管理學(xué)基礎(chǔ)案例討論及分析

1、管理學(xué)基礎(chǔ)案例討論及分析提示一、企業(yè)家馬恩華廠長優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之前，由于企業(yè)經(jīng)營困 難，有 2000 多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬 恩華沒有怨職工，他說： “職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企 業(yè)越是困難的時候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。 ”他任 廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì) 量。他在廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱， 實實在在地為職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過 10 年 努力，不僅使一個瀕臨倒閉的

2、企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一 流水平，1994年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首， 固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于 1984年的 10 倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手， 票子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國 勞動模范” 等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、 總經(jīng)理兼黨委書記， 被譽為“社會主義企業(yè)家” 。討論問題：1馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng) 導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？2案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方 法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精

3、神激勵方式主要有哪幾種？分析提示：以下是要點，一定要結(jié)合案例材料來說明（以下是要點，一定要結(jié)合案例材料來說明）影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗 位權(quán)力，包括下述幾個方面： 1決策權(quán) 2組織權(quán) 3指揮權(quán) 4人事權(quán) 5獎懲 權(quán)；自身影響力包括下述幾方面： 1品德。 2學(xué)識。 3能力。 4情感。 目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：1目標(biāo)激勵法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性 的，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等；也有精神性的，如企業(yè)信譽、形象。文化以及 職工個人心理的滿足等。2環(huán)境激勵法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果使企業(yè)成為一個人人相互尊重、關(guān)心和信 任

4、的工作場所，保持職工群體人際關(guān)系的融洽，就能激勵每個職工在企業(yè)內(nèi)安心工 作，積極進取。3領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作， 其能力僅能發(fā)揮 60，其余的 40有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。4榜樣典型激勵法。人們常說，榜樣的力量是無窮的。絕大多數(shù)職工都是力 求上進而不甘落后的。如果有了榜樣，職工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功 的事業(yè)中得到激勵。5獎勵懲罰激勵法。獎勵是對職工某種良好行為的肯定與表揚，以使職工獲得新 的物質(zhì)和心理上的滿足。懲罰是對職工某種不良行為的否定和批評，以使職工從失 敗和錯誤中汲取教訓(xùn)，以克服不良行為。二、組織環(huán)境情景案例（情形 1）我國的永久、飛鴿自

5、行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達(dá) 卻十分滯銷，因為盧旺達(dá)是一個山地國家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國的 永久、飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞植槐?。日本人瞅?zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì) 的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我 國的企業(yè)由于只知己不知彼，錯過了一個很好的占領(lǐng)市場的機會。（情形 2）20 世紀(jì) 80 年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研 究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖郑O(shè)計的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢嬷鳌币辉~，結(jié) 果被當(dāng)?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成了很大的經(jīng)濟損失和政治損失。討論問題：案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題， 組

6、織外部環(huán)境主要有哪幾類？社會環(huán)境對 組織的作用有哪些？分析提示對組織外部環(huán)境的構(gòu)成，一般從以下幾個方面進行分類。1社會環(huán)境 社會環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特 性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。2政治環(huán)境政治環(huán)境主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度， 以及國家的路線、 方針。政策、 法律和法規(guī)等。3經(jīng)濟環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)，黨和國家的經(jīng)濟法令和經(jīng)濟政策，社會經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，人民的生活消費 結(jié)構(gòu)和消費水平，市場的供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。4科學(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)是組織生存與發(fā)

7、展的物質(zhì)技術(shù)保證。5文化教育環(huán)境文化教育環(huán)境主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校 的發(fā)展規(guī)模和水平等。它直接關(guān)系到企業(yè)職工的來源和構(gòu)成、職工隊伍的素質(zhì)、 進行人力資源開發(fā)的措施。6自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。 案例中、涉及的是自然地理環(huán)境和社會文化環(huán)境社會環(huán)境對組織的作用（ 1）社會環(huán)境對組織具有決定性作用（ 2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。（ 3）社會環(huán)境對組織具有影響作用。三、瑞典航空公司經(jīng)營者卡爾森被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森， 1978 年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無 力償還債務(wù)， 北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理， 一年

8、以后， 瑞航扭虧為盈， 獲得了相當(dāng)豐厚的利潤。 1980 年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走馬上 任北歐聯(lián)航總經(jīng)理， 僅僅兩年工夫， 就使這個龐大的企業(yè)集團扭虧為盈， 獲得生機。北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十 美的人，在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風(fēng)而言，卡 爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演 亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求 將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結(jié) 果碰了一鼻子灰。 董事會的第一副董事長反唇相譏：

