人力資源管理流程最佳做法及診斷（PPT 152頁）

1、JSP-042403-HRM 人力資源管理流程最佳做法及診斷 2010 JSP-042403-HRM 1 概述概述 一個公司的人才戰(zhàn)略是根據其所在的行業(yè)性質、經營戰(zhàn)略和其領導人的風格而制定的， 并應隨著行業(yè)的改革和公司的發(fā)展而加以調整。圍繞公司的人才戰(zhàn)略制定的人力資源管 理流程包括5個重要環(huán)節(jié) 在組織架構/崗位設計上科學合理，以激發(fā)員工的責任感 在人員招聘上尋求最好的人才 在人員調配上深思熟慮、調配得當 在人員發(fā)展/培訓上目的明確，注重效果 業(yè)績考核/獎懲上形成業(yè)績管理體系，起到激勵作用 x電力目前在人力資源管理方面做了不少嘗試，在理念和做法上都在不斷的更新和完 善，但與國際最佳做法相比，在人

2、力資源管理流程的各個環(huán)節(jié)上也仍存在一定的差距， 最缺乏的是一套科學、合理的業(yè)績管理體系和層層管控的有效的管理機制 根據診斷結果和根本原因分析，x電力可從改進和完善現(xiàn)有人力資源管理流程中的不足 之處著手，并可選擇某一個市級供電公司或在本部的中高管理層為試點，建立關鍵業(yè)績 指標體系，再進一步在全公司范圍進行推廣，并與薪酬獎懲相掛鉤，完善業(yè)績管理機制 JSP-042403-HRM 2 討論內容討論內容 人力資源人力資源管理最佳做法管理最佳做法 對x電力人力資源管理流程評估 縮短差距的工作計劃 JSP-042403-HRM 3 一個公司的人才戰(zhàn)略應根據其所在的行業(yè)性質、一個公司的人才戰(zhàn)略應根據其所在的

3、行業(yè)性質、 公司的經營戰(zhàn)略和其領導風格而制定公司的經營戰(zhàn)略和其領導風格而制定 綜合性人才戰(zhàn)略的組成部份綜合性人才戰(zhàn)略的組成部份 行業(yè)性質行業(yè)性質 經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略 領導風格領導風格 關鍵的戰(zhàn)略性選擇關鍵的戰(zhàn)略性選擇人力資源管理人力資源管理 流程的設計流程的設計 所需的人才所需的人才 遠期 成就 人員細分人員細分 主要崗位 技能/類型 數量 個人集體 外部 招聘 自行 培養(yǎng) 近期 效益 員工的價值定位 人員 調配 招聘 個人 發(fā)展/ 培訓 業(yè)績考核 與獎勵 組織結 構/崗位 設計 JSP-042403-HRM 4 發(fā)輸配送一體化的壟斷行 業(yè)，受到政府監(jiān)管 在預算的制約下優(yōu)化配電 質量 追求安全可

4、靠，確保供電 滿足需求 保守型的 “我們有最好的電網” 國際上的電力企業(yè)在行業(yè)開放的過程中很多方面國際上的電力企業(yè)在行業(yè)開放的過程中很多方面 都需要經歷變革都需要經歷變革 行業(yè)管制放開，廠網分離， 輸配分離，競爭加劇 在質量的制約下優(yōu)化財務結 果 公司化、市場化運作 創(chuàng)新，進取 “我們賺最多的錢，同時沒 有質量和安全的問題” 行業(yè)性質行業(yè)性質 經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略 領導風格領導風格 JSP-042403-HRM 5 傳統(tǒng)的電力公司普遍感到原有的人才戰(zhàn)略受到挑傳統(tǒng)的電力公司普遍感到原有的人才戰(zhàn)略受到挑 戰(zhàn)戰(zhàn) “我們過去的吸引力工作的穩(wěn)定性在很大程度上已不復 存在了” “我們只有一方面的人才庫。我們企

5、業(yè)中人才的最大差距在 于整個企業(yè)有全面了解的人才” “我們的經理人是不錯的管理人員，但不是領導，也不是戰(zhàn) 略思想家” “留住人才是一個問題：外面的機會對于我們越來越具有威 脅性” “我們最近開始出現(xiàn)人才流失待遇是問題的一部分” JSP-042403-HRM 6 調整后的人才戰(zhàn)略更加適應公司的發(fā)展調整后的人才戰(zhàn)略更加適應公司的發(fā)展 人才類型 招聘 考核 人員培養(yǎng) 目標 評估 獎勵 多才多藝、有多種技能的人才 有企業(yè)家精神的人員 強調企業(yè)文化，只招收適合本公司企業(yè)文化的人 基層部門負責大部分的招聘 對于公司高層，一般不從外面招聘，而是由內部培養(yǎng) 經常性地對部門和員工進行業(yè)績考核 財務信息在公司內部

6、自由流通，可以提供給每個員工 經常性的輪崗，使員工得以學習新的技能 通過提供更多更大的機會來培養(yǎng)公司領導層 全面制定具有挑戰(zhàn)性的財務和營運目標，公司經常超額完成雄心勃 勃的降低成本的目標 目標的設置與公司的總體使命和規(guī)劃緊密結合 年終的評估以小組為單位進行 對于個人的評估，先由每個人對其在技能和對公司價值上的投入進 行自評，然后其他小組成員再對其自評結果表示同意或提出意見 提升和獎金與業(yè)績目標的完成情況緊密聯(lián)系 與業(yè)績掛鉤的獎金占工資的12 公司允許員工犯錯誤，相信“不犯錯誤意味著工作缺乏主動性” 電力公司舉例 JSP-042403-HRM 7 有效的人才來源方面的戰(zhàn)略選擇有效的人才來源方面的

7、戰(zhàn)略選擇 國外公用事國外公用事 業(yè)公司的想法業(yè)公司的想法 “對于高級管理層我們應該更多地考慮從外面招聘。除非我 們有特別合適的候選人，否則我們還是應該到外面去找一 找?！?“我們這種好像是近親繁殖。如果我們想要保持活力，就需 要新鮮、年輕的血液” “搞不清楚我們是否應該從外面招更多的人：適應企業(yè)文化 會是一個問題?！?JSP-042403-HRM 8 工作和職責無疑應以個人或集體來分配，但要保工作和職責無疑應以個人或集體來分配，但要保 持二者的平衡持二者的平衡 個人個人集體集體工作和職責工作和職責 特點特點 優(yōu)點優(yōu)點 缺點和局限性缺點和局限性 適用條件適用條件 團隊文化 小組共同完成工作并做決

