關鍵人才管理體系思路

1、實用文檔關鍵人才管理體系思路草案目錄第一部分總體思路一目的二關鍵職位識別與關鍵人才管理策略三關鍵人才管理體系與管理工具四關鍵人才管理工作步驟五關鍵人才的評估維度六評估結(jié)果的運用第二部分人才池七人才地圖八繼任者地圖九三類人才池第三部分關鍵素質(zhì)模型十設計素質(zhì)模型的作用十一素質(zhì)模型設計思路第四部分素質(zhì)評估與素質(zhì)測評十二能力評估目的十三分層分類評估十四360 評估報告模板十五組織氣氛調(diào)查十六內(nèi)部滿意度調(diào)查模板第五部分職業(yè)發(fā)展規(guī)劃十七職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系十八職業(yè)發(fā)展通道十九明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求第六部分人才培養(yǎng)二十培養(yǎng)對象二十一能力發(fā)展需求分析矩陣二十二培養(yǎng)計劃二十三能力發(fā)展軌跡.實

2、用文檔第一部分總體思路一 目的業(yè)務拓展和戰(zhàn)略升級，需要核心能力的驅(qū)動和支撐。而公司核心能力的載體是關鍵職位上的人才，對關鍵人才的識別、保有和提升，就是對公司核心能力的保有和提升。如何系統(tǒng)地管理關鍵人才，如何有計劃的提升關鍵人才的能力，如何進行人才儲備以滿足業(yè)務發(fā)展需要，如何進行繼任者培養(yǎng)以減少關鍵職位人才流失或缺位而帶來的影響等，是我們面臨的課題。通過構(gòu)建、落實和持續(xù)完善關鍵人才管理體系，以達到如下目的：a) 鍛造一支高素質(zhì)、 高境界、高領導力的干部隊伍， 和一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍。b) 明確和落實關鍵人才責任機制，促進關鍵人才管理工作科學化和規(guī)范化。二 關鍵職位識別與關鍵人才管理策略高獨特

3、人才 / 非常設職位以任務或項目形式， 與外界合作， 以減少企業(yè)成本。如專家顧問、咨詢公司等。人才市場上輔助職位的稀缺采取外包方式或者根據(jù)特別任務招募；性根據(jù)目標完成情況考核，關注差錯率；提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓；為工作結(jié)果（計件 / 計時）付薪。低核心職位關注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價；提供定制化的培訓， 重點培養(yǎng)， 關注長期投入， 形成企業(yè)獨特的核心競爭力。關鍵職位內(nèi)部選拔與培養(yǎng)為主， 并不斷深化關系， 強調(diào)長期合作，以增強公司核心競爭力。采取傾斜的薪酬策略，為職責、績效、能力而付薪。通用職位根據(jù)經(jīng)驗外部招募；根據(jù)職責進行考核；提供滿足工作要求的短期培訓；采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪

4、。低對公司戰(zhàn)略或業(yè)務的重要性高關鍵職位選擇原則：1. 這些職位與組織的關鍵能力緊密相連，且對組織的未來發(fā)展起著至關重要的作用；2. 這些職位較為適合從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，而非外部招聘；3. 這些職位在組織內(nèi)部屬于中高層級；4. 根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展、組織架構(gòu)的變動，關鍵職位可能發(fā)生變化。三 關鍵人才管理體系與管理工具.實用文檔人才發(fā)掘人才評估職業(yè)發(fā)展 &向管理層反饋繼任者計劃人才吸引組織推薦360 評估建立職業(yè)通人才地圖人 力系統(tǒng)發(fā)上級評估關和任職標繼任者地圖準掘（人才盤組織氣氛調(diào)查關 鍵人才能點）建立人才梯群體評估（評力評估報告隊（人才池）組 織氣氛調(diào)職報告）關鍵人才預績效考核結(jié)果查報告警機制述職會

5、議運用干部作風建周邊績效考核內(nèi) 部客戶滿設結(jié)果運用設計培養(yǎng)計意度調(diào)查報告劃員 工動態(tài)調(diào)多方位培養(yǎng)查報告關鍵人才管理制度關鍵職位素質(zhì)模型四 關鍵人才管理工作步驟確 定 組確 定 關設 計 關評 估 現(xiàn)制 定 現(xiàn)明 確 關評 估 繼制 定 繼織 核 能鍵 職 位鍵 職 位任者、差任 者 發(fā)鍵 職 位任者任 侯 選力清單素 質(zhì) 模距分析展計劃繼 任 侯人 發(fā) 展型選人計劃從 公 司繼 任 計關 鍵 職關 鍵 職關 鍵 職具 體 職關 鍵 職發(fā) 展 計業(yè) 務 壯劃 涵 蓋位 的 素位 上 現(xiàn)位 上 現(xiàn)位名單位 的 繼劃類型況 、 戰(zhàn)的 關 鍵質(zhì)模型任 者 與任 者 的具 體 繼任 侯 選發(fā) 展 計略、