9、 “你自己是不是也想改名換姓” 盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓 卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題： 1 結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面？提示：參考教材 207 頁要點2 結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件？提示：參考教材 200202 頁要點四、“宇宙”冰箱廠的機構(gòu)設(shè)置某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、 有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸 降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠 長盛不衰。 果然，

10、近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下， 各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。 好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物 美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又 開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二 連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生 產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太 了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢 驗沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其

11、是外協(xié)作件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影 響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不 及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英 撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她 也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系( 因為該廠 隸屬于市二輕局主管 ) 。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去長此以往，企業(yè)很可 能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué) 王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這 般呢”周廠長聽完，喜上眉

12、梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授 的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機。王教授到底如何 給周廠長出謀劃策的呢 ?原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮 長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、 外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了 保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一 個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是 就去問周廠長：“廠長， 咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科， 為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢 這不是機

13、構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎 7我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng) 該是 因事 設(shè)人咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀 ! ”周廠長聽完小 劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見 得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎 ?問題：l 、企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu) ?到底應(yīng)該“因事設(shè)人” 還是“因人設(shè)事” ? 2 你認(rèn)為王教授的建議是否合適 ?3、你怎樣看待小劉的疑問 ?分析提示1 企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé) 利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的

14、管理幅度的原則；統(tǒng)一指 揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機 構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為 了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對 人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)原則的靈活運用。2 王教授的建議比較合理，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該 隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3 關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為 上，理論與實踐相脫節(jié)。五、聯(lián)合郵包服務(wù)公司聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS雇員了十五萬員工，平均每天將900

15、萬包裹送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運輸、暫停和取貨 活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、 中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出 每一位司機每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天去送 130件包裹的目標(biāo)，司機們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計的程序。當(dāng) 他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速 器推倒 1 擋上，為送貨

16、完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。 他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3 英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路 途中完成登錄工作。問題：1 本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？2 這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？3 這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？4 你如何評價這一管理理論？分析提示1 科學(xué)管理理論，泰羅2 這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有：（ 1） 科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；（ 2） 實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代

17、傳統(tǒng)的管理。3。這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？（ 1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（ 2）科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；（ 3）實行有差別的計件工資制；（ 4）將計劃職能和執(zhí)行職能分開；（ 5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。4。如何評價這一管理理論，主要考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力，只要在答 案中涉及正面（先進性等） 、負(fù)面（剝削性等）兩個方面的評價和分析，即可酌情 給分。六、虹光公司 虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年 來在組織機構(gòu)方面的改革主要有：1 逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變

18、的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管 理效率已勢在必行。 虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案， 作出了 先實行模擬事業(yè)部制， 而后實行獨立事業(yè)部制的決定， 將廠部的八個職能重新合 并成八部一室， 壓縮或分流 102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力， 管理效率得以提高， 而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分 廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80 年代末期，虹光公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；由于原料品

19、種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn) 品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率 的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50 %。3改革科研體制。 1991 年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)， 由于科研人員遠(yuǎn)離市場， 缺乏市場意識， 新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不 上市場需求的變化。 針對這一矛盾， 虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策， 即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究， 而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。 這一 措

20、施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：技術(shù)幵發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品幵發(fā)中的不合理費用得以減少。4 引進多種經(jīng)營體制，實行“一廠多制” 。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各 自的優(yōu)勢， 國有企業(yè)引進多種經(jīng)營體制、 提高自身活力是一種新的嘗試， 虹光公 司對此進行了初步的探索。 例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進 行生產(chǎn)經(jīng)營， 一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)， 解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地 與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題； 另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè) 愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進水平的 SDH同步香港傳輸光端機，既獲 得了必要的資

21、金，又得到了先進的技術(shù)。問題：1虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是： （）A 較少決策層次B。精簡人員C 經(jīng)營自主權(quán)下放D。提高管理效率2把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是： （）A. 企業(yè)科技人員地位下降B.企業(yè)科技人員收入下降C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D .企業(yè)長遠(yuǎn)科研項目停頓3. 對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確： （）A. 帶來了經(jīng)濟活力B.無顯著經(jīng)濟效益C.帶來了人事變更D.獲得了新的管理方式 4.虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：C.經(jīng)營資源的合理化配置D解答 1. D 2 o D3 o B 4七、A.決策混亂C.總廠資金回收困難D5.“一廠多

