第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

1、第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計學(xué)習(xí)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的定義工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化組織設(shè)計決策機械式與有機式組織權(quán)變因素常見組織設(shè)計傳統(tǒng)的組織設(shè)計現(xiàn)代的組織設(shè)計本章小結(jié)思考題學(xué)習(xí)目標閱讀和學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：01.定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計。02.解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計為什么對個組織如此重要。03.描述組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素。04.區(qū)分機械式的和有機式的組織設(shè)計。05.識別影響組織設(shè)計的四個權(quán)變因素。06.描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。07.解釋基于團隊的結(jié)構(gòu)是什么，并說明組織為什么要采用這種結(jié)構(gòu)。08.描述矩陣型結(jié)構(gòu)、項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及無邊界組織。09.解釋學(xué)習(xí)型組織的概

2、念以及它對組織設(shè)計的影響。盡管喬瑪奧利拉欲將他的公司建成學(xué)習(xí)型組織的想法并不見得對其他的企業(yè)也合適，但這確實表明，管理者要合理地設(shè)計出一種組織結(jié)構(gòu)，促進組織實現(xiàn)其既定的目標。這是非常重要的。本章中我們將闡述有關(guān)組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)計的內(nèi)容。我們將考察組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素，分析哪些權(quán)變因素影響組織的設(shè)計。我們要介紹各種傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的組織設(shè)計。最后，我們要闡釋什么是學(xué)習(xí)型組織，以及像喬瑪奧利拉這樣的經(jīng)理人員怎么做才能將其公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織。組織結(jié)構(gòu)的定義-管理學(xué)中沒有哪個論題像組織設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)這樣在過去的幾年時間里經(jīng)歷了如此巨大的變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的方法受到了質(zhì)疑和重新審核。管理者需要找出那種能支持和

3、促進員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當今動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)成功所必需的。回顧第1章，組織工作(organizing)被定義為一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。該過程非常重要，而且服務(wù)于多重目的(見表101)。對管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計出一個組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開展工作。表101 組織工作的主要目的將任務(wù)劃分為可由各個職位和部門完成的工作將工作職責(zé)分派給各個職位協(xié)調(diào)組織的多項任務(wù)將若干職位組合為部門設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源那么，什么是組織結(jié)構(gòu)？所謂組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)

4、就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計(organizational design)工作。組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。工作專門化回憶一下我們在第2章有關(guān)亞當斯密的介紹。斯密在19世紀后期第一個提出勞動分工的思想，并認定分工有助于提高員工的生產(chǎn)率。20世紀初，亨利福特將這一思想用于汽車裝配作業(yè)，使福特廠的每一個工人都只負責(zé)一項專門的、重復(fù)性的工作。通過將任務(wù)細分為若干狹小的、標準化的工作，日復(fù)一日地開展下去，福特廠能在雇用熟練程度相對較

5、低的工人的情況下，以每隔10秒鐘生產(chǎn)1輛車的速度進行著汽車的裝配生產(chǎn)。現(xiàn)在，我們用“工作專門化”(work specialization)一詞來描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質(zhì)是，不是將整項任務(wù)交由某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。20世紀上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產(chǎn)率的個不盡的源泉。在過去一段時間內(nèi)，情況也確實如此！當時專門化沒得到普遍推廣，所以推行這一做法會促使員工生產(chǎn)率顯著提高。但是到了60年代，事實表明，這種做法已進入“物極必反”的狀態(tài)。在一些工作中出現(xiàn)了這樣一個轉(zhuǎn)

6、折點，由工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠遠超過了專門化的經(jīng)濟優(yōu)勢。在這種情形下，可以通過工作的擴大化，而不是縮小工作活動的范圍，來改進員工的生產(chǎn)率。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團隊中，這些措施通常能在增強員工滿意感的同時使產(chǎn)量獲得明顯的提高。當今絕大多數(shù)管理人員認識到，工作專門化雖然是一個重要的組織方式，但不是一個能無止境地提高生產(chǎn)率的辦法。他們在看到工作專門化能為某些類型的工作帶來經(jīng)濟性的同時也認識到，過度專門化會導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。舉例來說，麥當勞公司就

7、是通過工作的高度專門化來高效率地制作和銷售快餐食品，醫(yī)療保健組織中的絕大多數(shù)員工的工作也是專門化的。然而，像土星公司(Saturn Corporation)、豪馬克公司(Hallmark)、澳大利亞福特公司(Ford Austrialia)等一些組織卻成功地擴大了工作范圍，降低了工作專門化程度。部門化你就讀的學(xué)院是否設(shè)有學(xué)生服務(wù)辦公室或者助學(xué)金部門？一旦通過工作專門化分設(shè)了各個職位后，這些職位必須被組合起來，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)。部門化(departmentation)就是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每一個組織都可以有其劃分和組合工作活動的獨特方式。圖101顯示了五種通用的部門化方式

