績效管理的目標(biāo)設(shè)定與層次(2)

1、績效管理的目標(biāo)設(shè)定與層次在給某銀行及保險公司提供管理咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)類似“重點客戶每年每次走訪客戶不少于4次”“每天電話回訪次數(shù)不少于100次”等細(xì)節(jié)性的指標(biāo)作為部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）并且是部門績效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，看似非常量化的指標(biāo)，但作為部門級績效管理的目 標(biāo)顯然是不合適的?？冃Ч芾磉^程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標(biāo)，對組織確定組織的目標(biāo)，對部門確定部門的目標(biāo)，對流程要確定流程的目標(biāo)，對員工要確定員工的目標(biāo)，如何確定這些目 標(biāo)，以及如何將組織的目標(biāo)有效地分解到各流程、 部門及員工，以及如何確定目標(biāo)的層次是績 效管理中最關(guān)鍵的過程。目標(biāo)項目確定是否合適有效，直接影響到績效管理

2、的過程及最終的效果。組織績效目標(biāo)的確定通常采用平衡計分卡（BSC）作為基本模式，從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流 程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個主要方面考慮，包括 PHILIP、美孚石油、大都會銀行、國民保險、聯(lián)邦 捷運等知名企業(yè)都成功地運用了該方法。部門及流程的績效目標(biāo)通常以組織的目標(biāo)作為導(dǎo)向， 以實現(xiàn)組織的目標(biāo)作為目的，組織的 績效目標(biāo)應(yīng)分解成部門或流程的目標(biāo)。部門績效目標(biāo)同樣可以采用平衡計分卡方式進(jìn)行確定。員工的績效目標(biāo)是以流程或部門目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)部門或流程的目標(biāo)作為目的， 部門或流程的目標(biāo)又分解成員工的目標(biāo)。員工的績效目標(biāo)首先考慮根據(jù)部門或流程階段性目標(biāo)要 求，然后結(jié)合崗位說明書中職責(zé)分配進(jìn)行分解。目標(biāo)

3、分解流程很多組織能夠很快確定公司層面（組織）的目標(biāo)，但如何確定部門或員工的目標(biāo)總是無從 下手，為了有效、合理地確定各級目標(biāo)的內(nèi)容，作者總結(jié)出目標(biāo)流程要素分析法對目標(biāo)進(jìn)行分 層和分解。要素性目標(biāo)員工層面分解的步驟如下：1） 確定公司的目標(biāo)。從上圖分析，公司層面主要從效果性目標(biāo)考慮（包括驅(qū)動性與結(jié) 果性），如財務(wù)方面的利潤、資金周轉(zhuǎn)、收入、成本等，顧客方面的顧客滿意度、顧 客留住率，業(yè)務(wù)方面的新產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品合格率、質(zhì)量體系有效性、服務(wù)效率, 學(xué)習(xí)與成長方面的內(nèi)部員工滿意度、核心技能的提高等。2）對公司目標(biāo)進(jìn)行分析，決定流程結(jié)果性目標(biāo)。即這些目標(biāo)與哪些流程有關(guān)？哪些流程會影響到目標(biāo)的實現(xiàn)？如

4、對顧客滿意目標(biāo)，與此有關(guān)的流程至少包括顧客投訴處理流程、顧客滿意測量流程、顧客服務(wù)流程，因此有關(guān)顧客投訴的有效處理率、顧客 滿意測量改進(jìn)率、顧客服務(wù)的效率和服務(wù)項目等就可以作為流程性目標(biāo)。如銀行業(yè)中信用卡利潤增加與信用卡發(fā)卡流程、睡眠卡激活流程、信用卡新功能開發(fā)及推廣流程 有關(guān)，因此信用卡發(fā)卡流程效率、睡眠卡激活比例、新功能增加量及推廣效果作為流 程性目標(biāo)。3） 確定流程與部門的關(guān)系，即這些流程與哪些部門有關(guān)？根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的 目標(biāo)對應(yīng)到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。4） 確定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)？可以通過流程識別與分析的 結(jié)果并已經(jīng)確定的流程圖來實施。5）進(jìn)行流程要