8、策 以小組為單位進行業(yè)績、評估、考核和獎 勵 充分發(fā)揮小組的力量業(yè)確保一體化 由于個人職責無法與團隊分開，個人的貢 獻和業(yè)績沒有辦法清楚衡量 可能會掩蓋業(yè)績不好的個人 業(yè)績只能通過團隊/小組來有效衡量 業(yè)務需要高度的合作和一體化水平 與客戶、供應商或其他公司的合作必須以 小組為基礎 典型行業(yè)有 高度一體化行業(yè)(化工、石油) 咨詢(客戶設計、工程設計） 產品開發(fā)(軟件、汽車) 明星文化 個人完成工作并作決定 業(yè)績評估考核和獎勵落實到個人 充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性 可能會降低總體效果 可能會阻礙相互合作和對公司文化的 支持 公司可以明確區(qū)分和考查個人的業(yè)績 個人的決策和行動利于整體業(yè)績目標

9、的實現(xiàn) 典型行業(yè)有 銷售(經紀、包裝消費品) 成本管理(制造業(yè)) JSP-042403-HRM 9 職責應通過最適合公司業(yè)務的業(yè)績標準來界定職責應通過最適合公司業(yè)務的業(yè)績標準來界定 實現(xiàn)長期抱負 長期目標最重要-這一概念要清楚地表達 對中間進展進行間接考查 量化考核工作業(yè)績 定性考查地考核人員能力 列出具體改進要求的理由 鼓勵創(chuàng)造性、成就感和獨特性 業(yè)績重點可能會變得模糊沒有緊迫性，無 明確的成/敗紀錄 可能會導致按資力論賞，損害業(yè)績理念 關鍵業(yè)績指標以技能為基礎，且較抽象(革新、 產品研發(fā)以及一體化的客戶發(fā)展計劃等) 效益周期較長(多年) 較典型的行業(yè)包括 高檔產品(電子設備、汽車、飛機等)

10、 創(chuàng)告性行業(yè)(娛樂、精品零售) 咨詢業(yè)(系統(tǒng)策劃、專業(yè)服務) 短期效益短期效益 多年成就的多年成就的 分級段達成分級段達成 業(yè)績標準業(yè)績標準 今年的效益生死悠關 業(yè)績由具體量化的結果決定 效益短期衡量很有意義(每周、每季度) 本年的效益直接決定獎勵，提升或解職 明確對業(yè)績的重視 獎勵制度鼓勵堅持不懈和努力工作 可能會只重短期成效，忽視長期價值的 創(chuàng)造 可能會促使冒險行為 業(yè)績因素很容易以量化標準衡量成本、 可靠性、生產質量、客戶滿意度等) 效益周期短(日、周、季度) 典型行業(yè)包括 運輸(包裹運作、航空公司) 生產(鋼鐵、商品部件) 銷售(包裝消費品) 特點特點 優(yōu)點優(yōu)點 缺點和局限性缺點和局限

11、性 適用條件適用條件 JSP-042403-HRM 10 優(yōu)秀公司對人員有明確的價值定位優(yōu)秀公司對人員有明確的價值定位 振奮人心的工作 與企業(yè)的價值觀相一致 個人發(fā)展 職業(yè)機會 薪酬 工作環(huán)境和同事 需要做出業(yè)績 遵循價值觀和文化 敬業(yè)與忠誠 用來工作的時間和精力 工作地點和流動性 需要出差 員工的價值定位員工的價值定位 - 為什么一個非常出色的 人才選擇到這里工作？ 獲取獲取 付出付出 “我得以在國際一流 的公司和我所欽佩的 人一起工作。” 惠普公司 “我在全國最棒的管 理崗位極具挑戰(zhàn)性， 任務艱巨，有很多自 由度。” 愛默森電器 JSP-042403-HRM 11 加入一個具宏偉遠景的優(yōu)

12、秀的公司 由董事會/公司總裁全力 支持，直接向公司總裁匯 報，有充分的資源保障 創(chuàng)造一個全新的業(yè)務/“ 創(chuàng)業(yè)的熱情” 具競爭力的薪酬，并有很 大的潛力 有足夠多的想法相似（外 來)的人員 很好的工作地點和環(huán)境， 離開公司總部 “基于我們所培養(yǎng)的技能，我們應該能夠替代南方能源，成為 美國東南部地區(qū)的龍頭能源企業(yè)” (AGL) “董事會的新聞稿宣布其將在未來的23年中花1億美元在電力 交易業(yè)務上”(PG The New Pay 1995 JSP-042403-HRM 36 公司在設計薪酬體系所需解決的問題公司在設計薪酬體系所需解決的問題 按公司內各崗位所要求的 技能和工作復雜程度，將 各崗位定級

13、總裁及各職等員工的總薪 酬應與市場標準具有可比 性 各職等員工總薪酬當中基 本工資/業(yè)績獎金的比例 獎金隨業(yè)績變動的上下限 資料來源： 麥肯錫分析 各職等的薪酬水平各職等的薪酬水平 總裁的薪酬水平總裁的薪酬水平 其他各職等與總其他各職等與總 裁的比例裁的比例 評定職等評定職等 問題描述問題描述 國際崗位定級標準及操作辦 法 參考國際/國內同行業(yè)及國內 類似規(guī)模上市公司的薪酬水 平 結合國際國內優(yōu)秀公司的運 做方法及公司的實際情況 公司薪酬設計的目的、原則 和支付能力 設計依據設計依據 各職等的薪酬構成各職等的薪酬構成 變動薪酬部分隨業(yè)變動薪酬部分隨業(yè) 績的變動范圍績的變動范圍 JSP-0424

14、03-HRM 37 按國際標準評定職等的步驟按國際標準評定職等的步驟 主要工作主要工作 確定評級指標和權確定評級指標和權 重重 確定指標分等標確定指標分等標 準準 計算各職位職等計算各職位職等 分值分值 按自然級差評定按自然級差評定 職等職等 根據國際標準， 結合公司實際情 況，制定切合公 司的、與國際標 準具可比性的職 等評定指標和權 重 對每個評級指標 做細致的等級分 類，并對每個等 級進行詳細、明 確的描述 確定指標級等所 對應的評分體制 按指標和其級 等，對每個職 位打分 按權重加和得 到該職位的職 等分值 按所有職位的 職等分值自然 級差分布劃分 職等 最終成果最終成果評級指標及 權