8、。工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理+將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化-職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標的認識職能部門化銷售副總裁西部區(qū)銷售主管+更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題+更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要-職能的重復(fù)配置-可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離地區(qū)部門化西部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管西部區(qū)銷售主管邦巴迪爾公司大宗運輸事業(yè)群部娛樂和設(shè)施事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部+促進特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+貼近顧客-職能的重復(fù)配置-缺乏對組織整體目標的認識大宗運輸事業(yè)部邦巴迪爾羅塔

9、克斯公司（維也納）鋼軌和柴油機產(chǎn)品事業(yè)部娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾羅塔克斯公司（甘斯克切）產(chǎn)品部門化工廠主管切割部門經(jīng)理+工作活動的更有效流動-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)過程部門化漆涂和打磨部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理銷售經(jīng)理零售會計經(jīng)理+能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題-職能的重復(fù)配置-缺乏對組織整體目標的認識顧客部門化政府會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理圖101 五種主要的部門化方式職能部門化(functional departmentalization)是依據(jù)所履行的職能來組合工作。這種部門化方式可以在各種類型組織中得到應(yīng)用，盡管具體的職

10、能會有不同，因為各組織的目標和要開展的工作活動是有差異的。產(chǎn)品部門化(product departmentalization)是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。在這種方式下，每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄之下，該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對所開展的一切活動負責(zé)。地區(qū)部門化(geographic departmentalization)是按照地理區(qū)域進行工作的組合，如將僅在本國內(nèi)運營的組織劃分為南部、中西部、西北部等，全球化的企業(yè)可能分設(shè)美國、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等。過程部門化(process departmentalization)是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著

11、處理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織。最后，顧客部門化(customer derpartmentalization)是依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好地予以滿足。大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用。例如，日本有家大型電子企業(yè)組建了事業(yè)部結(jié)構(gòu)，其各事業(yè)部內(nèi)部是按照職能進行組織的，制造單位則按過程來組織，銷售系統(tǒng)分設(shè)為七個地區(qū)部，而地區(qū)部下又進一步分設(shè)四個顧客組。在部門化方面，最近出現(xiàn)了兩種趨勢：一是顧客部門化愈來愈得到普遍使用，被認為是能更好地監(jiān)測顧客的需要并能對其需要變化作出更好的反應(yīng)的一種部門化方式。例如，

12、比恩公司(L.L.Bean)就是根據(jù)顧客通常購買什么組建了六個顧客群部。這種安排使該公司能更好地理解顧客并對其需要作出快速的反應(yīng)。另一趨勢是，跨職能團隊(cross-function teams)愈來愈受到管理者的青睞。這是將各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作。例如，塞馬斯公司(Thermos Corporation)是聞名世界的生產(chǎn)飲料容器和快餐盒的企業(yè)，它以跨專業(yè)領(lǐng)域的彈性化的團隊取代了傳統(tǒng)的受制于職能邊界的部門化結(jié)構(gòu)。其中有一個團隊名為“生活方式團隊”，開發(fā)出了一種新型的電燒烤架，廣受消費者歡迎。這一團隊由工程、營銷、制造各領(lǐng)域的人員組成，他們從事著將這一產(chǎn)品成功地推入市場的各方面工作

13、，包括確定目標市場、設(shè)計產(chǎn)品、定出可行的制造方案等等。我們還將在第15章中詳細討論跨職能團隊的應(yīng)用。小測驗01.組織工作為什么很重要？02.工作專門化有什么優(yōu)缺點？03.描述管理者可用來對工作活動進行部門化的主要方式。指揮鏈長期以來，指揮鏈概念一直是組織設(shè)計的基石。你馬上會看到，這一概念在當今時代已不顯得那么重要了。不過，現(xiàn)代的管理者在決定他們?nèi)绾文芨玫丶軜?gòu)他們的組織時，仍然需要考慮這一概念隱含的意義。指揮鏈(chain of command)是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。它幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負責(zé)”這類問題。人們在討論

14、指揮鏈時離不開三個相關(guān)的概念：職權(quán)、職責(zé)，以及統(tǒng)一指揮。所謂職權(quán)(authority)是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。為了促進決策和協(xié)調(diào)，各級管理者作為組織中指揮鏈的一環(huán)，需要被授予一定程度的自主權(quán)以便履行其職責(zé)。而在管理者協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時，這些下屬員工也被認為負有執(zhí)行任務(wù)的義務(wù)。這種對完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)(responsibility)。最后，統(tǒng)一指揮（unity of command）原則法約爾提出的14條管理原則之一使組織能保持一條持續(xù)的職權(quán)線。它是指每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接報告工作。不遵循統(tǒng)一指揮原則，讓多個上級發(fā)出沖突的命令或