22、制”最合理的理論概括是：A.多種經(jīng)營體制的互補B企業(yè)文化不一致.協(xié)調(diào)各部門的難度加大（）.合資合作是大勢所趨.宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化o D 5 o A情景分析 假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心?？涩F(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說其他職員認(rèn)為你對這位年輕人過 于關(guān)心。這時，你應(yīng)該怎么辦？A. 給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B. 疏遠(yuǎn)這個年輕人，接近其他員工，以證明你是公平對待每個人的。C. 重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D. 不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最

23、好的一種方案并說明理由。提示：此題目是自由發(fā)揮題目，只要分析的有道理，能夠解釋清楚，說明原因， 則無論選擇何種方案，均可得分。請閱卷老師根據(jù)學(xué)生解答的情況評閱宏利服裝公司八、宏利服裝公司張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)完MBA勺所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的 MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，馬洛斯格的清晰的需要層次和赫 茨伯格的激勵因素和保健因素理論的花粉非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以在公司 立即在公司中實際運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水 平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公

24、司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格 的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手 讓她去推行。在這種情況下，張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé) 任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是，計劃 運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計師們對計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個具有挑戰(zhàn) 性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且 公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新 計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計師甚至和

25、她開玩笑的說： 偉，你這些玩意兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太 多了。”裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受時各式各樣的。有些人在新計劃的實行過 程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們 更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚 至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。張宏偉萬萬沒有想到會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始 懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。問題：1 你認(rèn)為新計劃失敗的主要原因是什么？A 高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來B 企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏

26、了解C 員工不配合D 她忽視了各層次員工的需要不同的事實2 根據(jù)馬洛斯的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計人員的主導(dǎo)需要和一線工人的主導(dǎo)需要有何不同？A 設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需要不是自我表現(xiàn)B 大多數(shù)一線員工都不太關(guān)注社會需要C 設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需要D. A 和 B3 根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對于需要層次理論的理解錯誤最可能是：（）A. 她認(rèn)為保健因素不重要，激勵因素重要B. 她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的C. 她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了D. 她認(rèn)為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用4. 張宏偉對于這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，

27、如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個更可??？（ ）A. 進行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認(rèn)可B. 停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價C. 爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃D. 安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償解答1 . D 2。B 3。B 4。B九、 倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年 38 歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同 事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公 司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今

28、天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進職工醫(yī)院。 李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康 復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主作病重，搶 救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權(quán) 力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺裝載機，問幾時能修好，這可是礦上等著要用 的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任， 并表示了祝賀和期望， 然后張師傅就匆匆趕回車間， 參加突擊

29、搶修那臺裝載機去了。 任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓 緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待 修，而那臺裝載機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨 的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成 任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。 這時，露天采掘隊來電話，說他們的一臺主力設(shè)備， 32 噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場， 要求派人去搶修。 張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊， 就自己

30、背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張 師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調(diào)這會給礦上帶來 很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急 干部會議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任， 還挺高興也頗有信心當(dāng)好這主任， 如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這 主任

31、一職，也變得不大有把握了。根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題：（一） 分析題作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些不足？分析提示作為一名基層管理者，張東升有哪些優(yōu)勢？又有哪些不足？張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識等方面具有優(yōu)勢。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。（二） 單項選擇題1 造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是： （ ）A. 他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)B. 他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同C. 這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重D. 上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少2 優(yōu)秀基層干部的主要特征是： （ ）A.聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨B 跟 群眾打

32、成一片，吃苦在前C. 發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能D. 努力學(xué)習(xí)政治，有很強的進取心3 基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于： （）A 基層管理干部被授予的權(quán)力較小， 因而責(zé)任和風(fēng)險也較小； 高層管理工作則反之B 基層管理涉及工作較偏局部、 短期和操作性； 高層管理則偏全局、 長期和決策性C 以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別D 以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別4 事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是： （ ）A 毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人B 從手下工人中挑選一二個能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手C 先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新

33、崗位的責(zé)任與權(quán)力D 立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)5 張東升的上級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是： （）A 減少機修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限B 對張東升進行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助C 馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責(zé)任感D 不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來解答1. B 2. C 3. C 4. C 5. B十、管理者角色瑪麗是一家造紙廠的廠長，這家工廠面臨著一項指控；廠里排泄出來的廢水污染了鄰近的河流， 因此， 瑪麗必須到當(dāng)?shù)氐闹嗡芾砭秩楸緩S申辯。 奧利弗是該廠的技術(shù)工程部經(jīng)理， 他負(fù)責(zé)自己那個 部門的工作與銷售部門相協(xié)調(diào)。 拉爾夫負(fù)責(zé)廠里的