15、重 指標級等的詳細 分類 職等分值打分體 制 各職位的職等 分值 公司職等圖解 JSP-042403-HRM 38 最佳做法在對所有崗位進行職位等級評定時會最佳做法在對所有崗位進行職位等級評定時會 考慮如下幾個基本因素考慮如下幾個基本因素 A:專業(yè)知識 B:運營知識 C:領導責任 D:解決問題 復雜程度 E:對運營的 影響程度 F:對運營的 影響范圍 G:人際關系 困難度 衡量工作所需特定領域的專業(yè)知識 衡量工作所需具備的公司所屬產業(yè)的運營知 識 衡量領導及領導他人所需擔負的責任 衡量數據分析及問題判斷所需的能力 衡量職位對營運效益所需承擔的責任 衡量職位對營運效益影響的范圍 衡量職位執(zhí)行工作

16、所需的人際關系能力的復 雜程度 15% 15% 15% 15% 15% 15% 10% 評級要素評級要素技能水平的描述技能水平的描述權重權重 資料來源： 麥肯錫分析 舉例說明 JSP-042403-HRM 39 根據評級標準計算各職位評級分值根據評級標準計算各職位評級分值 示意 公司某部門經理公司某部門經理 A A: :經驗經驗 B: B: 管理員工人數管理員工人數 C: C: 專業(yè)知識專業(yè)知識 D: D: 職能復雜程度職能復雜程度 E: E: 對經營管理影響程度對經營管理影響程度 F: F: 對經營管理影響范圍對經營管理影響范圍 G: G: 人際關系困難度人際關系困難度 . 3: 3-6年(

17、含) 4: 6-10年(含) 5: 10-15年(含) 6: 15年以上 . 3: 管理6-15名員工 4: 管理16-50名員工 5: 管理51-100名員工 . . . 4: 熟練掌握一個以上專業(yè)領域的理論和實踐,在某一特定領域內是公認的“專家” 5: 精通全部或大部分與公司業(yè)務相關的專業(yè)知識 . . 3: 有適度變化及復雜的工作 4: 較多變化及較復雜的工作 5: 大量變化及無相互關系的復雜工作 . . 4: 通過向他人提供建議或共同管理,對決策施加強大影響,進而最終影響結果 5: 掌管公司大部分資源的配置,對整體經營有強烈影響,對最終結果有很大責任 6: 直接控制或分配資源,制訂整體經

18、營戰(zhàn)略.任職者對最終結果有主要責任 . . 3: 801-10,000 4: 10,001-35,000 5: 35,001-50,000 . . 3: 交換信息為本工作的重要特點,他人打交道時需要技巧和策略 4: 本職位要求極高水平的傾聽能力,通常與高層人士進行談判 5: 本職位要求極高水平的傾聽能力,通常與高層人士進行談判 . 143143 4343 8686 8686 107107 6464 5757 總分586 586 JSP-042403-HRM 40 國際某公司的職等圖解舉例國際某公司的職等圖解舉例 職等職等 層級層級 助理人員獨立作業(yè)領導他人專家人員 23 14 總裁總裁 中層經

19、理 初級經理 專家級人員 專業(yè)人員 技術人員 資深行政人員 行政人員 服務人員 2314 專業(yè)戰(zhàn)略 5 高級經理 12345678910111213141516171824 營運戰(zhàn)略 6 高級管理層 管管 理理 職職 專專 業(yè)業(yè) 及及 技技 術術 性性 職職 12345678910111213141516171819 舉例 252322212019 242523222120 JSP-042403-HRM 41 在麥肯錫建議下，某大型國有壟斷能源企業(yè)采取在麥肯錫建議下，某大型國有壟斷能源企業(yè)采取 了與國際標準可比的總薪酬級差曲線了與國際標準可比的總薪酬級差曲線 占職等占職等19薪酬的薪酬的% 美

20、國 在華外資企業(yè) 國際標準職等國際標準職等 某大型國有 壟斷能源企 業(yè)原有體系 英國 678910111213 14 15 1617 18 19 20 40 60 80 100 建議某大型國有壟斷 能源企業(yè)采 取的曲線 JSP-042403-HRM 42 針對每個崗位都要制定全面清晰的崗位說明針對每個崗位都要制定全面清晰的崗位說明 （1/21/2） 總公司辦公室主任舉例 目標目標 總經理辦公室主任將領導本部門完成使命，為總經理、公司總部和各重要委員會提供行政支持并管理部門日常工作 職責職責 為總經理提供日常行政支持（如：管理行 程、安排會議、收集和編寫報告、組織日 常工作、管理來往函電、安排出

21、差*等） 管理流入的文件（內部、外部、國家部委、 人大）并對這些文件進行記錄（散發(fā)到接 收者那兒、提醒答復截止期、歸檔等） 會議管理（通知與會者、散發(fā)會議議程、 作會議記錄等） 管理公司總部的行政工作 籌備董事會和執(zhí)行委員會的各次會議 完成總經理布置的特殊任務 成功目標成功目標 此后 6 個月 明確改進和和管理向總經理、執(zhí)行委員會和董事會的任務和職責，并布置 給每位秘書 建立文秘技能，在公司總部設立相應崗位，或移至業(yè)務單元 2 年后 總經理的時間、每日行程、會議、函電、旅行安排等得到高效組織和管理 順利運作并為總經理、董事長和重要委員會提供支持 為文秘支持建設的 IT 系統(tǒng)運作正常 關鍵業(yè)績指

22、標關鍵業(yè)績指標 可量化的指標 沒有在截止期完成的任務數（如：答復函件） 總經理沒有落實的活動安排數 取消或超過時限的執(zhí)行委員會會議次數 取消或超過時限的董事會會議次數 沒有根據要求模板制作的文件數 每年布置的特殊任務數 不可量化的指標 總經理議程根據實際情況進行安排 總經理每日工作規(guī)劃令人滿意 JSP-042403-HRM 43 針對每個崗位都要制定全面清晰的崗位說明針對每個崗位都要制定全面清晰的崗位說明 （2/22/2） 總公司辦公室主任舉例 成功能力成功能力 組織關系組織關系 外部 建立和維持總經理與之溝通的外部機構的 關系，如：各部委、人大等 專業(yè)技能 出色的文秘技能（打字、接聽電話、文

23、件歸檔、組織工作、 函電、電子郵件等） 優(yōu)秀的溝通技能 深刻了解時間管理和截止期處理 對業(yè)務的總部了解，具備處理緊急、重要和高度機密事務的 能力和敏感度 具備在壓力下工作、分清輕重緩急和精確表達能力 責任心強、為人可靠、能保守機密 教育背景/工作經驗 文秘專業(yè)或學士學位 在大型企業(yè)擔任首席執(zhí)行官或其他高層經理的高級行政 秘書的成功工作經驗 英語或其他語言流利 熟練掌握微軟辦公自動化工具（如：Word 等） 內部 上級 直接向總經理匯報 下級 總經理辦公室 2-3 名直接下屬 其他 業(yè)務單元和公司總部各部門： 管理必須向總經理、執(zhí)行委員會和董事會報批和審議的出入文件 轉發(fā)必須由各業(yè)務單元或公司總

