平衡計(jì)分卡（BSC）與KPI績效管理體系

1、 bsc和kpi績效管理體系 什么是bsc 什么是全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 什么是kpi 績效管理體系 兩個(gè)案例介紹 討論題 總結(jié) 當(dāng)前的環(huán)境 中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人在創(chuàng)造、經(jīng)營企業(yè)成功的征途上，會(huì)面臨內(nèi)部和外部中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人在創(chuàng)造、經(jīng)營企業(yè)成功的征途上，會(huì)面臨內(nèi)部和外部 的多重挑戰(zhàn)。的多重挑戰(zhàn)。 外部挑戰(zhàn)外部挑戰(zhàn) 飛速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境飛速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境 與日俱增的競爭壓力與日俱增的競爭壓力 日益增長的客戶期望日益增長的客戶期望 內(nèi)部挑戰(zhàn)內(nèi)部挑戰(zhàn) 確定戰(zhàn)略（確定戰(zhàn)略（swot、品牌定位、價(jià)值定位）、品牌定位、價(jià)值定位） 戰(zhàn)略執(zhí)行（組織架構(gòu)整合、組織壁壘與業(yè)務(wù)流程、人

2、員與文化）戰(zhàn)略執(zhí)行（組織架構(gòu)整合、組織壁壘與業(yè)務(wù)流程、人員與文化） 如何競爭（組織戰(zhàn)略和基礎(chǔ)架構(gòu)的需要）如何競爭（組織戰(zhàn)略和基礎(chǔ)架構(gòu)的需要） 如何在當(dāng)今動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中脫穎而出？如何在當(dāng)今動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中脫穎而出？ 企業(yè)必須制訂清晰的企業(yè)戰(zhàn)略并將它們的戰(zhàn)略實(shí)施到底。 當(dāng)前的環(huán)境 在這些內(nèi)外部挑戰(zhàn)中，管理者需要一個(gè)組 織戰(zhàn)略和組織基礎(chǔ)架構(gòu)以使他們能更有效 地制定和實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。在當(dāng)今充滿挑 戰(zhàn)的競爭環(huán)境中，平衡計(jì)分卡是一個(gè)非常 強(qiáng)大的管理工具 戰(zhàn)略的七要素 市場定位 干什么 企業(yè)定位 你是誰 產(chǎn)品選擇 戰(zhàn)略目標(biāo) 組織架構(gòu) 機(jī)制規(guī)則 企業(yè)文化 平衡計(jì)分卡（bsc）的來歷 羅伯特羅伯特卡普蘭教授和

3、戴維卡普蘭教授和戴維諾頓在諾頓在1992年刊登出來的論文。年刊登出來的論文。 初衷是作為績效管理的工具。初衷是作為績效管理的工具。 在隨后的在隨后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討；同時(shí)許多善于創(chuàng)新的公年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討；同時(shí)許多善于創(chuàng)新的公 司將此方法延伸至戰(zhàn)略層面。司將此方法延伸至戰(zhàn)略層面。 平衡計(jì)分卡成了戰(zhàn)略實(shí)施的工具平衡計(jì)分卡成了戰(zhàn)略實(shí)施的工具 將公司將公司 的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。 競爭的激烈 客戶要 求的提 高 平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個(gè)方面。 他是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。平衡計(jì)分卡的價(jià)值在

4、于將 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。 平衡計(jì)分卡的分析框架可以應(yīng)用于各類需要長遠(yuǎn)發(fā)展的組織。 企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要各個(gè)方面的支持因素，這些因素支持企業(yè)從不同側(cè)面直接或間接的支持企業(yè)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要各個(gè)方面的支持因素，這些因素支持企業(yè)從不同側(cè)面直接或間接的支持企業(yè) 的持續(xù)經(jīng)營。大多數(shù)企業(yè)的終級目標(biāo)獲得最大的利潤，企業(yè)的發(fā)展是不斷的產(chǎn)生利潤，并且累計(jì)利潤最的持續(xù)經(jīng)營。大多數(shù)企業(yè)的終級目標(biāo)獲得最大的利潤，企業(yè)的發(fā)展是不斷的產(chǎn)生利潤，并且累計(jì)利潤最 大。這樣一來我們必須找到支持企業(yè)年年產(chǎn)生利潤的因素。大。這樣一來我們必須找到支持企業(yè)年年產(chǎn)生利潤的因素。 外部衡量內(nèi)部衡量 短期目標(biāo)長期

5、目標(biāo) 定量衡量定性衡量 結(jié)果成果執(zhí)行動(dòng)因 為什么我們存在 我們相信什么 我們想成為 我們的計(jì)劃是什么 為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,我們關(guān)注什么 戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案 我們需要做什么 財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面組織發(fā)展 平衡計(jì)分卡是對企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面提出要求，缺少一個(gè)方面企業(yè)就不能得到長遠(yuǎn)的發(fā)展 為確保平衡計(jì)分卡闡述衡量指標(biāo)間的重要因 果關(guān)系，四個(gè)問題需要得到回答 四個(gè)問題的回答需按照下列順序四個(gè)問題的回答需按照下列順序: : n為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？ n為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展示自己？