15、優(yōu)先處理要求，會造成許多問題。早期管理理論家（法約爾、韋伯、泰羅等）特別推祟指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮思想。但時過境遷，組織設(shè)計的許多基本原則都發(fā)生了變化。由于信息技術(shù)的發(fā)展及加大對員工的授權(quán)，指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮這些概念在當今被認為相對不那么重要了。因為遍布整個組織的員工可以在幾秒鐘內(nèi)取得原來只有高層管理者才能獲得的信息。另外，利用計算機，員工可以不通過正式的渠道，也就是指揮鏈，而與組織中其他任何地方的人員進行溝通。而且，隨著員工被授權(quán)制定原本只有管理者才有權(quán)作出的決策，以及隨著越來越多的組織使用自我管理的跨職能團隊及在新型的組織設(shè)計中更多地引入“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制，職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指

16、揮這些傳統(tǒng)的思想正變得越來越不被關(guān)注。管理跨度一位管理者能夠有效地管理多少個下屬？這一管理跨度(span of control)問題非常重要，因為它在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率。下面的例子可以說明這個道理。假設(shè)有兩個組織，它們的作業(yè)人員約為4100人。如圖102所示，如果一個組織的管理跨度各層次均為4，而另一個組織的跨度為8，那么，跨度大的組織就可減少2個管理層次，大約精簡800名管理人員。假如管理人員的平均年薪為4.2萬美元，則加寬管理跨度后將使組織在管理人員工資上每年節(jié)省330萬美元！從成本角度看，寬跨度

17、明顯地是更有效率的。但超過了某一點，寬跨度會導(dǎo)致管理效果降低。也就是，當跨度變得過大時，下屬員工的績效會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導(dǎo)和支持而受到影響。各層次人員數(shù)（最高） 假定跨度數(shù)為4 假定跨度數(shù)為81 1 1組 2 4 8織 3 16 64層 4 64 512次 5 256 40966 10247 4096（最低）在跨度為4時 在跨度為8時作業(yè)人員 4096 作業(yè)人員 4096管理人員(層次l6)1365 管理人員(層次14)585圖102 管理跨度對比管理跨度的現(xiàn)代觀認為，有許多因素影響著一個管理者能既有效率又有效果地管理的下屬人員的合適數(shù)量。這些因素包括管理者和下屬人員的技能

18、和能力，以及所要完成的工作的特性。比如，員工的訓(xùn)練程度越高，經(jīng)驗越豐富，他們所需要的直接監(jiān)督就越少。所以，領(lǐng)導(dǎo)這些訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的員工的管理者就可以保持較寬的管理跨度。其他的決定合適跨度范圍的權(quán)變因素還有：下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度的方向演進。加寬管理跨度，這與管理者力圖降低成本、加快決策、增強組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)等的努力是一致的。但為了確?？冃Р灰蚩缍燃哟蠖艿接绊?，這些組織都正在員工培訓(xùn)方面投入巨資。管理者認識到，要

19、是員工能掌握好自己的工作，知道與其他工作的關(guān)聯(lián)，或在遇到難題時能求助于同事，那么，寬管理跨度就不會有問題。集權(quán)與分權(quán)有些組織是由高層管理者作出所有的決策，低層管理人員一般只是負責(zé)執(zhí)行上級的指令。另一種極端是，組織中的決策盡可能地下授給采取行動的那一層次的管理人員。前一類型的組織是高度集權(quán)的，后一類型的組織則為高度分權(quán)的。集權(quán)化(centralization)反映決策集中于組織中某一點的程度。要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時，從不或很少從低層取得決策投入，這樣的組織就是集權(quán)的。與此相比，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實際上可以作出決策，那么，組織的分權(quán)化(decentralizati

20、on)程度就越高。請注意，集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。也就是說，組織不可能是徹底集權(quán)的，也不會是徹底分權(quán)的。很少有組織能夠在所有決策都集中于一特定的高層管理者團體時仍能有效地運行；同理，將所有決策都授予最低層員工的組織，也不會是有效的。當前已出現(xiàn)的一個明顯趨勢是下授決策權(quán)。這是與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng)能力的努力相一致的。尤其是在大型企業(yè)中，低層管理者最接近采取行動的地方，通常比高層管理者對問題及其解決的辦法有更細致的認識。例如，當州際面包公司(Interstate Bakeries)從羅爾斯頓普林納公司(Ralston Purina)手中買下了霍斯泰斯(Hostess)

