立省級中煙工業(yè)公司形象， 統(tǒng)一樹立品牌形象，統(tǒng)一進行宣傳和促銷活動，并與分銷商建立“合作銷售模式”。(4)信息流、物流、資金流流程整合商流本部通過電子商務獲取分銷商的定單， 通過核實周轉倉庫，形成生產計 劃，進而形成物料需求計劃(MRP,采購本部通過電子商務實施采購。然后通過 專業(yè)物流配送到機臺，制成成品后，補充周轉倉庫。財務中心根據訂單信息，通 過電子商務進行電子結算，然后通過專業(yè)物流配送到各分銷商。 通過共享商業(yè)電(圖話訪銷

8、信息，實時掌握產品銷售情況，為研發(fā)和組織生產提供可靠的依據。6)二資金流 信息流物流輔料配送物料清單采購本電子商務成品配送調撥單配送單自動裝箱成品周轉庫生產計劃制絲*原料管理輔料需求十輔料管理-卷接包輔料計劃、電子商務商品訂單圖6物流、信息流、資金流流程圖外部供應鏈管理流程工業(yè)公司的競爭者，不但有產品市場競爭者，而且有要素市場競爭者。競爭力是要素市場競爭力與產品市場競爭力的綜合體現（見圖7）。所以，省級中煙工業(yè)公司競爭者工業(yè)公司要提高整體競爭實力，不但要提高產品市場競爭力，還要提高要素市場 競爭力，也就是整條鏈的競爭力。（圖8）煙葉供應商 片卸一二二-輔料供應商言煙機配件供應商業(yè) 公 司丿一I

9、二零 售 OOC商消費者圖8供應鏈示意圖在工業(yè)公司內部，通過ERP實現商流、物流、資金流業(yè)務流程整合，達到集成優(yōu)化；對供應商、分銷商以及零售商運用電子商務技術共享信息， 實現全部（或 部分）經營活動集成，建立戰(zhàn)略伙伴合作關系，共同在預測、產品設計、庫存配 送和競爭策略等方面控制整條鏈的運作。與分銷商建立“合作銷售”模式現在各中煙工業(yè)企業(yè)采用的是“推壓式”分銷模式，即將產品直接銷售給 分銷商，以分銷商繳納貨款為“分水嶺”確認產品所有權的轉移，產品怎樣銷售、 銷售給誰是分銷商的事，而分銷商目前只是做促銷活動。這種分銷模式的弊端是 品牌形象難以樹立，必須建立“合作銷售”模式。 “合作銷售”模式，就是

10、根據 業(yè)務發(fā)展的需要，把卷煙產品交付分為零售商選擇、銷售推進、服務保障幾個環(huán) 節(jié)，由省級中煙工業(yè)公司和分銷商共同構建， 面向零售戶和消費者。在營銷過程 中，按零售商和消費者的狀況，由工業(yè)公司或分銷商來實現對零售戶和消費者的 承諾與保障。工業(yè)公司與分銷商共同制定配送計劃、品牌宣傳計劃及促銷措施，工商合作，做到戰(zhàn)略一致，樹立強勢品牌，實現雙贏?！昂献麂N售”模式實質是省級中煙工業(yè)公司與分銷商資源的互補。整合與供應商、分銷商的流程省級中煙工業(yè)公司與供應商、分銷商之間廣泛采用標準EDI （電子數據交換） 技術，通過電子商務，實現所有業(yè)務信息（訂發(fā)貨、商品進貨、新商品信息、銷 售促進信息、電子結算等）共享

11、，在最大程度上進行業(yè)務整合。（圖9）需求信息流 彳供 資金流 應 物流 商工資金流業(yè) 公 司物流資金流資金流 y肖售j物流圖9 供應鏈物流、信息流、資金流流程圖（1）省級中煙工業(yè)公司與分銷商業(yè)務整合省級中煙工業(yè)公司和分銷商通過電子商務進行各種產品數據交換。這些數據 放置在電子揭示板上，雙方共同對這些數據進行分析，最后形成一致的商品生產、 銷售預測，并以此為基礎進一步制定商品生產、銷售、物流等計劃。（2）省級中煙工業(yè)公司與供應商業(yè)務整合卷煙工業(yè)企業(yè)采購成本占卷煙產品成本的 80%以上，省級中煙工業(yè)公司與供 應商的合作關系對產品成本至關重要。工業(yè)公司和供應商通過電子商務進行各種 原輔料數據交換。這些數據放置在電子揭示板上，雙方共同對這些數據進行分析, 最后形成一致的商品設計、銷售預測，并以此為基礎進一步制定輔料生產、物流 等計劃。激勵機制對核心業(yè)務流程，對比國內行業(yè)先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定 本流程資源增值的目標。本流程與下一流程簽訂合同，由下一流程根據增值情況 給本流程核算報酬。對支持業(yè)務流程，能夠量化的，按上述辦法進行。不能量化的，則以上一年 度的獎金數額作為基數，用核心流程對支持流程的服務滿意度作為折扣比例， 乘 上得出的數額，作為某一支持流程應得的報酬。對物