24、部各部門處理的文件 對各類文件進行記錄（如：獲得回復、在截止期前完成任務、文件 歸檔等） JSP-042403-HRM 44 人員招聘的流程是一個連續(xù)的過程人員招聘的流程是一個連續(xù)的過程 設定招聘目標設定招聘目標 找到合適的候找到合適的候 選人選人 篩選并培養(yǎng)候篩選并培養(yǎng)候 選人選人 精心制定并協(xié)商工精心制定并協(xié)商工 作聘用協(xié)議作聘用協(xié)議 培訓新員工培訓新員工 加強招聘戰(zhàn)略 和迅速行動的 重要性 制定招聘計劃 與各業(yè)務板塊、 業(yè)務單元協(xié)調， 保證最佳協(xié)同 效果 基于經驗和其 它信息為人力 資源部總經理 提供支持 通過個人關系網 絡找出候選人 通過個人關系網 絡找出候選人 確定“獵頭”公 司，并

25、確保其工 作順利進行 指導公司總體的 畢業(yè)生招聘工作 在人力資源部總 經理的指導下， 幫助接待來訪 找出并幫助選擇 獵頭公司 幫助組織公司的 畢業(yè)生招聘工作 參與面試和“推 銷” 確保合適的管理 人員參與篩選流 程 確保“推銷”工 作進行得足夠充 分 面試候選人 按照要求進行面 試篩選 安排面試，管理 測試及其他篩選 方法 就面試和面試結 果交換意見 對難度特別大的 聘用協(xié)議給予幫 助 幫助起草所有的 聘用協(xié)議 為人力資源部總 經理就方案內容 提供意見，包括 底薪，獎金和調 動成本 與新上任的高層 人員見面 與經理審核培訓 事項 在30天內與新上 任人員會面，以 保證他們很好地 進入工作 提供

26、所需的支持 總裁總裁 總部人力總部人力 資源總經資源總經 理理 分公司人分公司人 力資源部力資源部 資料來源： 麥肯錫分析 2 JSP-042403-HRM 45 聘任流程應考慮到不同的策略聘任流程應考慮到不同的策略 自行培養(yǎng)與從外聘任 為充實崗位而聘用與未招募人才而聘用 了解新人加入時充任的職任 聘任策略聘任策略 起點職位起點職位 人員流失與人員流失與 未來需求未來需求 目標概況目標概況 相對價值定位相對價值定位 長期所需人員數量和類型 本年聘用人員數量和類型 新的人才、經驗和專門技能的組合 具體標準：學歷、領導才能、技術水平、價值等 優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？ 使價值定位更具吸引力的變化

27、人選來源人選來源 優(yōu)秀人選供求形勢 最佳人選來源 JSP-042403-HRM 46 在招聘方面首先需要有系統(tǒng)的招聘計劃在招聘方面首先需要有系統(tǒng)的招聘計劃 50%的成功取決于人員本身的素質 我們最獨特的優(yōu)勢就是在招聘方面做得較好 出眾的人才不能保證公司的成功，但是所有公司的成功都離不開他們 數量數量 崗位一 崗位二 合計： 進進 度度 1 2 3 4 招聘計劃招聘計劃 要求要求 填表人：指導人 匯總：人力資源 負責部門負責部門 崗位一： 簡歷篩選 面試/其他評 估 審批 試用期/前期 培訓 崗位二 崗位三 招聘進度招聘進度 協(xié)調組協(xié)調組 織部門織部門 填表人：指導人 匯總：人力資源 崗位崗位

28、5 6 7 8 9 101112 人力資源 人力資源 人力資源 人力資源 業(yè)務部門 業(yè)務部門 業(yè)務部門 及培訓單 位 關鍵成功因素關鍵成功因素 明確的需求預測 詳盡的招聘計劃，包括需招 聘的人數、能力/技能要求和 招聘時間安排 稱職的招聘人員（1-2位全職 人員）： 熟悉電力業(yè)務 具有優(yōu)秀的溝通技能 和各類資源有良好的關 系（如獵頭公司、大學 等） JSP-042403-HRM 47 應該考慮到電力公司的人才結構在行業(yè)開放過應該考慮到電力公司的人才結構在行業(yè)開放過 程中會面臨多方面的挑戰(zhàn)程中會面臨多方面的挑戰(zhàn) 員工老化，年輕 人才流入相對較 少 電力行業(yè)改革和未 來風險的不確定性 要求更高素質

29、的管 理階層 市場上出現(xiàn)更 多的電力公司， 人才競爭加劇 對于新興技能的需 求，如： 熟悉電力交易市場 交易人才 精通大客戶管理的 營銷人才 行業(yè)變化， 從“以資產 為基礎”到 “以技能為 基礎” 需要更多的跨 部門、跨職能 的人才 對于以往人 才戰(zhàn)略的極 大考驗 JSP-042403-HRM 48 公司需要從經營戰(zhàn)略出發(fā)確定人才需求重點公司需要從經營戰(zhàn)略出發(fā)確定人才需求重點 根據公司的長期戰(zhàn) 略規(guī)劃 衡量人才市場上所 能提供的人才 決定哪些是公司短決定哪些是公司短 、 長期所長期所 需要的人才需要的人才 什么級別？ 什么標準？ 用什么流程？ 是不是一些特殊的職能？ 占員工/干部比例？ 衡量公

30、司所擁有 的人才 衡量可能流失的 人才 年度戰(zhàn)略規(guī)劃中各 分公司及職能部門 提出各自需求，人 力資源部的人才管 理科平衡、匯總， 人才委員會審批通 過 公司今后三年關鍵人才需要公司今后三年關鍵人才需要 各分公司的總經理人才 擁有最先進的電力企業(yè)管理經驗，風險管理經驗 和其它綜合管理經驗 在各級員工/干部中選擇人才，并加以培養(yǎng) 在普通員工和經理級干部中按5%:10%:10%挑選 舉例 JSP-042403-HRM 49 公司還要根據具體情況決定人才的來源公司還要根據具體情況決定人才的來源 外部招聘外部招聘內部培養(yǎng)內部培養(yǎng)人才獲得人才獲得 廣泛地從外部招聘，包括經理級別的人員 希望招聘的人在加入公