21、和旺德(Wonder)面包品牌后，它很快就使類似的品牌包括特溫柯斯(Twinkies)、丁多斯(Ding Dongs)和霍霍斯(HoHos)的銷售形勢大大扭轉(zhuǎn)了過來。這種效果是羅爾斯頓公司一直以來都無力做到的。州際面包公司是如何做到這點的？羅爾斯頓公司是一家高度集權(quán)化的企業(yè)，幾乎所有的決策都由高層管理者制定。與之相反，州際面包公司把決策權(quán)下放到各個工廠和品牌經(jīng)理，讓他們根據(jù)各地的情況制定自己的決策。這一分權(quán)的趨勢可從澳大利亞和新西蘭的霍尼韋爾公司(Honeywell)的例子中反映出來。該公司一度推行的是層級化的管理組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成了一個基于團隊的扁平化的結(jié)構(gòu)。在轉(zhuǎn)變之前，幾乎所有的決策都是

22、在總部作出的，但現(xiàn)在把權(quán)力下放給了下屬的工廠和品牌經(jīng)理們，結(jié)果使營業(yè)收入增加了，同時也對公司的主要客戶形成了一個更細致、周到的了解和認識。還有一個類似的例子是蒙特利爾銀行(Bank of Montreal)，它將所有1164個分行組建成236個“社區(qū)”，也就是由特定區(qū)域內(nèi)的若干分行組成的機構(gòu)。每一“社區(qū)”都由一個區(qū)域經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域經(jīng)理的工作場所與屬下分行的距離一般不超過20分鐘的車程。相對于在蒙特利爾的高級管理者而言，區(qū)域經(jīng)理能對其管轄社區(qū)內(nèi)的問題作出更迅速、更明智的反應(yīng)。哪些因素決定了一個組織是更為集權(quán)的抑或更為分權(quán)的？表102列示了被確認為對組織的集權(quán)與分權(quán)程度有重要影響的一些因素。表10

23、2 影響集權(quán)與分權(quán)度的因素環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)更分權(quán)化更集權(quán)化環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗低層管理者要參加決策決策的影響相對小公司文化容許低層管理者對所發(fā)生有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效行依賴于的參與以及制定決策的靈活性正規(guī)化正規(guī)化(formalization)指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做

24、等沒有什么自主權(quán)。由于員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對工作過程定立明確的程序。要是組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結(jié)構(gòu)化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。鑒于一個人對工作的自主程度與其工作行為受組織預(yù)先規(guī)定的程度呈負相關(guān)關(guān)系，因而標準化程度越高，員工對如何做工作的自主空間越小。標準化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。例如，在一家報社，新聞記者通常擁有較大的

25、工作自主權(quán)，他們可以選定報道的主題，發(fā)現(xiàn)自己的線索，以他們喜歡的方式調(diào)研，撰寫新聞稿。他們做這些時一般只受最少限度的指令限定。而編輯、排版人員就沒有記者這樣的自由。他們在時、空兩方面所受到的約束使他們該如何工作達到標準化了。小測驗04.指揮鏈和管理跨度如何在組織工作中得到應(yīng)用？05.描述影響組織更多地集權(quán)或分權(quán)的因素。06.在組織結(jié)構(gòu)中，正規(guī)化起著什么樣的作用？組織設(shè)計決策-并不是所有的組織都以完全相同的方式來架構(gòu)。只有30名員工的企業(yè)其組織結(jié)構(gòu)不會與擁有3萬名員工的企業(yè)相同。而且，即便規(guī)模相同的組織，也未必采取類似的結(jié)構(gòu)。在一個組織中有效的，不見得對另一組織也有效。那么，管理者如何決定要采用

26、什么樣的組織設(shè)計方案。這一決策取決于一些權(quán)變因素。這一部分中我們要考察組織設(shè)計的兩種一般模型，然后分析其選用的主要權(quán)變因素。機械式與有機式組織表103 機械式與有機式組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化機械式組織有機式組織跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化表103描述了兩類組織形式。機械式組織(mechanistic organization)是一種刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通(大多是下行溝通)、基層員工很少參與決策。機械式的組織結(jié)構(gòu)猶如高效率的機器，以規(guī)則條例、工作的標

27、準化和同一模式的控制作為潤滑劑。這種組織設(shè)計試圖將個性差異、人的判斷及由此產(chǎn)生的模糊和不確定減少到最低限度。人性特征被認為是非效率的，只會帶來不一致。雖然現(xiàn)實中并不存在某種純粹的機械式組織，但絕大多數(shù)大型公司和政府機構(gòu)都至少在一定程度上有這些機械式結(jié)構(gòu)特點。與機械式組織構(gòu)成鮮明對比的是有機式組織(organic organization)。這是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)，而機械式組織則是僵硬、穩(wěn)定的。因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以有機式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的。員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練，并被授權(quán)開展多種多樣的工作活

28、動和處理問題，因此，這些組織經(jīng)常地使用員工團隊。有機式組織中的員工不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。他們高水平的技能和訓(xùn)練、以及來自其他團隊成員的支持，使正規(guī)化和嚴密的管理控制成為不必要。何時選用機械式組織更好？何時有機式組織更為合適？讓我們考察一下影響這一選擇的權(quán)變因素。權(quán)變因素一般地說，絕大多數(shù)組織的高層管理者對如何設(shè)計一個合適的組織結(jié)構(gòu)都有許多個人的想法。合適的組織結(jié)構(gòu)是什么，這取決于四個方面的權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)，以及環(huán)境的不確定性。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)(strategy and structure)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織目標的實現(xiàn)。因為目標是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以，使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配