34、生產(chǎn)管理， 他剛接到通知： 每天向本廠提供包裝紙板 箱的那家供應(yīng)廠商遭了火災(zāi)， 至少在一個月之內(nèi)無法供貨， 而本廠的包裝車間想知道， 現(xiàn)在他們該干什 么。拉爾夫說，他會解決這個問題的。最后一個是羅絲，她負(fù)責(zé)文字處理辦公室的工作，室里的員工之 間為爭一張辦公桌剛發(fā)生了一場糾紛，因為它離打印機最遠(yuǎn)，環(huán)境最安靜。討論： 運用管理者角色理論， 分析在這家企業(yè)里， 瑪麗、 奧利弗、 拉爾夫和羅絲各自扮演了什么角色？提示：從本案提供的材料看 , 瑪麗、奧利弗、拉爾夫和羅絲在要處理的工作上扮 演了不同的角色： 瑪麗是廠長 , 她要以企業(yè)的掛名首腦身份去到治水管理局為本廠 申辯廢水污染問題，奧利弗作為工程部門

35、經(jīng)理 , 主要以聯(lián)系者、傳播者的角色去負(fù) 責(zé)與銷售部門相協(xié)調(diào)；拉爾夫在本案中以資源分配者、傳播者、監(jiān)聽者的角色去處 理問題；而羅絲則主要以混亂駕馭者來解決內(nèi)部糾紛問題。十一、韋爾奇的時間管理與工作效率杰克韋爾奇是美國GE公司歷史上最年輕的執(zhí)行總裁。在管理上，他對一年該做的大事是這樣安排的：每年 1月初，與全公司 500 位高層主管，到佛羅里達(dá)州去開全年營業(yè)計劃決策會議。3月，與公司最高層的 30位主管，在GE訓(xùn)練中心開主管會議，主要目的是檢驗?zāi)瓿跛営媱澋倪M度并 交換意見。4月和5月，韋爾奇會到 GE各主要分公司和部門與公司 3 000位經(jīng)理人見面，用手上完整的資料， 親自評估各經(jīng)理人的表現(xiàn)。

36、同時，將員工意見調(diào)查表寄出，以便進一步了解員工的需求。6 月，召開年中最高層主管會議，地點仍在哈德遜河畔的訓(xùn)練中心。67月，與GE部門主管在總部商討三年計劃。9 月，召開第三季度最高層主管會議。10月，與公司前 140位主管，在訓(xùn)練中心商定第二年年初佛州會議該注意的事項。1011月，最高層主管預(yù)算和人力資源評估會議。12 月，召開第四季度最高層主管會議。討論：韋爾奇在時間管理方面有哪些可借鑒之處 ?對我們有什么啟發(fā) ?提示： 從本案看韋爾奇在時間管理方面有以下可借鑒之處 . ：1 、緊緊圍繞領(lǐng)導(dǎo)的重要工作來安排年度時間計劃。領(lǐng)導(dǎo)重點工作是年度營業(yè)計劃決策和長遠(yuǎn)計劃 （三年）; 計劃的檢查和對下

37、屬的工作檢查。2、時間計劃安排的效率性。本案中韋爾奇一年召開 8 次中高層會議，每次都能對重點工作進行商討和布置，同時落實檢查。3、時間管理的合理性。包括決策咨詢會 , 工作與計劃落實情況的調(diào)研、檢查以及預(yù)算、人力資源評估等重要工作都合理地列入 計劃工作。4、計劃管理的目標(biāo)性。即在時間計劃管理方面 , 始終不渝地按工作目標(biāo) （即計劃決策目標(biāo) ）來安排一年 的各項工作 .十二、管理者干什么蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、 按單備貨、 發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。 但在前一段時間里， 接連發(fā)生了多起 A 要的書 發(fā)給了 B, B要的

38、書卻發(fā)給了 A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不 想讓這種事情再次發(fā)生。討論1 郵購部經(jīng)理的職責(zé)是什么？2郵購部經(jīng)理是否應(yīng)該親自核對這批書？提示 ：從本案看，蔣華作為郵政部經(jīng)理（中層干部）的主要職責(zé)應(yīng)當(dāng)是 : （ 1 ）制定本部的崗位責(zé)任制； （2）業(yè)務(wù)流程與操作規(guī)則；（ 3）對部門內(nèi)員工的履行職責(zé)進行檢查、監(jiān)督和考核；（ 4）對常出現(xiàn)差 錯的員工進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)培訓(xùn)和調(diào)換；（ 5）對常出現(xiàn)差錯的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)采取重點監(jiān)控和改進操作方法。因此，郵政部經(jīng)理不應(yīng)親自核對這批書，而關(guān)鍵應(yīng)把崗位、人員職責(zé)界定清楚并把業(yè)務(wù)考核與獎懲落實到位十三、冷凍食品廠王中是一個冷凍食品廠廠長， 該