31、司時已具備相應的 技能和經驗 任何級別的人員只要技能及業(yè)績未達要求， 便遭淘汰 引入新鮮血液，新想法 建立卓越業(yè)績的新標準 能迅速增加人數或改變技能 具備較強經驗，符合背景的應聘人員有限 新人可能較難融入公司的目標、價值觀和 文化 市場上能提供所需要技能 競爭形勢不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉變 高效、流動性強的勞動力市場，個人可以 推銷其技能 組織的凝聚力和合作不十分重要 特點特點 優(yōu)點優(yōu)點 缺點和缺點和 局限性局限性 適用條件適用條件 只招聘入門水平的人員、全部實行內部提 升只有特殊技能人才例外 員工個人幫助發(fā)展公司專有的技能 在經歷了早期的大量人員流失后，能保持長 期的人員穩(wěn)定 用發(fā)展和提升的

32、機會激勵和保留人才 公司保持對於業(yè)績、質量和文化的一致標準 內部人才發(fā)展常比從外部吸引有經驗的人才 費用更低 較難快速變革 招聘和吸收有經驗的人才的能力下降 終身雇用制可能導致工作熱情的下降 公司特有的技能和知識來源于員工 競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預測未來的技能需求 勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制，個人靈 活性較差 需要較高的集體凝聚力和協(xié)調合作 JSP-042403-HRM 50 針對兩種人才獲取的戰(zhàn)略存在不同的招聘戰(zhàn)術針對兩種人才獲取的戰(zhàn)略存在不同的招聘戰(zhàn)術 理念理念 剛進入公司所剛進入公司所 擔任的職位擔任的職位 目標目標 侯選人來源侯選人來源 流失率情況流失率情況 價值定位價值定位 外部招聘外

33、部招聘內部培養(yǎng)內部培養(yǎng) 提高各級“人才庫” 外部招聘大多數級別的人員(有時不招最 高層人員) 有時為潛力很大的人才特別設定崗位 要求應聘者富有經驗和技能，能很快擔 任高級崗位的工作 考慮能否與現(xiàn)有的領導班子及文化融合 主要來源：獵頭公司及個人推薦 讓有才之士擔任與之相配的工作的一次 性外聘過程 各級人員的流動性都很大 新招聘的有經驗人員由于業(yè)績不佳不能 和管理班子和文化融合，所以流動性也 很大 主要益處：薪酬，很快提升，能獲得寶 貴技能 從初級崗位起即選準“苗子” 一個或幾個標準的初級崗位 尋找內部人才，適應價值觀及文化 期望在公司工作的過程中能進一步培養(yǎng) 技能 主要來源：學院及大學 尋找成批

34、擔任初級崗位的相似候選人 由于部分員工自行選擇不接受企業(yè)文化 及有不同的職業(yè)生涯的價值定位，所以 頭2-3年人員的流失率很大 主要益處：工作的穩(wěn)定性、關系的建立 及明確的目標 JSP-042403-HRM 51 具體招聘戰(zhàn)術實例具體招聘戰(zhàn)術實例 提高各級提高各級“人才庫人才庫”（外聘）（外聘）從初級崗位起即選準從初級崗位起即選準“苗子苗子”（內部培養(yǎng)）（內部培養(yǎng)） 迪斯尼迪斯尼 埃默森埃默森 百事可樂百事可樂 采用的具體方法是每年 招聘幾名最優(yōu)秀的商科 畢業(yè)生，給他們一年的 時間制定新公司業(yè)務計 劃，若成功就留任，否 則免職 每年招聘1020名最具 潛力的年輕人，讓他們 擔任管理崗位工作，若

35、成功則留任，并很快提 升，否則免職 三年內招聘了7個業(yè)績 優(yōu)秀的經理，開展項目 工作，然后擔任部門負 責人，其中5個最終成 為重要產品部門的負責 人 行業(yè)心理學家測試所有 應聘的管理人員以招聘 有領導能力，團隊精神 的人。心理學家和 Nucor所有的面試人員 有否決權 面試前一天晚上共進晚 餐，面試那 天，作5個 2對1的面談及量化技能、 影響風格方面的筆頭測 驗 Nucor Sun Trust JSP-042403-HRM 52 人員的適當調配是建立組織實力的重要因人員的適當調配是建立組織實力的重要因 素素 重要性重要性 改善員工業(yè)績，增加對組織的 貢獻 公司建立起培養(yǎng)優(yōu)秀人才的聲 望時，易

36、于吸引并留住優(yōu)秀人 才 從業(yè)績平平者中培養(yǎng)出業(yè)績優(yōu) 良的人才，避免損失 尤其在缺乏合適的有經驗人員 時，要培養(yǎng)所需技能 降低業(yè)績優(yōu)良人員的流失 淘汰業(yè)績不佳者 吸納更多的優(yōu)秀人才 充分發(fā)揮每個人的潛能 3 JSP-042403-HRM 53 我們用管理業(yè)務的精力來解決組織上的需求 公司有責任為有才之士創(chuàng)造機會 高層人員參與決策高層人員參與決策 總裁對下屬3-4級關鍵職位(20-50 人)的人選有最終決策權 總裁親自面試大多數外部的候 選人 考慮所有可能的組合方式考慮所有可能的組合方式 利用計算機模型，數據庫等方 法對不同人員和工作的組合作 出情景模擬分析 然后權 衡其利弊 利用工作輪換制度來促

37、進各人發(fā)展利用工作輪換制度來促進各人發(fā)展 大多數(85%)的高層崗位從公司內 部在各部門流通的干部中選用 戰(zhàn)略和經營的年度審核包括對組 織能力的評估 找出差距， 并通過人員輪換彌補大多差距 英國電力舉例 在人員的調配上最重要的是高層領導的參與在人員的調配上最重要的是高層領導的參與 和制定輪崗制度和制定輪崗制度 JSP-042403-HRM 54 在人員的安置上最重要的一點是人盡其才在人員的安置上最重要的一點是人盡其才 為他們尋找更多適合的業(yè)務機會為他們尋找更多適合的業(yè)務機會 包括各類工作/機會 長期及臨時，現(xiàn)在及將 來 將工作上所面臨挑戰(zhàn)的性質分類 要先有高超 的技能才可做好，或工作過程中培養(yǎng)