6、職能職 位 清素 質(zhì) 模發(fā) 展 計人 與 關管理能力任 侯 選劃目標策 略 明單型 之 間劃鍵 職 位專業(yè)能力人名單確 組 織的 差 距發(fā)展計劃素 質(zhì) 模的 關 鍵核心價值分析型 之 間類型能力管理能力的 差 距發(fā)展計劃分析專業(yè)能力目標管理能力核心價值專業(yè)能力核心價值.實用文檔五 關鍵人才的評估維度a) 對人才的評估堅持從四個方面進行評估：企業(yè)文化認同度、人品與職業(yè)操守、能力（管理能力和專業(yè)能力） 、業(yè)績。b) 對人才評估堅持分層分類的思想：不同層級和不同職位系列的評估重點、標準、工具有所不不同戰(zhàn)略領導者總監(jiān)經(jīng)理管理能力核心價值業(yè)績能力（管理 /專業(yè)）人品與職業(yè)操守文化認同專業(yè)人員輔助人員專業(yè)

7、能力六 評估結(jié)果的運用高評估的結(jié)果運用表C. 持續(xù)加強專業(yè)能力，展現(xiàn)出高領導潛能。需加強專業(yè)技能指派項目以增進工作技能，朝 A 推進。能力D.不宜養(yǎng)成 /不投入。績效不佳或指派不利。輔導績效并觀察。A. 加速培養(yǎng)，為更重要職能作準備?？梢栽谀壳盎蚨唐趦?nèi)接任重要職務或擴大權(quán)責，以加速成長。B.持續(xù)加強領導能力，為重要職能作中期準備。并在每季委員會中關注，給予能發(fā)展領導力的橫向任務。向 A推進。低業(yè)績高.實用文檔a) A 類人員：考慮加速其發(fā)展步驟，并加快對該崗位的繼任計劃；b) B/C 類人員：給予有針對性的培訓，幫助其進一步提升其業(yè)績和能力水平；c) D 類人員：給予警告，甚至淘汰，在重點提供

8、業(yè)績和能力輔導的同時，必須加快對該崗位的繼任計劃。第二部分人才池七 人才地圖a) 人才地圖可直觀反映現(xiàn)任崗位上人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿??？偨?jīng)理XXX 1/A副總經(jīng)理1副總經(jīng)理 2副總經(jīng)理3副總經(jīng)理4副總經(jīng)理5XXX 1/AXXX2/AXXX 3/CXXX 1/BXXX 2/B部門經(jīng)理 1XXX 1/A部門經(jīng)理 2XXX 2/B部門經(jīng)理 3XXX3/Cb) 人才地圖符號代表意義：a) “ XXX”代表現(xiàn)崗位上人員的姓名b) “字母 / 數(shù)字”代表該崗位人員的任職狀態(tài)和發(fā)展?jié)摿?。?shù)字： 1- 勝任力表現(xiàn)突出，2- 勝任力表現(xiàn)一般，3- 勝任力表現(xiàn)較差；字母： A- 已準備好， B-有發(fā)展?jié)?/p>

9、力，準備度1-2 年， C- 現(xiàn)職位不很適合暫無發(fā)展?jié)摿?。c) 綠色代表該崗位在職人員表現(xiàn)優(yōu)秀，紅色代表該崗位任職人員需要替換或在崗觀察。八 繼任者地圖.實用文檔XXX分公司總經(jīng)理運營商部經(jīng)理商務部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理工程部經(jīng)理辦事處經(jīng)理XXX 2/BXXX 2/AXXX 2/BXXX 3/CXXX 1/A第一繼任人選第一繼任人選第一繼任人選XXXXXXXXX第二繼任人選第二繼任人選第二繼任人選XXXXXXXXXa) 人才預警 ：工程部經(jīng)理任職狀態(tài)為 “ 3/C ”（勝任力表現(xiàn)一般， 并且不具培養(yǎng)潛力），而該崗位無繼任人選，因而需納入人才預警系統(tǒng)，招聘部門和分公司總經(jīng)理需重點關注，并采取措施。b)