39、廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。 在過去的 4 年中， 每年的銷售量 都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到 8 月份，累計銷量比去年同期下降17生產(chǎn)量比所計劃的少 15，缺勤率比去年高 20 ，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生， 很可能與管理有關(guān)， 但他不能確定發(fā)生這些問題的原因， 也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。 他決定去 請教管理專家。討論：假如王中分別去請教具有科學(xué)管理理論、行為管理理論、管理科學(xué)理論的三位專家，您認(rèn)為這 三位專家將如何診斷這一管理問題 ?提示 ：根據(jù)本案材料：（一）科學(xué)管理理論專家將會提出如下問題產(chǎn)生原因的假設(shè)診斷。1、銷量、產(chǎn)量下降主要原因

40、在于內(nèi)部勞動效率下降造成的。2、勞動效率下降原因可能是（ 1）制度不健全，紀(jì)律措施； （ 2）制度執(zhí)行不力； （3）勞動定額不合理； （ 4）機器設(shè)備、技術(shù)或原料的供應(yīng)等方面問題；（ 5）內(nèi)部控制不嚴(yán)格（沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料、反饋不力等）（二）作為行為科學(xué)管理理論專家將提出如下問題產(chǎn)生原因的假設(shè)診斷。1產(chǎn)量、銷量下降可能是企業(yè)內(nèi)部、外部人們的內(nèi)在心理需求變化引起的。2企業(yè)外部（市場）來說，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需求下降，所以應(yīng)該 從人們對冰淇淋口味或造型、包裝、價格、品牌等需求的變化來改進產(chǎn)品。3企業(yè)內(nèi)部而言。產(chǎn)量下降、紀(jì)律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷：（1）

41、收入未能隨產(chǎn)量增加而增加；（ 2）企業(yè)長期性重視生產(chǎn)，忽略了員工心理社會需求，如娛樂、健生、交往、歸屬、成 長、郊游等等；（ 3）企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導(dǎo)致遲到、早退嚴(yán)重。（三）管理科學(xué)理論專家將提出如下問題產(chǎn)生原因的假設(shè)診斷1產(chǎn)量、銷量下降在于計劃目標(biāo)制定不符合市場發(fā)展實際，未能準(zhǔn)確預(yù)測市場變化來訂立 計劃，使 計劃科學(xué)化。2勞動效率下降、紀(jì)律松懈問題可能由計劃、組織、控制、溝通、制度、人事 以及技術(shù)、設(shè)備、原料等方面的因素綜合造成的，所以要全面各因素影響程度的大 小，找出主要因素，采取措施加以解決。十四、管理理論真能解決實際問題嗎海倫、汗克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制

42、品公司的管理人員。海倫和喬負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，汗克和 薩利負(fù)責(zé)生產(chǎn)。他們剛參加過在大學(xué)舉辦的為期兩天的管理培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。 在培訓(xùn)班里主要學(xué)習(xí)了權(quán)變理論、 社會系統(tǒng)理論和一些有關(guān)職工激勵方面的內(nèi) 容。他們對所學(xué)的理論有不同的看法，現(xiàn)正展開激烈的爭論。喬首先說： “我認(rèn)為社會系統(tǒng)理論對我們這樣的公司一是很有用的。例如， 如果生產(chǎn)工人偷工減料或做 手腳的話， 如果原材料價格上漲的話， 就會影響到我們的產(chǎn)品銷售。 系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們公 司的情況很相似。 我的意思是， 在目前這種經(jīng)濟環(huán)境中一個公司會受到環(huán)境的極大影響。 在油價暴漲期 間，我們當(dāng)時還能控制自己的公司。 現(xiàn)在呢？我們在銷售方面每前進一步，

43、 都要經(jīng)過艱苦的戰(zhàn)斗。個中 的艱辛你們大概都深有感觸吧？”薩利插話說： “你的意思我已經(jīng)知道了。 我們的確有過艱苦的時期，但是我不認(rèn)為這與社會系統(tǒng)理論之 間有什么必然的內(nèi)在聯(lián)系。 我們曾在這種經(jīng)濟系統(tǒng)中受到過傷害。 當(dāng)然， 你可以認(rèn)為這是與系統(tǒng)理論是 一致的。 但是我并不認(rèn)為我們就有采用社會系統(tǒng)理論的必要。 我的意思是， 如果說每個東西都是一個系 統(tǒng)的話，而所有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預(yù)見到這些影響所帶來的后果 呢？所以， 我認(rèn)為權(quán)變理論更適用于我們。 如果你說事物都是相互依存的話， 系統(tǒng)理論又能幫我們什么 忙呢？”海倫對他們這樣的討論表示有不同的看法。她說： “對社會