29、合，這是順理成章的。特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。艾爾弗雷德錢德勒(Alfred Chandler)最早對戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系作了研究。他研究了美國若干大公司長達50多年的發(fā)展史，得出結(jié)論說：公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。他發(fā)現(xiàn)，這些組織通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線，只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式。然而，當組織成長以后，它們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更加復(fù)雜了。為支持所選定的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)就需要變革。絕大多數(shù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個維度：(1)創(chuàng)新，反映組織對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求；(2)成本最低，反映組織對嚴格控

30、制成本的追求；(3)模仿，反映組織通過仿效市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小化而盈利機會最大化。那么，什么樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計能與各種戰(zhàn)略最佳匹配？創(chuàng)新者需要有機式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動的信息；成本最低者則努力通過機械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的控制；模仿者同時使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。規(guī)模與結(jié)構(gòu)(size and structure)有足夠的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。例如，大型組織(那些通常雇用了2000多名員工的組織)傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線

31、性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴大，規(guī)模的影響愈益不重要。為什么是這樣？從本質(zhì)上說，一個擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當機械式的了，再增加500名員工不會對它產(chǎn)生多大的影響。相比之下，只有300個成員的組織，如果增加500名員工，就很可能使它轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更機械式的結(jié)構(gòu)。小測驗07.描述機械式與有機式組織的差異。08.概括說明戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系。09.組織的規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)？技術(shù)與結(jié)構(gòu)(technology and structure)任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。例如，梅塔格公司(Maytag Corporation)的工人是在一條標準化的裝配線上生產(chǎn)

32、洗碗機、烘干機和其他家用電器。金科斯復(fù)制公司(Kinkos Copies)的員工為個人消費者生產(chǎn)定制產(chǎn)品。拜爾AG公司(Bayer AG)的員工則是在一條連續(xù)流動的生產(chǎn)線上制造藥品。每一個組織都代表一種不同類型的技術(shù)。對技術(shù)作為結(jié)構(gòu)的一影響因素的最初興趣，可追溯到一位名叫瓊伍德沃德(Joan Woodward)的英國學(xué)者。為確定結(jié)構(gòu)設(shè)計因素對組織成功影響的相關(guān)系數(shù)，她對英國南部的一些小型制造業(yè)企業(yè)進行了調(diào)研。伍德沃德一直沒能發(fā)現(xiàn)某種一致的變化規(guī)律，直到她按照生產(chǎn)批量的規(guī)模將這些企業(yè)區(qū)分為三種類型。這三種類型反映三種不同的技術(shù)，它們在技術(shù)復(fù)雜程度上漸次提高。第一類，單件生產(chǎn)(unit Produ

33、ction)，代表的是單件或小批量的生產(chǎn)。第二類，大批量生產(chǎn)(mass production)，也就是大批、大量的生產(chǎn)。第三類，也是技術(shù)最復(fù)雜的一類，是連續(xù)生產(chǎn)(process production)，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)。伍德沃德的發(fā)現(xiàn)如表104所示。表104 伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式繼伍德沃德的早期研究之后，在技術(shù)結(jié)構(gòu)關(guān)系上一直不斷有新的研究。這些研究總體上反映出組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)。一個組織

34、將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過程或方法，會在常規(guī)化程度上表現(xiàn)出差異。一般地說，技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標準化的機械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實行有機式結(jié)構(gòu)。環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)(environmental uncertainty and structure)我們在第3章中介紹了組織的環(huán)境，指出環(huán)境不確定性是管理決策的一個限定因素。那么，一個組織的結(jié)構(gòu)為什么會受到環(huán)境的影響？原因就在于環(huán)境的不確定性！一些組織面臨相對穩(wěn)定和簡單的環(huán)境，另一些組織面臨動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。因為不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定

35、性程度越大，越需要有機式設(shè)計所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式設(shè)計傾向于最有效。環(huán)境結(jié)構(gòu)關(guān)系可以作為進一步的證據(jù)，幫助說明為什么現(xiàn)在許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。全球的競爭，由競爭者推動的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對高品質(zhì)和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環(huán)境因素動態(tài)性的表現(xiàn)。機械式組織并不適于對環(huán)境的快速變化和不確定性作出反應(yīng)。因此，我們看到了組織的設(shè)計更加有機化。常見的組織設(shè)計-福特、東芝、寶潔等公司采用什么樣的組織設(shè)計？在作出組織設(shè)計決策時，有一些通用的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，供管理者從中進行選擇。我們先介紹幾種傳統(tǒng)的組織設(shè)計，然后再考察一些更現(xiàn)代的組織設(shè)計