10、人才培養(yǎng)責任預警 ：辦事經(jīng)理能力和發(fā)展?jié)摿Χ己芎茫⒕邆鋾x升到更高職位或輪崗到其職位發(fā)展的能力，但由于沒有培養(yǎng)出合格的繼任者，因此很可以丟掉晉升或輪崗的機會。需將此情況反饋給辦事處經(jīng)理，以提醒其注意培養(yǎng)繼任者。九 人才池人才池內(nèi)部人才儲備池管理培訓生外部人才儲備池a) 內(nèi)部人才儲備池 ：人才地圖中任職狀態(tài)為“ 1/A ”、“ 1/B ”、“2/A ”（即現(xiàn)崗位勝任力表現(xiàn)突出或良好、發(fā)展?jié)摿ν怀龌蛄己玫娜藛T） ，納入上級關鍵職位后備人才的儲備池。b) 管理培訓生 ：每年有計劃地從高校招收優(yōu)秀應屆畢業(yè)大學生，并對有管理能力潛力或特質(zhì)的畢業(yè)生， 納入管理培訓生范圍， 并在半年后幫助其設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

11、，盡而對其進行有計劃的培養(yǎng)。c) 外部人才儲備池 ：發(fā)展比較快的戰(zhàn)略業(yè)務單元（ SB）、或即將新增的戰(zhàn)略業(yè)務單元，即懂管理又有專業(yè)能力的復合人才和專業(yè)人才通常需求比較大，對該類人才通常會集聚在相關行業(yè)的幾家優(yōu)秀的企業(yè)之中，這幾家企業(yè)相關人才的聯(lián)系方式、職務、能力狀態(tài)（比較粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定點借挖進而縮短人才引進周期、提高人才引進質(zhì)量、降低人才引進風險。第三部分關鍵素質(zhì)模型十 設計素質(zhì)模型的作用為人力資源能力管理和開發(fā)提供衡量尺度，為人力資源管理工作從職位管理向能力管理轉(zhuǎn)變提供條件，是組織能力管理和關鍵人才管理工作的基礎和核心工具。十一素質(zhì)模型設計思路.實用文檔a) 素質(zhì)

12、模型設計方法：基于以下分析，我們在素質(zhì)模型的設計方法將以戰(zhàn)略演繹和職位分析為主、關鍵事件訪談為輔：i. 組織和員工的技能必須與企業(yè)的策略發(fā)展緊密結(jié)合，以加強我們達成目標和績效的能力，因此素質(zhì)模型設計必須承載企業(yè)戰(zhàn)略對相應職位的要求；ii. 相同職位上的人員績效表現(xiàn)存在差異，績優(yōu)者所具備的特質(zhì)，是人才選拔、培養(yǎng)應該關注的內(nèi)容。企業(yè)策略與能力模型緊密結(jié)合從企業(yè)策略明確企業(yè)的策略組織的關鍵能力發(fā)展從組織的關鍵能力明確員工的技能需求組織的關鍵能力員工的技能需求員工的技能需求以達致卓越的績效表現(xiàn)b) 能力指標提練原則：i. 通用能力指標：每一個工作都 必須具備某些專業(yè)和管理的技能， 某些技能會被應用到所

13、有的崗位 ，如溝通能力。ii. 關鍵工作能力指標：每一個工作都能分解成很多細化的技能以達致卓越的工作表現(xiàn)，但 某些技能對其工作的影響會比其他技能更重要 ，這些技能會被稱為“關鍵的工作能力”。iii. 能力指標及級別組合：能力和其級別應 反映最優(yōu)化（適合）的工作要求 ，某些員工可能具備比工作崗位所需要的技能和級別更廣和更高。c) 素質(zhì)模型中的能力框架管理能力? 反映組織對不同崗位所必須具備的通用技能? 這一能力是所有員工都應具備，只是對不同層次的員工，要求程度不同關鍵的工作能力專業(yè)能力? 完成一個工作所必須具備的產(chǎn)品、流程和技術(shù)應用的知識和能力? 這一能力是區(qū)別此類職位與其他類別職位的重要依據(jù)，