44、系統(tǒng)理論我還沒有很好地考慮。但是，我認(rèn) 為權(quán)變理論對我們是很有用的。 雖然我們以前亦經(jīng)常采用權(quán)變理論， 但是我卻沒有認(rèn)識到自己是在運用 權(quán)變理論。 例如，我有一些家庭主婦顧客，聽到她們經(jīng)常討論關(guān)于孩子和如何度過周末之類的問題， 從 他們的談話中我就知道他們要采購什么東西了。顧客也不希望我們逼他們?nèi)ベI他們不需要的東西。 我認(rèn)為，如果我們花上一二個小時與他們自由交談的話， 那肯定會擴大我們的銷售量。 但是，我也碰到 一些截然不同的顧客， 他們一定要我向他們推薦產(chǎn)品， 要我替他們在購貨中作主。 這些人也經(jīng)常到我這 里來走走，但不是閑談，而是做生意。因此，你可以看到，我每天都在運用權(quán)變理論來對付不同的

45、顧客 呢。為了適應(yīng)形勢，我經(jīng)常都在改變銷售方式和風(fēng)格，許多銷售人員都是這樣做的。”汗克顯得有些激動地插話說： “我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。 但是， 關(guān)于社會系統(tǒng)理論和 權(quán)變理論問題， 我同意薩利的觀點。 教授們都把自己的理論吹得天花亂墜， 他們的理論聽起來很好， 但 是他們的理論卻無助于我們的管理實際。 對于培訓(xùn)班上講的激勵要素問題我也不同意。 我認(rèn)為泰羅在很 久以前就對激勵問題有了正確的論述。 要激勵工人， 就是要根據(jù)他們所做的工作付給他們報酬。 如果工 人什么也沒有做， 則用不著付任何報酬。 你們和我一樣清楚， 人們只是為錢工作， 錢就是最好的激勵。 ”分析討論：1你同意哪一個

46、人的意見？他們的觀點有什么不同？2如果你是海倫，你如何使薩利信服系統(tǒng)理論？3你認(rèn)為汗克關(guān)于激勵問題的看法怎樣？他的觀點是屬于哪一種管理理論的觀點？提示 ： 1本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和 職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因而觀點與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外 因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理 論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任

47、務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過 程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作， 直接與各種顧客打交道， 因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實用， 即根據(jù) 不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象是第一線 的工人，因此許克更贊成 X 理論觀點，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤 罰懶。2要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng) 性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、

48、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。十五、 科龍公司的文化生活科龍公司為豐富職工的文體生活，群眾性的文體活動，如企業(yè)精神演講，職工美術(shù)攝影展覽、廠歌、普 通話比賽、辯論會等，光是廠里的藝術(shù)團就有各種類文藝人才 130 多人。它們自己創(chuàng)作、自己排演，比 較高的水準(zhǔn)參加順德市企業(yè)藝術(shù)節(jié)，獲得團體總分第一名，并參加廣東省電視臺的春節(jié)聯(lián)歡晚會演出， 多次在企業(yè)內(nèi)部舉辦職工藝術(shù)節(jié)活動， 引起一系列的轟動效應(yīng)； 該廠的籃球隊、 乒乓隊因俱樂部的實力 雄厚，多次代表所在地方隊對外開展形形色色的聯(lián)歡聯(lián)誼活動， 贏得社會各界的好評。 日常工余閑暇時， 工會、團

49、委多次組織撲克牌、電影、旅游、生日聯(lián)歡晚會活動，每逢節(jié)日來臨，籃球、乒乓球、羽毛球 等競相亮相，圍棋、象棋、拔河、猜謎、釣紙魚等文體活動也不甘落后，廠慶、剪彩、開工喜慶日、夏 冬季運動會時，醒獅、抽獎，鑼鼓喧天，喜樂揚揚，全廠干部、職工融洽如一家?？讫埞静粩酁?傳統(tǒng)文化輸入新的血液， 擴大了企業(yè)文化的內(nèi)涵， 使傳統(tǒng)文化長盛不衰； 多姿多彩的活動充實了科龍人 的精神文化生活， 增強了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。 為了融洽干群之間關(guān)系， 造就一個激發(fā)上進的企業(yè)文化環(huán) 境，從而提高員工的參與意識和主人翁精神。 為此，科龍公司打破傳統(tǒng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的管理模式， 獨樹一 幟地取消上下班打卡制、加班計時制；全面推行C

