組織有效運作的基礎論定崗定編

1、組織有效運作的基礎論定崗定編定崗定編是企業(yè)的崗位管理中的一項基礎性的工作。 崗位管理有許多 內容，包括工作分析、崗位評估、職務頭銜設計、崗位族管理等。其中， 定崗定編又是其中不可缺省的一項基礎工作。只有科學的定崗定編，才可 能有科學的崗位管理和企業(yè)經(jīng)營管理。定崗定編涉及到企業(yè)業(yè)務目標的落 實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運營成本的降低和效率的提 高。在我國的計劃經(jīng)濟時代，定崗定編是由國家有關部門來承擔的，當時 的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體 制改革的逐步深入，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為企 業(yè)自身經(jīng)營管理的重要內容。在實際工作中，我們越

2、來越多地遇到這樣的 要求：幫助企業(yè)進行定崗定編。但是，定崗定編在新的經(jīng)濟環(huán)境中的內涵 是什么？企業(yè)需要什么樣的定崗定編？定崗定編的基本形式有哪些？本人 就此談一點看法。一、定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務目標。企業(yè)進行定崗定編的基本依據(jù)是什么？這在許多企業(yè)中并不十分明 確，有的企業(yè)有十分迫切的愿望進行定崗定編，但確不知從何著手。就事 論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻 力。其實，定崗定編的基本依據(jù)是企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務目標，企業(yè)在特定的時期內，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標，構成了企業(yè)形成一切工作的中 心，包括定崗定編。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標不清楚，或者根本沒有，

3、企業(yè)里 的一切工作都失去了方向和依據(jù)，包括定崗定編。這似乎是一個很淺顯的 道理，但在實際工作中，有會經(jīng)常遇到類似的情況：企業(yè)業(yè)務目標不明確、 或者明確但不科學，確要求進行定崗定編。在這種狀況下，定崗定編是無 法進行的。勉強進行，也缺乏說服力，不可能有好的效果。定崗定編的目的是實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做 的“事”。有了事，有了工作目標，然后才需要相應的崗和人來做。否則， 崗和人的確定都失去了依據(jù)。反過來，“因人設崗”，或“因人設事”都 是不科學的，都會帶來“人浮于事”的后果。當然，企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也就是“事”的確定

4、，也不是一個簡單的問 題，它必然涉及到企業(yè)一系列內外部的因素如經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭、技術 變化、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的前提 條件。二、定崗定編的具體依據(jù)是工作流程企業(yè)戰(zhàn)略目標是決定定崗定編的基本要素， 但戰(zhàn)略目標明確后，并不 意味著定崗定編就可以自動進行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順 工作流程。前面我們說到了“人、崗、事”之間的匹配，其中“事”是基 礎。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶 來崗位設置的不同。優(yōu)化的流程可以給出最有效的崗位設置，而陳舊的流 程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及到的一項前提 性工作就是“流

5、程優(yōu)化”。一提到流程優(yōu)化很容易被人們認為是一件復雜的工作。其實流程只不 過是完成任務目標的方法和過程。它根據(jù)目標的繁簡程度可采用的優(yōu)化方 法和程度也可以不同。涉及企業(yè)總體變化的流程重整是一種優(yōu)化，局部流程的小改小革也是一種優(yōu)化。只要新的流程能夠使輸出大于輸出、是一個 增值的過程，它就是一個優(yōu)化的流程。我們把優(yōu)化流程中的關鍵環(huán)節(jié)找出 來，設置成崗位，賦予其職責，并根據(jù)該環(huán)節(jié)的工作量配置相應的員工數(shù)， 定崗定編就能夠做到是科學合理的。三、定崗定編應從業(yè)務人員著手企業(yè)的崗位數(shù)量有很多，特別是生產(chǎn)（或服務）流程復雜的大企業(yè)更 是如此。在眾多的崗位中如何進行定崗定編？事實上，在這些崗位中，最 重要的是直