38、了技能 根據業(yè)務影響對工作機會優(yōu)先排序 塑造角色，更好發(fā)展 使合適的人才更快地得到合適的機會使合適的人才更快地得到合適的機會 對高級管理人員來說，獲得實際工作經驗 是最有效的培養(yǎng)手段 人盡其才，提高公司業(yè)績 增加對人才的了解增加對人才的了解 了解各人的發(fā)展需要及優(yōu)劣勢 找出在組織各級中有較大潛力的人才 了解外部候選人的類型，來源，能否 獲得 JSP-042403-HRM 55 為達到人盡其才，公司在人員調配上要作出一系為達到人盡其才，公司在人員調配上要作出一系 列的決定列的決定 這一過程要有正確的信息、人員及手段這一過程要有正確的信息、人員及手段 得到所有有關人員及工作的信息 讓總裁、人力資源

39、總經理、及其他人參與這項 工作，以保證作出最佳取舍 確定誰來決定安排哪類工作，及可以考慮哪些 人擔任工作 統(tǒng)籌安排全盤工作，使優(yōu)化工作達到最佳效果 利用接任計劃，“模擬環(huán)境”或其他手段制定 長期的宏觀計劃 找到能勝任工作的人 安排最佳/更多資源以幫助完 成最重要的工作 提供所需的發(fā)展機會 給最具潛質、業(yè)績最佳者提供 發(fā)展機會 人員調配必須考慮幾方面的因素人員調配必須考慮幾方面的因素 人盡其才 JSP-042403-HRM 56 嚴密的評估標準及評估結果為人員的合理調配提嚴密的評估標準及評估結果為人員的合理調配提 供指導供指導 表現(xiàn)尚可者 給一年的機 會和提高針對 性強的目標 提供其它培 訓機會

40、 中堅力量 保留在原來 職位上，但不 要讓他阻礙手 下優(yōu)秀干部員 工 表現(xiàn)尚可者 繼續(xù)觀察考 慮下一步如何 處理 表現(xiàn)尚可者 提供針對性 的培訓提高能 力/技能，但不 要讓他阻礙手 下優(yōu)秀干部員 工 失敗者 立即淘汰 業(yè)績不佳者 繼續(xù)觀察考 慮下一步如何 處理 超級明星 提供機會并 培養(yǎng)成更高級 干部 中堅力量 找出原因提 供支持，在新 職位上發(fā)揮作 用 業(yè)績不佳者 提供第二次 機會或調換到 其他職位 管理素質與個人品德 低中高 低 中 高 績績 效效 表表 現(xiàn)現(xiàn) 使用硬性排名分使有個分類使用硬性排名分使有個分類 都達到一定的百分比都達到一定的百分比 超級明星5-10% 中堅力量25-30%

41、表現(xiàn)尚可者30-40% 業(yè)績不佳者15-25% 失敗者5-15% JSP-042403-HRM 57 與管理人 員交流評估 結果 提供指導 和輔導 確定各個職 位需要的能力 確定最佳的 崗位輪換頻率 和模式 計劃崗位輪 換 參加培訓 評估培訓項目 起草發(fā)展計 劃 將發(fā)展需求 進行優(yōu)先排序， 并明確主要行 動 討論并制定 最終計劃 制定職業(yè) 目標與發(fā)展 方向 評估指導 和輔導效果 個人發(fā)展的流程有幾個重要環(huán)節(jié)個人發(fā)展的流程有幾個重要環(huán)節(jié) 制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 評估個人的評估個人的 強項和弱項強項和弱項 制定發(fā)展計制定發(fā)展計 劃劃 規(guī)劃職業(yè)發(fā)規(guī)劃職業(yè)發(fā) 展道路展道路 指導和輔導指導和輔導崗位輪換崗位輪

42、換培訓培訓 高層管理者高層管理者 中層管理者中層管理者 人力資源部人力資源部 員工員工 批準戰(zhàn)略基于業(yè) 績，評估 個人的能 力 與個人 交流評估 結果 將發(fā)展需求 進行優(yōu)先排序， 并明確主要行 動 討論并制定 最終計劃 提出建議 確定最佳 的崗位輪換 頻率和模式 計劃崗位 輪換 確定培訓目標和 內容 決定和控制培訓 預算 設計培訓計劃 評估正在進行的 培訓項目 提出建議提供指導 提供可選 取的個人發(fā) 展辦法，并 就最適合的 辦法提出建 議 確定個人 發(fā)展在人員 流動中的作 用 明確學習 的責任 確定在個 人發(fā)展中可 利用的手段 介紹工作 機會 提供內部 職位空缺的 信息 分配指導 和輔導人員

43、定義指導 和輔導人員 的角色 界定期望 值 提供支持 性活動和培 訓 舉例 批準崗位 輪換 批準崗位 輪換 批準培訓 項目 批準培訓 項目 4 JSP-042403-HRM 58 制定人員發(fā)展的策略要考慮四方面的因素制定人員發(fā)展的策略要考慮四方面的因素 聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？ 專業(yè)/個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？ 人員發(fā)展策略人員發(fā)展策略 人員活動和價值人員活動和價值 定位中的作用定位中的作用 需培養(yǎng)的能力需培養(yǎng)的能力 學習方面的學習方面的 責任責任 綜合各類綜合各類 發(fā)展杠桿發(fā)展杠桿 受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能 才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？ 為實施新

44、的業(yè)務戰(zhàn)略，組織上下應做哪些工作？ 我們要求員工在學習方面做哪些工作？ 組織在學習方面做哪些工作？ 在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？ 組織在人員發(fā)展上應做怎樣的投資？ JSP-042403-HRM 59 有效的個人發(fā)展需要為人才提供幾方面的幫助有效的個人發(fā)展需要為人才提供幾方面的幫助 你的最佳發(fā)展機會是你的下一個工作 對好的人才應在他們沒有準備之前就將他們推上崗位 不要讓潛力大的人員在同一職位呆的太久 崗位輪換制度崗位輪換制度 被視為至關重要 對高級人員也要進行嚴格的考核，實行優(yōu)勝 劣汰 強調跨業(yè)務、跨公司輪換制度 對新加入者，制定完善的2年計劃，其中包 括6個月的崗位輪換 對個人的反饋

45、對個人的反饋 對硬性結果及軟性能力做經常性評 估 廣泛利用360的反饋信息 人力資源部人員每年對管理層做1或2次深入 的能力評估 富有潛力的員工挖掘富有潛力的員工挖掘 由高層經理進行審核 提供更多的培訓和最好的崗位輪換機會 個人職業(yè)發(fā)展計劃個人職業(yè)發(fā)展計劃 每個人的發(fā)展計劃都會在考核會議上公布 經理對其下屬人員計劃的執(zhí)行負責(培訓、提 升、調職等) 課堂培訓課堂培訓 廣泛、正式的培訓，內容涉及 新加入者的技術技能 專門技能 領導才能 文化及價值 常設培訓中心提供文化交流及價值方面的指 導 培訓對于個人發(fā)展的重要性僅次于崗位輪換 舉例 JSP-042403-HRM 60 有針對性地制定個人職業(yè)生