50、IS,統(tǒng)一制服，沒有白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)之分，不論是廠長還是清潔工，人人都有機會、有權(quán)利參與企業(yè)管理；不管是外地人、本地人、大學(xué)生、中學(xué)生、干部還是 職工,不分彼此,大家都是科龍人。同時,廣設(shè)合理化建議信箱,開展“廠長經(jīng)理接待日”活動,領(lǐng)導(dǎo) 班子開的是“圓桌會議”。消除企業(yè)內(nèi)耗現(xiàn)象,經(jīng)常召開員工懇談會,使干部、職工在日常工作及生活 中的一切困難、牢騷、建議都可以通過口頭或文字形式淋漓盡致地反饋,達(dá)到互相溝通、互相理解、互 相體諒的效果。公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視感情投資,多為員工留一份家庭溫馨。他們斥巨資2000 多萬元營建300 多套高級住宅,花 200 多萬元修建一座六層樓的大學(xué)生單身宿舍。按照國際標(biāo)準(zhǔn)建成游

51、泳池、籃球場、乒乓球場、舞廳等綜合娛樂中心，職業(yè)學(xué)校環(huán)境優(yōu)美，設(shè)備一流，圖書館、閱覽室、計算機中心等 資料齊全，檢索方便；黑板報、科龍報、科技讀物等內(nèi)容豐富，頗具時代色彩。如每逢中秋、春節(jié)，總 經(jīng)理都必親自慰問外來的單身大學(xué)生，與他們共進餐，歡度節(jié)日。組織職工生日晚會， 領(lǐng)導(dǎo)為當(dāng)月生日的職工同慶賀，發(fā)禮品，建立職工慰問制度，凡是職工家屬有生、老、病、殘、死都有領(lǐng)導(dǎo)親自上門慰 問；不斷地改善職工福利待遇，員工福利基金補貼條例頒布了，老有所養(yǎng)的愿望實現(xiàn)了。身為科龍人都感到十分自豪和光榮。案例分析結(jié)合本案例，說明文化對組織發(fā)展的重要作用表現(xiàn)在哪些方面。提示：文化是管理中的無形要素。它可以左右其它諸如

52、人員、技術(shù)、制度、組織結(jié)構(gòu)等要素，從而對組織的 生存發(fā)展產(chǎn)生作用和影響。組織文化分為三個層次：一是行為文化，這是表層文化，表現(xiàn)為廠容廠貌、 職工精神狀態(tài)、生活、工作情況等；二是制度文化，包括組織的管理風(fēng)格、宗旨、目標(biāo)、制度、行為習(xí) 慣、傳統(tǒng)作風(fēng)等；三是心態(tài)文化，包括潛含在企業(yè)管理者與職工內(nèi)心深處的思想、信仰、價值觀等。本 案例中科龍在豐富多彩的文化生活表面上反映了科龍公司的行為文化方面，但實際上折射出該公司重視團隊精神、加強組織凝聚力，倡導(dǎo)科龍人在共同為創(chuàng)造美好的社會同時也實現(xiàn)全休科龍人豐富、美滿的物質(zhì)、精神生活理想這種深層的制度文化和核心文化。正是這種文化，使科龍公司內(nèi)部形成了一種上下團結(jié)一

53、致，激發(fā)上進的前進動力。具體來說文化在組織發(fā)展中的作用表現(xiàn)在四個方面：它能培育具有特色的“組織人”，通過文化建設(shè)，能提高組織員工的文化素養(yǎng)和生活情操，樹立正確的 人生觀和價值觀，從而培養(yǎng)出富有本組織特征的“組織人”。文化建設(shè)能產(chǎn)生強大的吸引力、凝聚力和輻射力，為塑造組織形象提供內(nèi)在的精神動力。文化建設(shè)能在組織中形成良好的人際關(guān)系和文化氛圍，使每個員工能在健康有益的文娛生活、溝通情感、互相理解。文化建設(shè)還能為組織創(chuàng)造良好的社會形象。科龍公司豐富多彩的文化精神生活，必然通過 職工親友、輿論媒體的宣傳傳播到全社會，從而對組織的形象塑造以及產(chǎn)品競爭力大有裨、人 益。十六、閱讀故事有一天，蘇格拉底看見尼