5、素分析。即為實現(xiàn)流程目標(biāo)，流程中哪些要素會對目標(biāo)產(chǎn)生影響？即對 流程的十二個要素進(jìn)行分析：輸入、輸出、活動、資源、方法、監(jiān)控、時效、接口、 順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。6）確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)。將要素的目標(biāo)作為崗位的目標(biāo)。 如為了實現(xiàn)顧客投訴的有效處理率（部門目標(biāo)），就需要規(guī)定崗位對每個投訴的跟蹤 和反饋（跟蹤率和反饋率），即考慮的流程監(jiān)控要素。同時要考慮每個崗位的時效、 活動、方法等要素目標(biāo)。如達(dá)到信用卡發(fā)卡效率的要求就需要規(guī)定相關(guān)崗位的時效， 為了提高激活睡眠卡的比例就需要規(guī)定每個崗位活動及方法包括電話有效溝通的次數(shù)、聯(lián)絡(luò)的持卡人數(shù)等。即考慮流程的活動和方法要素。在銀行

6、和保險公司咨詢過程中也發(fā)現(xiàn)過采用德、勤、績、效或德、能、勤、績四個方面對 管理人員（包括后援、支持部門）進(jìn)行年度績效綜合評估，這種行為評估法每個項目設(shè)定與部 門、流程的目標(biāo)沒有直接的聯(lián)系，更不用說組織本身的總目標(biāo)了，而且沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u價衡量標(biāo) 準(zhǔn)。如德“愛國、愛崗、愛好讀書”、勤“積極主動，有責(zé)任心”、績“高質(zhì)量完成工作”等。 用這樣的內(nèi)容來考核員工往往導(dǎo)致員工及評價人員的隨意感，更缺少對本崗位工作、流程及組織績效的驅(qū)動作用。為使績效管理更加有效，我們根據(jù)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求在與高層管理人員充分溝通并與項 目小組人員討論后采用BSC首先設(shè)計了組織層面的關(guān)鍵績效目標(biāo)：銀行某分行BSC目標(biāo)項目目標(biāo)類型

7、目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)目標(biāo)流動性 盈利能力 資產(chǎn)質(zhì)量 發(fā)展能力客戶目標(biāo)VIP客戶留住率 外部客戶滿意率 新增客戶 客戶投訴過程目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā) 風(fēng)險控制 市場份額 交叉銷售系統(tǒng)貢獻(xiàn)率 售后服務(wù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)內(nèi)部滿意率 績效考核系統(tǒng) 員工技能發(fā)展合理化建議各部門根據(jù)確定的組織層面的目標(biāo)再確定部門、流程的目標(biāo)，如部門的目標(biāo)內(nèi)容:銀行公司業(yè)務(wù)部目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)目標(biāo)新增企業(yè)存款，新增聯(lián)動企業(yè)存款外匯企業(yè)存款國際存款結(jié)算量新增人民幣貸款、外匯貸款、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)量推動零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，新增信用卡數(shù)、國際卡數(shù)客戶目標(biāo)外部客戶滿意率外部客戶留住率內(nèi)部客戶滿意率（相關(guān)部門評價）過程目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)（如網(wǎng)

8、上銀行開戶數(shù)、交易量）公司客戶的信息系統(tǒng)過程和風(fēng)險控制（收息率、不良率、貸后管理（新增不良率）、訪問覆蓋率、稽核檢查的問題）項目配合資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整流程優(yōu)化條線管理：規(guī)劃、跟蹤市場份額風(fēng)險控制（貸款風(fēng)險）學(xué)習(xí)與發(fā)展員工滿意度員工學(xué)習(xí)和技能發(fā)展 員工溝通合理化建議數(shù)量根據(jù)上述部門目標(biāo)制定崗位的目標(biāo)，這里有一個前提是每個員工的崗位說明書中職責(zé)部分 必須非常明確且具有可操作性，應(yīng)將崗位的主要活動與流程的關(guān)系及衡量的標(biāo)準(zhǔn)加以明確，如下描述。遺憾的是由于很多組織的崗位說明書不能夠滿足要求，因此考核時無法作為依據(jù)，很多考核根本未使用過崗位說明書。職責(zé)描述例序 號重要 性職責(zé)頻次目標(biāo)項權(quán)限使用文件 流程編號主辦審核批準(zhǔn)130%顧客拜訪1/季及時完成率QP/PR/0022O O O如果將流程（如上例的流程編號）清晰地與崗位的關(guān)系相對應(yīng)，就可以將流程的目標(biāo)通過 上述的要素分解法準(zhǔn)確地分解到相關(guān)崗位。本文所述的“重點客戶每年每次走訪客戶不少于 4 次”“電話回訪次數(shù)不少于100次”等顯然屬于為達(dá)到部門拜訪流程中拜訪覆蓋率的指標(biāo)而需 要確定的崗位指標(biāo)。上述目標(biāo)流程要素分析法在多家企業(yè)的應(yīng)用都得到了理