46、涯規(guī)劃有助于優(yōu)秀有針對性地制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃有助于優(yōu)秀 人員的發(fā)展人員的發(fā)展 設計原則設計原則 不同人才發(fā)展需要有不 同的職業(yè)生涯規(guī)劃 對技術型人才必須在 專業(yè)領域有較長的工 作經驗 對管理型人才必須進 行跨多個專業(yè)的通才 式培養(yǎng)，部門間的調 動相對頻繁 典型的職業(yè)生涯規(guī)劃典型的職業(yè)生涯規(guī)劃 管理型人才管理型人才 技術型人才技術型人才 層次 發(fā)展計劃高層管理調度中心 ( )=在職年限 (2) (2) (2) (2) (3) (10) (4) 建立專業(yè)技術能力 短期拓展工作領域 以增加接觸面 層次 財務高層管理戰(zhàn)略規(guī)劃 ( )=在職年限 (1) (1) 廣泛接觸3-4個部門 高層管理崗位從更

47、小的單元升遷至更 大的單元 (2) (2)(3) (5) (3) (10) 舉例 JSP-042403-HRM 61 員工的直接領導負有幫助員工發(fā)展的責任，人員工的直接領導負有幫助員工發(fā)展的責任，人 力資源部負責對執(zhí)行情況進行追蹤力資源部負責對執(zhí)行情況進行追蹤 評估報告評估報告 總結：優(yōu)點 缺點 績效評估： 能力評估： 工作態(tài)度評估： 這個系統(tǒng)能讓人力資源部和業(yè)務主管更好地了解每個干部表現(xiàn) 直接領導對獎罰只有提議權力 人力資源部對個人發(fā)展 計劃作追蹤 員工員工 個人發(fā) 展執(zhí)行 情況 員工員工人力資源部人力資源部 直接領導直接領導 業(yè)務部門業(yè)務部門+ +人力資源部人力資源部 個人發(fā)展計劃具體個人

48、發(fā)展計劃具體 方案，改進項目方案，改進項目 完成時間 完成質量 需要參加培訓項目需要參加培訓項目 完成時間 完成質量 業(yè)務部門與人力資源 部作評估報告，明確 指出優(yōu)、缺點和能力/ 工作態(tài)度強弱點 直接領導和干部本人 制定具體個人發(fā)展計 劃和改進方案 舉例 直接領導建議直接領導建議 獎懲措施，由獎懲措施，由 業(yè)務部門和人業(yè)務部門和人 力資源部共同力資源部共同 協(xié)商做出決定協(xié)商做出決定 JSP-042403-HRM 62 管理人員的能力管理人員的能力/潛力評估可以加以細化（潛力評估可以加以細化（1/3） 綜合領導素質自評綜合領導素質自評 凝聚力與鼓舞士氣 的能力 正確適度授權的能 力 協(xié)作能力 管

49、理水平 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 工作創(chuàng)新的能力 培養(yǎng)后備人才的能 力 學習與運用新知識 技能的能力 與外界溝通能力 工作責任感 優(yōu)秀優(yōu)秀 (3分分) 具有很強的影響力 與號召力 授權全面精確且管 理效果很好 充分與他人協(xié)作并 能組織協(xié)作事務 控制全局且工作井 然有序 掌握公司的組織情 況，有做出超前、 準確的遠景規(guī)劃 大膽對工作進行創(chuàng) 新，明顯提高工作 效率和組織管理水 平 善于發(fā)掘人才，并 促使其才能的發(fā)揮 具有學習新知識的 熱忱與能力，并能 充分運用到工作上 去輔助管理 與同行或客戶保持 和發(fā)展良好關系， 并以此促進工作的 順利開展 責任感強，能圓滿 完成任務，可放心 交付工作 良好良好 (2分分)

50、 能有效地引導同事 及下屬 合理授權且管理順 暢 有較強的協(xié)作能力 和適應能力 了解全局并有效開 展工作 了解公司情況，及 時、合理地制定公 司的戰(zhàn)略規(guī)劃 對部分工作進行創(chuàng) 新，簡化工作步驟， 節(jié)約時間 發(fā)掘人才并為其指 導發(fā)展方向 認真學習并將所學 加以應用 與客戶保持聯(lián)系， 需要時可與其進行 合作 有責任感，能順利 完成任務，可交付 工作 一般一般 (1分分) 有時要借用行政手 段使下屬服從 偶爾出現(xiàn)授權后管 理不力 進行一般協(xié)作且適 應力不強 偶爾出現(xiàn)工作中有 意或無意的過失 對公司情況不是很 熟悉，制定的規(guī)劃 存在不合理方面 對工作進行創(chuàng)新， 但效果不明顯，甚 至造成工作失誤 偶爾表揚

51、下屬有的 優(yōu)秀表現(xiàn) 偶爾學習，但學習 及應用的能力一般 對客戶與合作伙伴 一知半解，必要時 才與其進行合作 尚有責任感，能如 期完成任務 明顯不足有待提高明顯不足有待提高 (0分分) 經常使用強制手段使 下屬服從 授權過度或不足造成 管理不善 傾向獨立行事 經常發(fā)生失誤和過失 只了解公司局部，制 定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較 明顯的差錯 墨守成規(guī)，對不合理 的工作流程采用保守 態(tài)度 不考慮這方面的問題 思維僵化、落后，不 能學習和應用新知識 去輔助管理 對客戶與合作伙伴知 之甚少，合作困難， 妄自尊大 責任惑不強，需有人 監(jiān)督才能完成任務 舉例 JSP-042403-HRM 63 管理人員的能力管理人員

52、的能力/潛力評估可以加以細化（潛力評估可以加以細化（2/3） 個人品行個人品行 品德言行 原則性 全局觀念 事業(yè)心 企業(yè)文化理念 優(yōu)秀優(yōu)秀 (3分分) 品行廉潔，言 行誠信，守正 不阿 原則性很強， 立場堅定 全局觀念強， 整體利益高于 一切 有強烈的事業(yè) 心，工作積極 向上 對企業(yè)文化有 深刻認識，能 身體力行，積 極宣傳與推廣 良好良好 (2分分) 品行誠實，言 行得體，平易 近人 原則性較強， 立場較堅定 全局觀念比較 強，整體利益 優(yōu)先 有較強事業(yè)心， 能認真工作 對企業(yè)文化有 一定理解，較 能身體力行 一般一般 (1分分) 言行尚屬政黨 無越軌行為 尚能堅持原則， 立場不夠堅定 有全