54、科瑪奇提前從選舉市長的會場出來，就問他：“誰被選為將軍了？” 尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。此人從未在重兵器陸軍服過役，也未曾在騎兵中作過什么了不起的事。實際上他一無所知，只知道如何弄錢。”蘇說：“知道這個有何不好，因此他就能為他的隊伍取得給養(yǎng)品?！?尼說：“但是商人們都能積錢，而不能帶兵?！碧K說：“安有好勝的天性，作將軍的人就應(yīng)當(dāng)有這種氣 質(zhì)。你知道嗎，當(dāng)他任歌舞團經(jīng)理時，他就把歌舞團弄得比其他歌舞團都強?！蹦嵴f：“哪里的話！管理一個歌舞團和管理一支軍隊完全不同?！碧K說：“雖然安對于音樂和指揮都不內(nèi)行，但他能找到有關(guān)的專家?！蹦峤械溃骸澳闶钦f這樣一來， 他也能找出為他整頓隊伍和替他指揮作戰(zhàn)

55、的人嗎！”蘇答：“是的，如果他找出來，并且選用對軍事擅長的人，正如他領(lǐng)導(dǎo)的歌舞團一樣，也會出人頭地。”尼問：“你 是不是說同一個人有把握將一個歌舞團管理好，也會將一支軍隊帶好?！碧K答： “我是說，一個人無論 領(lǐng)導(dǎo)什么，只要知道他的需要，而且能提供出來，就會成為一個好領(lǐng)袖，無論他是指揮一個歌舞團、一 個家庭、一個城市，或一支軍隊?！蹦峤械溃?“哪里話！我從未聽說：一個好的家務(wù)管理人也會是一個 好的將領(lǐng)?！碧K接著問： “喂，讓我們想想他們每種身分的職責(zé)是什么，就可以了解他們是否一樣，或 者在有哪些方面不同”。尼說，“當(dāng)然，當(dāng)然。”蘇問：“是不是兩種職務(wù)都要使他們的屬下聽命與服 從他們？”“毫無疑問

56、?！薄笆遣皇莾煞N職務(wù)都要有適當(dāng)?shù)娜藖沓袚?dān)各項事務(wù)呢？”“也毫無疑問。” “我想兩種職務(wù)都應(yīng)獎善罰惡。 ”“無庸置疑。 ”“是不是在兩方面都要使他們的部下對他們發(fā)生好感？” “當(dāng)然如此?！薄澳胨麄兡芟噍o相成，是否能易于謀求共同的利益呢？”“當(dāng)然，可是在有戰(zhàn)爭時， 治理家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答：“毫無疑義這種技巧對作戰(zhàn)是有用的！因為一個好的治家者， 知道當(dāng)與對手競爭時，沒有比戰(zhàn)勝對手更有益，更有利， 或更應(yīng)當(dāng)全力以赴，也沒有比失敗更不利和更 應(yīng)當(dāng)避免。 所以他會積極地籌思并準(zhǔn)備一切， 以求有益于勝利， 同時小心地觀察與防備所有足以使其致 敗之事。如他看到取勝之道，就會大力進行，同樣的，如他

57、發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備不夠，就會小心而避免行動?！碧K 最后告誡說： “所以，你不要藐視人們善于管理家務(wù)，因為處理私事與處理公事，只是范圍大小不同而 已。在其他方面，兩者是相同的。最重要的是兩者均需要管理者，而并非管理家事的是一種人，管理公 事的又是另一種人， 因為處理公事的人所用的人并非與管理家事的人所用的人在性質(zhì)上有差異。 知道用 人的人會明智地處理私事或公務(wù)，而不知用人的人，在管理任何一方面時均會發(fā)生錯誤?！?討論：用以上故事材料說明管理的互通性。提示：故事說明管理不同范圍或不同行業(yè)都有共性規(guī)律，本故事中蘇格拉底闡明了管理者首先要有事業(yè)心（好勝心） ，其次管理者最重要的是要會用人，再次， 管理者要能夠籌集資源、善于獎懲、界定職責(zé)等。十七、海爾業(yè)務(wù)流程再造海爾“革了倉庫的命”，把倉庫改造成一個立體配送中心，使一杯靜止的水變成一條流動的河。國際化不僅是市場的國際化， 管理也必須國際化。 位于中國青島的海爾總部就像全球海爾的心臟， 在國 際化的進程中，它時刻與外界保持同樣的脈搏，隨時在調(diào)整自己。海爾作為一個在