6、為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展示自己？ n為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？ n為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景， 企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流 程的有效性？程的有效性？ 假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了 客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認(rèn)可客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認(rèn)可 全面預(yù)算的管理 什么是全面預(yù)算管理什么是

7、全面預(yù)算管理 全面預(yù)算企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、投資決策活全面預(yù)算企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、投資決策活 動(dòng)、資產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)等的計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)動(dòng)、資產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)等的計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù) 量體現(xiàn)；以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場量體現(xiàn)；以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場 需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)；對計(jì)劃及實(shí)施措需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)；對計(jì)劃及實(shí)施措 施進(jìn)行一系列的管理活動(dòng)的總稱施進(jìn)行一系列的管理活動(dòng)的總稱 全面預(yù)算管理是把組織的所有關(guān)鍵問題融合全面預(yù)算管理是把組織的所有關(guān)鍵問題融合 于一個(gè)體系之中的方法之一于一個(gè)體系之中的方法之一 全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系 企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃

8、和控制兩方面的職能 計(jì)劃是確定目標(biāo)及到達(dá)目標(biāo)的途徑，控制是計(jì)劃是確定目標(biāo)及到達(dá)目標(biāo)的途徑，控制是 按照預(yù)訂計(jì)劃實(shí)施方案以及評價(jià)經(jīng)營結(jié)果的按照預(yù)訂計(jì)劃實(shí)施方案以及評價(jià)經(jīng)營結(jié)果的 業(yè)績業(yè)績 預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào) 計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃 管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn) 為：制定戰(zhàn)略為：制定戰(zhàn)略 - 企業(yè)總體目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃企業(yè)總體目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃 全面預(yù)算的管理 執(zhí)行層面通過全面預(yù)算管理指標(biāo)的改進(jìn)推動(dòng)執(zhí)行層面通過全面預(yù)算管理指標(biāo)的改進(jìn)推動(dòng) 企業(yè)的健康發(fā)展企業(yè)的健康發(fā)展 實(shí)施全面

9、預(yù)算管理方法 戰(zhàn)略倒推法戰(zhàn)略倒推法 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 持續(xù)改善法持續(xù)改善法 bsc和全面預(yù)算管理 kpi key performance indicator（主要業(yè)績指標(biāo)） 目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案 形成一體 目標(biāo)值 自己設(shè)定的 同行業(yè) 世界級的 目的：為了超越！ 平衡計(jì)分卡衡量能創(chuàng)造價(jià)值的因素；并且?guī)椭鷮?shí)現(xiàn)所衡量的指標(biāo)平衡計(jì)分卡衡量能創(chuàng)造價(jià)值的因素；并且?guī)椭鷮?shí)現(xiàn)所衡量的指標(biāo) 超越其競爭對手的企業(yè)通常超越其競爭對手的企業(yè)通常 n至少從戰(zhàn)略的三個(gè)方面衡量業(yè)績至少從戰(zhàn)略的三個(gè)方面衡量業(yè)績 n平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) n在管理層審核時(shí)，包括所有的這些衡量指標(biāo)在管理層審核時(shí)，包括所有

10、的這些衡量指標(biāo) n定期更新數(shù)據(jù)定期更新數(shù)據(jù) n利用數(shù)據(jù)帶動(dòng)企業(yè)的變化利用數(shù)據(jù)帶動(dòng)企業(yè)的變化 在將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程中，衡量指標(biāo)扮演非常關(guān)鍵的作用 計(jì)劃績效 管理績效 反饋績效 評估績效 對組織發(fā)展的制約 對建立新的績效管理體系的思考 1.考評指標(biāo)庫的建立：考評指標(biāo)庫的建立： 2.經(jīng)過討論，確定了四個(gè)方面的考評指標(biāo)。經(jīng)過討論，確定了四個(gè)方面的考評指標(biāo)。 四個(gè)方面包括：四個(gè)方面包括： 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo) 管理指標(biāo)管理指標(biāo) 專項(xiàng)指標(biāo)專項(xiàng)指標(biāo) 40% 1 rev achieved against budget 2 profit on operation exceed bu

11、dget 3 dos 4 ar over 90 days 30% 5 revenue/fte/day 6 moves/fte/day 7 kilos/fte/day 8 customer retention 9 turnover rate service quality30% 10 csd performance 11 operation performance 12 service incident 資產(chǎn)運(yùn)做,減員減債;重組改制,其中: 主要工作重心是發(fā)展業(yè)務(wù) 主要工作重心是資產(chǎn)運(yùn)做,減員減債；重組改制；（解決歷史遺留問題）（解決歷史遺留問題） 績效管理體系的主要內(nèi)容： 子公司定位，定性的確