53、局觀念， 能維護集體利 益 尚有事來心， 做好本職工作 對企業(yè)文化有 了解，對其持 中立態(tài)度 明顯不足有待提高明顯不足有待提高 (0分分) 有缺點且無引人注目 之長 原則性不強，時常改 變立場 缺乏全局觀念，較少 考慮整體利益 缺乏事業(yè)心，行過且 過 對企業(yè)文化不了解或 不能認同公司的企業(yè) 文化 舉例 JSP-042403-HRM 64 管理人員的能力管理人員的能力/潛力評估可以加以細化（潛力評估可以加以細化（3/3） 業(yè)務能力業(yè)務能力 對市場的敏感性 談判與書面寫作 能力 業(yè)務流程 開拓能力 風險控制 優(yōu)秀優(yōu)秀 對市場環(huán)境有敏 銳的洞察力，進 行市場分析并得 出正確結論 主動有效進行談 判有

54、較強的書面 表達能力 全面熟練掌握所 有業(yè)務流程，可 隨時從事任何一 項業(yè)務工作 積極有效地進行 市場開拓，并取 得可觀的經濟效 益 風險意識強烈， 并能采取有效措 施進行風險防范 良好良好 主動進行市場調 查，并將其運用 于工作 談判中能與客戶 達成共識，能完 成一般的書面報 告 業(yè)務主要環(huán)節(jié)熟 練掌握，可獨立 承擔該環(huán)節(jié)的工 作 具有市場開拓能 力，能不斷發(fā)展 有益的客戶關系 具有風險控制的 觀念，業(yè)務中能 采取一定措施防 范風險 一般一般 對市場狀況有所 了解，用來判斷 行情 談判中不能掌握 主動權，進行書 面表達感到困難 對業(yè)務流程一般 性掌握，有時需 向人請教 市場開拓能力不 足，局

55、限于現(xiàn)有 的客戶群體 對風險防范認識 不足，偶爾產生 風險失控 明顯不足有待提高明顯不足有待提高 不注意進行市場 調查，對其發(fā)展 動態(tài)知之甚少 不具備參加談判 的能力，行文不 當 對業(yè)務一知半解， 難以擔當主要工 作 不具備市場開拓 能力 少有風險防范意 識，只求業(yè)務量 而不進行風險控 制 舉例 JSP-042403-HRM 65 360。 。問卷可幫助考核個人素質 問卷可幫助考核個人素質 領導能力領導能力 工作的計劃和管理能力 能制定出工作計劃以應付復雜的問題 工作安排有序，以令員工能集中能力，做出 最佳成果 清晰定義各項分工并能提供必要的支持 對各項工作的時間和資源的分配得當 有效、充分地

56、利用資源，并以靈活的方式分 配資源 能夠領導復雜、節(jié)奏迅速的工作 能夠于困難的情況下，領導數項工作，并按 時產出高質量成果 領導風格及決策能力 作風開明，能聽取并接納員工意見 能適當地放權，并給予下級必要的自主權和 工作上的支持 勇于承認錯誤并改正 愿意聆聽其他人的所擔心的問題 能根據不同情況采用不同對策 決策時能全面考慮各種因素 闡明決策中的不同角色，并容許其他員工提 出意見 在決策過程中注意溝通，以積極爭取支持 210-1-2 JSP-042403-HRM 66 360。 。問卷可幫助考核個人素質 問卷可幫助考核個人素質(續(xù)續(xù)) 培養(yǎng)下屬員工 擅長于激勵員工 了解員工的職業(yè)發(fā)展需要 指出明

57、確的期望值并提供有建設性的反饋 向員工提供學習機會及指導 解決問題的能力解決問題的能力 解決問題的能力 能迅速地判斷出問題的關鍵要點 具有極佳的理論性思維能力 具有優(yōu)秀的分析能力 在分析過程中能有獨到見解 能對問題找出創(chuàng)新的解決方案 能以嚴謹的方法解決問題，令錯誤減至最少 溝通能力溝通能力 溝通能力 以溝通手段來激勵員工并獲得支持 能讓員工知道公司或業(yè)務最新的情況 能清晰并有邏輯地闡明觀點 能始終保持溝通對方的興趣和注意力 210-1-2 JSP-042403-HRM 67 此外對于關鍵崗位來說，后備人才隊伍的此外對于關鍵崗位來說，后備人才隊伍的 建立尤為重要建立尤為重要 關鍵職位及其要求關鍵

58、職位及其要求后備人才隊伍人選后備人才隊伍人選 的形成的形成 后備人才的定期分析后備人才的定期分析 關鍵職位的要求關鍵職位的要求 人選來源 關鍵崗位及非 關鍵崗位干部 考核 部門領導推薦 培養(yǎng)/培訓計劃 某業(yè)務實體總經理 候補人員A 候補人員B 候補人員C 某職能部門負責人 候補人員E 候補人員F 候補人員G 某業(yè)務單元總經理 候補人員A 候補人員B 候補人員C 已達到要求 有待提高 需要培養(yǎng) JSP-042403-HRM 68 優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng) 公司向優(yōu)秀后備人才提供 “總經理經驗” 干部輪 換 提供兩倍培訓時間 安排高二級的干部作輔導 根據具體情況發(fā)給長期股 權(對公

59、司日前尚不適用) 公司對優(yōu)秀后備人才的要求 保持優(yōu)秀表現(xiàn) 發(fā)揮領導才能 積極學習，努力發(fā)展 價值定位價值定位 運作流程運作流程 選拔淘汰 業(yè)績考核 個人發(fā)展/ 職業(yè)生涯 計劃 工作崗位 輪換 培 訓 指導/ 輔導 針對員工 需求所 設計的培訓 ，讓 員工獲得更多專 業(yè)/管理知識 指導/輔導 進一步指明 發(fā)展方向和 提供反 饋,“言傳 身教” 干部工作輪 換，讓他們 獲得不同的 工作經驗 指導員和后備人員本 人制定個人發(fā)展計劃 明確發(fā)展方向。生涯 計劃讓后備人員了解 進一步的發(fā)展方向 ， 同時可保留優(yōu)秀人才 根據業(yè)績表 現(xiàn)及個人素 質選拔及定 期考核 JSP-042403-HRM 69 姓名姓名

60、 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 姓名姓名 1. 1. 2.