6、接從事經(jīng)營的崗位，它們是企業(yè)生存發(fā)展的核心部分，定崗定 編應該首先把這些核心崗位搞清楚。其次，企業(yè)內各種崗位是具有一定比 例關系的，定崗定編應把握這些基本的比例關系。一是直接與非直接經(jīng)營 崗位之間的比例關系；二是直接與非直接經(jīng)營崗位內部各種崗位之間的比 例關系；三是管理崗位與全部崗位之間的比例關系。各種非直接經(jīng)營崗位 的確定雖然要依據(jù)其各自優(yōu)化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經(jīng)營 崗位之間的比例關系。這些比例關系是眾多的企業(yè)在長期的經(jīng)營管理過程 中逐步形成的，是大家工作流程不斷優(yōu)化的積累，它可以為同行企業(yè)所參 考。有些發(fā)達國家的政府部門經(jīng)常對各行業(yè)的關鍵指標進行統(tǒng)計并公開發(fā) 布，其中包括企業(yè)

7、崗位情況的統(tǒng)計。我們的企業(yè)也可以取得這些數(shù)據(jù)進行 參考比照。下表是美國勞工部2001年對美國銀行業(yè)的有關崗位數(shù)據(jù)的統(tǒng) 計。表：美國勞工部2001年銀行業(yè)崗位及薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計SOC弋碼崗位名稱雇員百分比小時工資中位數(shù)平均小時工資平均年薪00-0000全行業(yè)1,413,630%$36,450管理崗位149,600%$75,490首席執(zhí)行官14,270%$115,110財務經(jīng)理63,010%$67,100人力資源經(jīng)理4,490%$71,240銷售及相關崗位59,910%$48,260操作性崗位919,750%$24,660柜員355,810%$20,040客戶服務代表91,600%$25,270處理新

8、客戶的員工70,180%$26,420簿記員，會計 和審計人員41,600%$24,410資料來源：XX提供。四、崗位設置的常用形式定崗定編中的“定崗”也即是崗位設置工作，在具體設計中可用的形 式有很多，但歸結起來，常用的有三種：基于任務的崗位設置、基于能力 的崗位設置和基于團隊的崗位設置?；谌蝿盏膷徫辉O置即是將明確的任務目標按照工作流程的特點層 層分解，并用一定形式的崗位進行落實。這種做法的好處是崗位的工作目 標和職責簡單明了，易于操作，到崗者經(jīng)過簡單地培訓即可開始工作。同 時，它也便于管理者實施監(jiān)督管理，在一定時期內會有很高的效率。在這 種形式下，企業(yè)內部的崗位管理主要是采用等級多而細的

9、職等結構，員工 只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位 設置的缺點是只考慮任務的要求而往往忽視在崗者個人的特點，員工個人 往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業(yè)時代顯得十分突出：操作 工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作，完全成為機器的附 屬品。時間一長，員工的積極性往往會一落千丈。此外，由于任務目標是 可以量化的，所以這種崗位設置的具體編制也可以用人均勞動生產(chǎn)率（或 人均利潤）等量化指標具體地計算出來。基于能力的崗位設置也是將明確的工作目標按照工作流程的特點層層分解到崗位。 但區(qū)別在于崗位的任務種類是復合型的， 職責也比較寬泛， 相應的對員工的工作能力

10、也要求要全面一些。這種設置的好處是崗位的工 作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會拘泥于某個崗位設定的職責范圍 內，從而有發(fā)揮個人特長的余地，進而使企業(yè)具有應對市場變化的彈性。 在這種形式下，企業(yè)內部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗 位之間的等級越來越寬泛。 目前許多美國企業(yè)內部從上到下只有 6 個等級， 各等級內的各崗位其職責分工沒有明確的界限，完全根據(jù)市場的變化來調 整企業(yè)內部各崗位所承擔的具體任務。由于員工個人的表現(xiàn)難以象基于任 務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種形式會要求賦予直接管理者更大的 責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監(jiān)督和評估。但另一方面，它的缺 點也會因為員工的靈活