36、。傳統(tǒng)的組織設(shè)計為了設(shè)計出一個結(jié)構(gòu)來支持組織有效地實現(xiàn)目標，管理者可能選擇采用某種更為傳統(tǒng)的組織設(shè)計。這些設(shè)計包括簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。它們都傾向于是更機械式的。表105概括了各種設(shè)計的優(yōu)缺點。表105 常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計的優(yōu)缺點簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險的職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處(如規(guī)模經(jīng)濟、減少人員和資源的重復(fù)配置)員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起缺點：追求職能目標會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定

37、產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負責(zé)缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低簡單結(jié)構(gòu) 絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡單結(jié)構(gòu)。所謂簡單結(jié)構(gòu)(simple structure)就是一種低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。這種結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用。出于選擇或設(shè)計，許多組織并沒有長時期保持簡單結(jié)構(gòu)。因為當組織成長以后，一般會達到一個轉(zhuǎn)折點，這時它不得不增加人員以應(yīng)對這一規(guī)模經(jīng)營所增加的工作任務(wù)和要求。而隨著員工的增多，結(jié)構(gòu)通常會變成更具專門化和正規(guī)化的特征。不僅定立了規(guī)則條例，也增設(shè)了部門和管理層次，這樣組織就逐漸變?yōu)?/p>

38、官僚行政機構(gòu)(請回顧第2章韋伯的官僚行政機構(gòu)思想)。到這時，管理者可能選擇將組織改組為職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)(functional structure)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計。它是將按職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。例如，露華濃(Revlon，Inc.)就是按照運營、財務(wù)、人力資源和產(chǎn)品研究開發(fā)這些職能來組織的。事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)(divisional structure)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運營決

39、策的權(quán)力。不過，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。以沃爾瑪公司為例，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動產(chǎn)部、國際部、專賣店、山姆俱樂部(Sams Clubs)以及購物廣場。另一個采用事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的例子是利米特公司，其設(shè)立的事業(yè)部包括服裝業(yè)務(wù)類的利米特店、快運部(Express)、紐約勒納部(Lerner New York)、蘭布萊恩特部(Lane Bryant)、斯特拉克部(Structure)、利米特店(Limited Too)和大眾工業(yè)品部(Mast Indus)，以及自有品牌店如維多利亞私密用品店、維多利亞私

40、密品目錄部(Victorias Secret Catalogue)、洗浴與美體間(Bath & Body Works)、懷特巴恩蠟燭公司(White Barn Candle Company)和格里菲恩(Gryphon Dcvelopment LP)，此外，還有其他一些零售店，包括亨利本德爾店(Henri Bendel)和加林恩貿(mào)易公司(Galyans Tranding Company)，以及總部的職能機構(gòu)，如利米特配送服務(wù)部、利米特商店規(guī)劃部、利米特不動產(chǎn)部、利米特設(shè)計服務(wù)部、利米特品牌和創(chuàng)業(yè)服務(wù)部、利米特技術(shù)服務(wù)部。小測驗10.簡單結(jié)構(gòu)何時可以成為一種理想的組織設(shè)計？11.對比職能型和事業(yè)部

41、型組織。12.傳統(tǒng)的組織設(shè)計有什么優(yōu)缺點？現(xiàn)代的組織設(shè)計正如本章開頭“管理者困境”所闡明的，現(xiàn)代組織中的管理者們已發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的層級制結(jié)構(gòu)設(shè)計常常不能適應(yīng)他們所面臨的愈益動態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境。作為對市場對簡約、靈活和創(chuàng)新要求的應(yīng)對之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織能對顧客、員工及其他利益相關(guān)者的要求作出更好的反應(yīng)?，F(xiàn)在，我們要給你介紹組織設(shè)計中一些更現(xiàn)代的概念。基于團隊的結(jié)構(gòu) 在基于團隊的結(jié)構(gòu)(team-based structure)中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團隊組成。很顯然，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。換句話說，這種組

42、織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。相反，員工團隊可以自由地以他們認為最好的方式來安排工作。團隊也對其所負責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動及結(jié)果負責(zé)任。讓我們來看幾個以團隊為基礎(chǔ)運行的組織之實例。沃爾食品銷售公司(Whole Foods Market，Inc.)是美國最大的天然食品零售企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)完全是以團隊為基礎(chǔ)建立的。每一個沃爾食品店都是一個自治的利潤中心，由平均10個自我管理的團隊組成，每個團隊都有一名指定的團隊領(lǐng)導(dǎo)人。在每個商店內(nèi)，這些團隊領(lǐng)導(dǎo)人也組成一個團隊。每個區(qū)域內(nèi)的商店經(jīng)理們也進一步構(gòu)成一個團隊，而公司的6個區(qū)域總裁還組成一個團隊。再如，在加拿大的太陽壽險公司(Sun Life As