14、具有獨特性核心價值? 所有的工作崗位都需要具 備的根本特點和品質(zhì)? 通常每個崗位具備 8 10個關鍵能力? 通常每個崗位具備 5 8 各關鍵能力.實用文檔d) 素質(zhì)模型中能力級別設計5戰(zhàn)略領導者級的5專家級的4總監(jiān)級的4高級的管理能力3經(jīng)理級的專業(yè)能力3有經(jīng)驗的2專業(yè)人員級的2受過訓練的1輔助人員級的1基本的從“角色”出發(fā)，客戶化級別從“技能”出發(fā)，標準化級別可接受的核心價值不可接受的從“企業(yè)文化”出發(fā)e) 編輯素質(zhì)清單。例如某公司的管理能力清單：能力層面能力名稱能力描述前瞻性擬定組織遠景，并能鼓舞人心共同邁向目標策略面透過分析目的，詳細事前規(guī)劃，并進行長期全方位的考量來制訂策略思考決策目標導

15、向注重目標的達成，對自己和他人都有很高的期望，并推動自己和他人高水平地完成任務解決問題能力通過概念性和系統(tǒng)性的思考，能及時和有效地確定、分析、組織和解決問題能力執(zhí)行面設立清晰目標、分配工作優(yōu)先次序、詳細追蹤進度，適時采取相計劃和組織應行動以確保目標達成推動變革接受新觀念，驅(qū)使變革以達成目標授權(quán)任用有才華人士，賦予重要任務及充分自主權(quán)使其達成目標員工發(fā)展為自己或協(xié)助員工職業(yè)生涯規(guī)劃，并適時給予輔導和發(fā)展機會人員管理面績效管理設立績效目標，考核評估結(jié)果，并提供適時的輔導和獎勵建立人際關系積極建立人際專業(yè)網(wǎng)絡以利于工作協(xié)調(diào)與業(yè)務進行網(wǎng)絡溝通力根據(jù)不同聽眾的特點， 清晰地、 簡明地和坦誠地交換信息和觀

16、念，并能傾聽和接受其他人的意見基礎面注重團隊的目標和結(jié)果，并了解其他同事的需求，調(diào)整自己的目團隊合作標以協(xié)助其他同事完成工作.實用文檔可信度在與人的交往中能展現(xiàn)個人的專業(yè)性，并能贏得客戶或他人對自己的信心f) 編輯素質(zhì)詞典。素質(zhì)詞典模板：素質(zhì)名稱：素質(zhì)類別：素質(zhì)定義：級別等級標準g) 設計關鍵職位素質(zhì)模型，與職位分析相結(jié)合。如，專業(yè)能力設計思路如下：關鍵工作能力管理能力專業(yè)能力核心價值?與每個崗位組結(jié)合?通常每個崗位具備5 8個關鍵工作能力?圍繞主要功能而組成的專業(yè)知識和技能，如銷售、市埸、財務、人力資源等?選用標淮化的能力級別?工作所需的專長技能?客戶關系管理例子?市埸調(diào)研?銷售計劃等建立如

17、何有效展示工作角色價值的認知需要什么產(chǎn)品和相關服務的知識和技能去履行我的工作角色 ?需要什么步驟和相關流程的知識和技能去履行我的工作角色 ?需要什么知識和相關的應用技能去履行我的工作角色?案例，某公司銷售與市場（屬于專業(yè)能力類別）在幾個相關職位的能力配置與組合：.實用文檔專業(yè)能力類別：營銷銷售與市場總部分公司辦事處產(chǎn)品經(jīng)理分公司總分公司營分公司產(chǎn)辦事處經(jīng)客戶代表經(jīng)理銷經(jīng)理品專員理1市場調(diào)研22212市場拓展243323銷售計劃4332214市場推廣計劃332225市場運作2322326銷售技巧3332327客戶關系管理3332328廠商選擇39新產(chǎn)品引進與推廣43322110產(chǎn)品知識34332

18、211運營商管理3212渠道管理333122案例，某分公司總經(jīng)理的素質(zhì)模型：管理能力（總監(jiān)級）專業(yè)能力核心價值等級素質(zhì)指標等級素質(zhì)指標素質(zhì)指標3目標導向5市場拓展3解決問題4銷售計劃3計劃與組織3客戶關系管理2推動變革2產(chǎn)品知識2員工發(fā)展3運營商管理3績效管理5渠道管理1建立人際關系2業(yè)務敏銳性3溝通力2市場運作1 團隊合作2 可信度.實用文檔第四部分素質(zhì)評估與素質(zhì)測評十二能力評估目的a) 作為選拔、留任、調(diào)崗等人事決策的依據(jù)。 （工具見：前面“第一部分 總體思路介紹”中的評估結(jié)果運用表 ）b) 作為差距分析依據(jù)。工具如下：能力測評結(jié)果示例級別 5能力差距級別 4級別 3級別 2級別 1能力1