11、性加大而帶來工作成果的不確定性上升。同時，由 于對員工的能力要求高，勞動力成本和培訓費用也會相應增加。這種形式 在第三產(chǎn)業(yè)占主導的時代很顯著： 許多第三產(chǎn)業(yè)的行業(yè)是高度依賴于人的。 在這些行業(yè)中，員工的能力和工作積極性對工作任務的完成有著很大的影 響力，如金融、保險、咨詢服務、超市零售等等。因為在這種服務性的行 業(yè)中，具體崗位所承擔的任務在許多情況下是要求完成一個過程、是難以 量化的，所以這種崗位設置形式往往不規(guī)定一個具體的編制數(shù)，而是用一 定的人力成本預算來進行控制?；趫F隊的崗位設置是一種更加市場化、 客戶化的設置形式。 它采用以 為客戶提供總體附加值（總體解決方案）為中心，把企業(yè)內部相關

12、的各個 崗位組合起來，形成團隊進行工作。它的最大特點是能迅速回應客戶、滿 足客戶的各種要求。同時，又能克服企業(yè)內部各部門、各崗位自我封閉、 各自為政的毛病。對在崗者來說，在一個由各種技能、各個層次的人組合 起來的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務，而且 可以從中相互學到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。顯然， 它是一種比較理想的崗位設置形式。但是，這種形式對企業(yè)內部的管理、 協(xié)調能力要求很高，否則容易出現(xiàn)打亂仗。目前，它的應用還不夠普及， 更多的是在那些“項目型”的公司中應用，如軟件設計、系統(tǒng)集成、咨詢 服務、中介服務、項目設計、工程施工等等。這種崗位設置形式的人員確

13、 定往往也是采用根據(jù)客戶要求特點進行組合的方式。在人力成本方面也往 往采用預算控制法。五、定崗定編不僅僅是人力資源管理部門的事現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果造成人員總數(shù)越來越 多，人力成本不斷加大，但企業(yè)的效率卻沒有提高。因此，企業(yè)希望找到 一種辦法來有效地控制員工總數(shù)。企業(yè)往往辦法是將這個任務交給人力資 源部去負責。這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自 我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力 資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自 我約束、自我控制的機制，而不僅僅是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。還有許多企業(yè)在實施定崗定

14、編時遇到很大的阻力，或者根本就不成 功。究其原因可以有很多，但其中一個重要的原因也是因為企業(yè)把定崗定 編作為僅僅是人力資源管理部門一家的事：人力資源部門負責定崗定編的 方案設計和實施，而其他部門都置身事外。這樣使得人力資源部處在與其 他部門的對立面，陷入與其他部門的無窮盡地討價還價之中。事實上，定 崗定編是企業(yè)管理的基本功之一，是關系到企業(yè)內各個部門的問題。只有 各個部門都積極參與，共同設計方案、共同實施，才可能使定崗定編做到科學合理并有效實施。定崗定編的科學合理性只是成功的一個因素。 要想成功還要考慮其他 一些因素，如領導、文化及具體方法等。在領導方面，如果高管層不給予 足夠的重視，缺乏對整個管理團隊的溝通工作，或者本身不以身作則、帶 頭搞因人設崗，定崗定編就會流于形式。再如，企業(yè)的文化比較保守，不 鼓勵變革和創(chuàng)新；固守組織、崗位的職責邊界，只管自己部門的利益，定 崗定編也難以實施。最后，如果工作方法不對頭，就事論事、就部門談部 門、缺乏整體視角去審視問題；拘泥于傳統(tǒng)的做法和思維定勢；缺乏新、 老方案之間的平穩(wěn)過渡，新的方案也難以成功。定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的， 所以，在任何時