43、surance)設(shè)于美國麻省韋爾斯利鎮(zhèn)的辦公大樓內(nèi)，顧客代表們已被改組為由8人組成的工作團隊，這些團隊被訓(xùn)練為能對顧客的所有要求作出快速的處理?，F(xiàn)在，顧客們打進電話后不再會出現(xiàn)從一個專業(yè)人員轉(zhuǎn)接到另一專業(yè)人員的踢皮球現(xiàn)象。相反，顧客需要處理的每一方面工作，現(xiàn)在可由一個小組全面負責(zé)。在一些大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的結(jié)合，這促使組織在獲得行政式機構(gòu)的效率性的同時，還擁有團隊結(jié)構(gòu)的靈活性。例如，為提高企業(yè)運營活動的生產(chǎn)率水平，土星公司、摩托羅拉公司和施樂公司等都廣泛采用了自我管理的團隊?？缏毮軋F隊也被波音公司、巴克斯特國際公司和惠普公司用來組織新產(chǎn)品設(shè)計或協(xié)調(diào)某些主要的

44、項目。矩陣型和項目型結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代流行的其他兩種組織設(shè)計。矩陣型結(jié)構(gòu)(matrix structure)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計。圖103例示了一家航空公司的矩陣型結(jié)構(gòu)。圖中上部列示的是該組織的幾大職能，這是大家熟悉的。這家公司當前正在開展的項目，列示在圖中左側(cè)。每一項目由一位經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)，他將為其負責(zé)的項目從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組。這樣，在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標的結(jié)果，就將職能部門化和產(chǎn)品部門化的因素交織在了一起，因此稱之為矩陣。關(guān)于矩陣設(shè)計，大家必須掌握的另一特點是，

45、它創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的“統(tǒng)一指揮”組織原則的違背。矩陣型結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實中是如何運作的？設(shè)計工程制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目C項目D涉及工程組涉及工程組涉及工程組涉及工程組制造組制造組制造組制造組合同管理組合同管理組合同管理組合同管理組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組人力資源組人力資源組人力資源組人力資源組圖103 某航空公司的矩陣型組織矩陣型組織中的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般地，項目經(jīng)理對于作為其項目小組成員的職能人員擁有與實現(xiàn)該項目目標相關(guān)的職權(quán)。然而，諸如晉升、工薪建議和年

46、度評價等決策，則仍由職能經(jīng)理來行使。為使矩陣型結(jié)構(gòu)有效地運作，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。盡管矩陣型結(jié)構(gòu)可能運行良好，并對許多組織來說仍將作為一種有效的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，但當前有些組織正在推行一種它們認為更“先進”的組織形式項目型結(jié)構(gòu)(project structure)。在這種結(jié)構(gòu)下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。與矩陣型結(jié)構(gòu)不同。項目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門。矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。此外，項目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的

47、，員工是因為他們擁有需要的工作技巧和能力才成為項目團隊的一員。例如、奧蒂肯控股公司(Oticon Holding AS)是丹麥的一家助聽器制造商。公司不設(shè)職能部門，員工也沒有職銜。所有的工作活動都是以項目團隊方式來開展。這些項目團隊的組建、解散和再組建，都依工作需要而定。一員工“加入”某項目團隊，是因為他能帶來項目所需的技巧和能力。然而，項目一旦完成，他就得設(shè)法參加到其他項目團隊中。項目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動性和靈活性的一種組織設(shè)計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。在這種結(jié)構(gòu)下，管理者成為促進者、導(dǎo)師和教練這樣的人物。他們“服務(wù)”于項目團隊，幫助取消或

48、減弱組織壁壘，確保團隊取得有效完成工作所需的各種資源。內(nèi)部自治單位 一些大型組織擁有眾多的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位或事業(yè)部門，因此常采用內(nèi)部自治單位集合的結(jié)構(gòu)設(shè)計。這里，內(nèi)部自治單位(autonomous internal units)是指獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責(zé)。盡管這類單位似乎與我們前面介紹的事業(yè)部相似，然而它們之間有一個關(guān)鍵的區(qū)別，就是這些單位是自治的。內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)不會有事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中常見的那種集權(quán)式的控制或者資源的集中分配。組織采用內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)的一個例子是ABB(Asea Brown Boveri)公司。這是一個年收入超過240億美