12、定對整個(gè)績效考評體系的建立具有非常重要的意義，是重 要前提，因?yàn)樗麡?biāo)志著我們可以為每個(gè)公司找到適合公司發(fā)展的個(gè)性化的指標(biāo)體 系。實(shí)現(xiàn)考評的公平性，客觀性，達(dá)到真正的激勵(lì)作用。 在過去的一年中，中外運(yùn)敦豪國際航空快件有限公司 (dhl)的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大 大降低，而且dhl還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客 戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓dhl拿下 了2002年中國國際快遞市場37%的份額。 這些轉(zhuǎn)變與dhl公司采 用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。 從1998年，中外運(yùn)-敦豪開始實(shí)行羅伯特.卡普蘭的作業(yè)成本法(activity based card-a

13、bc)。 通過abc的運(yùn)用，中外運(yùn)敦豪對成本結(jié)構(gòu)和在中國不同地區(qū)的成本差 異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定 具有競爭力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息，幫助管理層更有效地制 定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。但是如果不跟個(gè)人、部門和分公司的利益掛鉤， 推行起來往往會(huì)流于形式。dhl打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平 衡計(jì)分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客 戶服務(wù)、作業(yè)成本等決定公司是否能夠在激烈的競爭中贏得勝利的關(guān)鍵因素。 “作業(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，平衡計(jì)分卡則提供一種全面的測

14、量框 架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，并最終與未來的財(cái)務(wù)業(yè)績相聯(lián)系。 ” 這時(shí)，中外運(yùn)-敦豪開始關(guān)注起另一個(gè)羅伯特.卡普蘭的管理理論平衡計(jì)分卡 (balanced score card )。 平衡計(jì)分卡有兩個(gè)關(guān)鍵：一是平衡計(jì)分卡有兩個(gè)關(guān)鍵：一是“一把手一把手”重視；二是溝通協(xié)作重視；二是溝通協(xié)作。對這兩點(diǎn)，中對這兩點(diǎn)，中 外運(yùn)敦豪的人有切身的體會(huì)。外運(yùn)敦豪的人有切身的體會(huì)。 平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而決定執(zhí)行的還是公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而決定執(zhí)行的還是公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)。 他的推動(dòng)力是別人無法完成的。只有有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，才能將各個(gè)職能部門他的推動(dòng)力

15、是別人無法完成的。只有有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，才能將各個(gè)職能部門 的溝通做好，能夠設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的溝通做好，能夠設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不是某一個(gè)部門可以獨(dú)立完成的，需要平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不是某一個(gè)部門可以獨(dú)立完成的，需要 各部門之間的溝通協(xié)作，只有大家協(xié)同作戰(zhàn)，才能達(dá)到平衡計(jì)分卡作用的最大各部門之間的溝通協(xié)作，只有大家協(xié)同作戰(zhàn)，才能達(dá)到平衡計(jì)分卡作用的最大 化?；?指標(biāo)設(shè)置不全面指標(biāo)設(shè)置不全面, , 一些重要的指標(biāo)沒有涵蓋一些重要的指標(biāo)沒有涵蓋 部分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置很多是來自于網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)部分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置很多是來自于網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn), ,沒有考慮分公司的具體情況沒

16、有考慮分公司的具體情況 溝通培訓(xùn)不夠溝通培訓(xùn)不夠 部分分公司重視程度不夠部分分公司重視程度不夠 把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域，讓員工在平時(shí)無形的工把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域，讓員工在平時(shí)無形的工 作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展。作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展。 1. 中外運(yùn)敦豪把中外運(yùn)敦豪把bsc作為公司的戰(zhàn)略管理體系。中外運(yùn)敦豪明晰了長期戰(zhàn)略目標(biāo)作為公司的戰(zhàn)略管理體系。中外運(yùn)敦豪明晰了長期戰(zhàn)略目標(biāo)要成為全球市要成為全球市 場的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個(gè)地位。然后，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量場的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并維持

17、這個(gè)地位。然后，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量 這三個(gè)具體的領(lǐng)域。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須在客戶、流程及人員這三個(gè)角度設(shè)定具體的績效測這三個(gè)具體的領(lǐng)域。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須在客戶、流程及人員這三個(gè)角度設(shè)定具體的績效測 評指標(biāo)。評指標(biāo)。 2. 根據(jù)中國的具體國情，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)根據(jù)中國的具體國情，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā) 展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個(gè)區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級一共展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個(gè)區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級一共39個(gè)分個(gè)分 公司擴(kuò)

18、散。公司擴(kuò)散。 3. 由于有了這一整套由于有了這一整套bsc的績效考評指標(biāo)，管理層及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，也增加了的績效考評指標(biāo)，管理層及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，也增加了 透明度，管理上更加便捷有效。透明度，管理上更加便捷有效。39個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而也個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而也 就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚 地知道自己在全國所有分公司中所處的水平，以及自己努力的方向。地知道自己在全國所有分公司中所處的水平，以及自己努力的方向。 4. 把平衡計(jì)分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時(shí)把平衡計(jì)分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時(shí) 無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。 你所在的企業(yè)是否使用了平衡計(jì)分卡？ 使用中的主要問題 企業(yè)的績效管理推行的是否順利？是否與全面預(yù)算管