19、能力2能力3能力4能力5崗位能力要求實際能力測評結(jié)果c) 作為培養(yǎng)需求分析的依據(jù)。 （工具見“第六部分 人才培養(yǎng)中”的能力發(fā)展需求分析矩陣）十三分層分類進行評估，且評估工具、評估側(cè)重點不同。職位等級職位名稱評估類型評估方式評估周期副總裁級例行評估述職報告年度360 評估例行評估組織氣氛調(diào)查半年、年度總監(jiān)級述職報告提拔前任免評估職能類內(nèi)部客戶滿提撥后 3個月意調(diào)查駐外機構(gòu)例行評估360 評估半年、年度任免評估提拔前負責人組織氣氛調(diào)查跟蹤評估提撥后 3個月.實用文檔例行評估360 評估半年、年度經(jīng)理級提拔前任免評估上級評估提撥后 3個月項目經(jīng)理跟蹤評估上級評估根據(jù)項目周期確定360 評估十四360

20、 評估報告模板a) 總監(jiān)級、駐外機構(gòu)負責人的評估模板i. 素質(zhì)評分表ii. 素質(zhì)曲線（管理能力曲線、專業(yè)能力典線、價值觀曲線）iii. 素質(zhì)能力分析矩陣iv. 綜合評語（從素質(zhì)模型的角度分析）b) 經(jīng)理級管理者評估報模板i. 素質(zhì)評分表ii. 素質(zhì)曲線iii. 綜合評語（從素質(zhì)模型和冰山模型兩個角度進行分析）十五組織氣氛調(diào)查a) 管理者的管理風格、領導力以及對公司文化的認同度，對內(nèi)部組織氣氛的影響很大，普遍認為管理者個人對組織氣氛的影響度為 70%。因此組織氣氛調(diào)查不僅可一定程度上反應管理者管理成效，加強干部作風建設，而且還可以管理者樹立一面鏡子，以便管理者自省。b) 考評者為部門內(nèi)部員工。c

21、) 組織氣氛調(diào)查評估報告模板略。十六內(nèi)部滿意度調(diào)查模板a) 內(nèi)部客戶滿意度針對職能平臺部門和運營平臺部門的負責人。b) 牽引和強化管理者及部門成員的服務意識和服務行為，加強組織協(xié)同、和倒金字塔的組織服務意識。c) 考核者為業(yè)務部門和駐外分支機構(gòu)。d) 內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查評估報告模板略。第五部分職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（注：暫不作為重點略）十七職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與繼任者計劃聯(lián)系職業(yè)晉階.個人組織職業(yè)規(guī)劃繼任計劃實用文檔a) 每個員工都是其個人發(fā)展計劃的主要責任者。他她應參與職業(yè)規(guī)劃的過程，并認同職業(yè)方向的決策。b) 職業(yè)發(fā)展體系要平衡組織需求和個人需求、偏好的目標。c) 主管人員應承擔輔導下屬，以及審批和實施下屬

22、發(fā)展計劃的責任。d) 職業(yè)發(fā)展體系將針對一批人才，而非某個特定職位的某個具體人員。每個員工都應給予職業(yè)發(fā)展的機會，無論他們的性別、職位高低和背景。十八職業(yè)發(fā)展通道a) 劃分管理通道和專業(yè)通道。b) 明確各職業(yè)階梯對能力上的要求（見關鍵職位素質(zhì)模型 ）。c) 明確每個職業(yè)階梯對時間上的原則要求。案例，下面的表格展示的是一個績效水平持續(xù)非常優(yōu)秀的員工以及一個績效水平持續(xù)在平均水平之上的員工分別在銷售執(zhí)行 / 銷售網(wǎng)絡管理類職位中的升遷所需的最短年限示例最短年限普通員工管理培訓生職級職位績效水平持續(xù)非績效水平持續(xù)在績效水平持續(xù)非績效水平持續(xù)在平均水平之上的平均水平之上的常優(yōu)秀的員工常優(yōu)秀的員工員工員工13A 類分公司1212總經(jīng)理12B 類分公司1212總經(jīng)理11C 類分公司2413總經(jīng)理9辦事處主任1.52.51.52.57高級客戶代120.51表6客戶代表不適用不適用不適用不適用第六部分人才培養(yǎng)十九培養(yǎng)對象.實用文檔a) “能力 -績效”評估結(jié)果矩陣中相限 B、C 內(nèi)的現(xiàn)任者（高能力中等績效、高績效中等能力兩類人才。見本草案第六條： 評估結(jié)果運用表）b) 繼任者c) 管理培訓生