49、元的全球性組織它生產(chǎn)的產(chǎn)品有電力傳輸和發(fā)送設(shè)備、自動化系統(tǒng)、煉油技術(shù)和設(shè)備以及其他電子和機械產(chǎn)品。ABB公司實際是由在全球140多個國家中運營的大約1000家公司組成的企業(yè)。全公司運營活動的管理僅通過設(shè)在瑞土蘇黎世的總部的8個高層經(jīng)理人員來承擔。正是內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)的采用賦予ABB公司在獲得新業(yè)務(wù)、應(yīng)對競爭對手以及開發(fā)市場機會等方面驚人的靈活性。小測驗13.試描述基于團隊的結(jié)構(gòu)。14.比較矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的異同點。15.在什么情況下組織可以按內(nèi)部自治單位來設(shè)計結(jié)構(gòu)？無邊界組織 現(xiàn)代組織設(shè)計的另一種方式，是采用“無邊界組織”思想。所謂無邊界組織(boundaryless organizat

50、ion)，是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。通用電氣公司的前任董事會主席杰克韋爾奇首先使用了這一術(shù)語。韋爾奇力圖取消通用電氣公司內(nèi)部的縱向和橫向的邊界，并打破公司與客戶單位和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙。這個理念也許乍聽起來很怪異，但當今絕大多數(shù)成功的組織都已發(fā)現(xiàn)，在今天的環(huán)境中要能最有效地運營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。對這些組織而言，理想的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。相反，無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團隊取代部門。那么，“邊界”指什么呢？可以認為，橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是將員工

51、劃歸不同組織層級的結(jié)果，而外部邊界則是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開來的隔墻。通過運用諸如跨層級團隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，可通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過我們將在第19章介紹的體現(xiàn)價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。學(xué)習(xí)型組織 我們在第2章考察管理者面臨的新問題時。已經(jīng)介紹了學(xué)習(xí)型組織的概念。這一概念并不僅僅涉及某種特定的組織設(shè)計，而是描述了組織中的一種理念或哲學(xué)，它對組織設(shè)計有重要的影響

52、。那么，什么是學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)？它是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們通過不斷獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中來，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。一些組織理論家甚至把組織中的這種能力，也即在完成工作任務(wù)過程中的學(xué)習(xí)以及應(yīng)用所學(xué)知識的能力，高度地評價為是組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的惟一資源。組織設(shè)計無邊界團隊授權(quán)組織文化強互動關(guān)系團體意識關(guān)愛信任信息共享開放及時精神領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿景協(xié)作學(xué)習(xí)型組織圖104 學(xué)習(xí)型組織的特征資料來源：Based on

53、 P.M.Senge.The Fifty Discipline:The Art and Practice of Learning of Organizations(New York:Doubleday,1990);and R.M.Hodgetts, F.Luthans and S.M.lee,“New Paradigm Organizations:From Total Quality to Learning to World Class,”O(jiān)rganizational Dynamics,Winter1994,pp.4-19.一個學(xué)習(xí)型組織會是什么樣的？從圖104中你可以看出，學(xué)習(xí)型組織的主要特

54、征表現(xiàn)在其組織設(shè)計、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。讓我們來分別做一詳細的考察。哪些組織設(shè)計要素是學(xué)習(xí)這一行為發(fā)生的必要條件呢？在學(xué)習(xí)型組織中，成員在整個組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長以及不同組織層級的共享信息和工作活動協(xié)作極為重要，而這必須通過削弱或取消已有的結(jié)構(gòu)及物理邊界才能實現(xiàn)。因為在這種無邊界的環(huán)境中，員工們可以自由地在一起工作，以最佳的方式合作完成組織的任務(wù)，并能互相學(xué)習(xí)。鑒于協(xié)作的需要，團隊也成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上的一個重要特征。員工們在團隊中工作，執(zhí)行需要完成的各項工作活動。這些員工團隊被授權(quán)制定有關(guān)其工作開展過程或解決所出現(xiàn)問題的各種決策。以這些經(jīng)充分授權(quán)的員工及其團隊來運作

55、的組織，根本沒有必要配備各級的“老板”來發(fā)布命令和實施控制。相反，管理者承擔起推動者、支持者和倡導(dǎo)者的角色。沒有信息，也就不可能產(chǎn)生學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實現(xiàn)信息的共享。這也就是說，組織的所有員工必須參與到知識管理中。這就意味著信息的共享要公開、及時，并盡可能精確。因為學(xué)習(xí)型組織幾乎不存在結(jié)構(gòu)和物理的邊界，這種環(huán)境對于開放式的溝通和廣泛的信息共享有建設(shè)性的作用。在一組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型的過程中，領(lǐng)導(dǎo)起著重要的作用。學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？其最重要的一項職能是促進組織形成二個有關(guān)組織未來的共同愿景，并使組織成員朝著這一愿景奮進。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該支持和鼓勵組織中建設(shè)一種有利于學(xué)習(xí)的協(xié)作的氛圍。要是組織缺乏這種強有力的、盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人，要想成為一個學(xué)習(xí)型組織是非常困難的。最后，要想成為個學(xué)習(xí)型組織，組織文化也是很重要的一面。在學(xué)習(xí)型組織中，其