集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要

1、 集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要 目錄 1 總述 . 1 1.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 . 1 1.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式 . 1 1.3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 . 3 1.4 集團(tuán)與子公司管理職責(zé)劃分 . 4 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)（擬） . 4 2.1 模式設(shè)計(jì)目的 . 4 2.2 財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則 . 4 2.3 財(cái)務(wù)體系組織架構(gòu)圖 . 5 2.3.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)崗位設(shè)置與職責(zé) . 5 2.3.2 各子公司財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置及職責(zé) . 5 2.4 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 . 6 2.5 梳理制度及流程 . 6 3 財(cái)務(wù)體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃 . 8 3.1 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核 . 8 3.2 財(cái)務(wù)人員培養(yǎng) . 9

2、 3.2.1 專業(yè)培訓(xùn) ? . 10 3.2.2 專業(yè)發(fā)展方向培訓(xùn)重點(diǎn) ? . 11 3.2.3 培訓(xùn)方式 . 11 4 工作推進(jìn)計(jì)劃 . 12 4.1 梳理財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè). 12 4.2 認(rèn)真組織會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用 . 12 4.2.1 嚴(yán)謹(jǐn)組織會(huì)計(jì)核算 . 12 4.2.2 建立成本費(fèi)用核算控制體系 . 12 4.3 資產(chǎn)管理 . 13 4.4 資金管理 . 13 4.5 建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理 . 13 4.6 經(jīng)營(yíng)信息管理 . 13 1 總述 集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)政策的統(tǒng)一、信息反饋渠道建設(shè)、財(cái)務(wù)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展 的支持性和對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃性及指

3、導(dǎo)性， 主要通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)整體的預(yù)算管理、資金 管理、稅收籌劃、標(biāo)準(zhǔn)體系、資產(chǎn)管理和日常財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的建立來(lái)實(shí)現(xiàn)，有利于集團(tuán)整體 的資源配置、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資發(fā)展。 1.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)子公司的積極性，既要發(fā)揮集團(tuán) 的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)所屬公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新性。因此，在財(cái)務(wù)管理 上 要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法， 根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 的具體 方式和方法，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。 集 團(tuán)公司需要整體組織協(xié)同發(fā)展。 集團(tuán)需要調(diào)動(dòng)、 發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)所屬子 公 司的積

4、極性，既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)所屬子公司的主動(dòng)性 和創(chuàng)新性。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管 理 的具體方式和方法， 一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)， 取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。 在 精品文庫(kù) 集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各所屬 子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等， 各自具體運(yùn)作，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集 團(tuán) 總部集中精力，從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。對(duì)集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，以 下財(cái)務(wù)管理權(quán)必須集中管理： 1

5、.投資決策權(quán)：包括對(duì)子公司的改擴(kuò)建、和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)； 2.子公司接受外部投資的決策權(quán)； 3.子公司資產(chǎn)重組或資產(chǎn)處置的決策權(quán)； 4.財(cái)務(wù)政策和制 度的制定權(quán)； 5.子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)。 6.產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格制定權(quán)； 7.重大采購(gòu) 和項(xiàng)目招投標(biāo)的決策權(quán)； 8.各種對(duì)外融資以及擔(dān)保的決策權(quán)； 9.稅收籌劃和各種稅費(fèi)政策的選擇權(quán)。 1.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式 集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管理方式主要有： （ 1）對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，保證集團(tuán)資產(chǎn)安全，并對(duì)資產(chǎn)的增加及處理進(jìn)行集中 控 制。 a、各子公司資產(chǎn)投資及改造均有集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃， 如子公司提起必須進(jìn)行可行性分 析 研究，并提供投

6、資預(yù)測(cè)及盈利能力報(bào)告；所屬子公司按照項(xiàng)目制具體組織實(shí)施。 b、各子公司產(chǎn)生資產(chǎn)損失，必須提出處理意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)總部審批處理。 c、各子公司資產(chǎn)無(wú)對(duì)外經(jīng)濟(jì)擔(dān)保權(quán)，特殊情況，必須經(jīng)集團(tuán)總部審批 （ 2）加強(qiáng)成本費(fèi)用管控，減少利潤(rùn)流失。集團(tuán)財(cái)務(wù)部結(jié)合集團(tuán)要求及實(shí)際情況，制定 集 團(tuán)的成本費(fèi)用管控標(biāo)準(zhǔn)，各所屬子公司據(jù)以制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案。集團(tuán)總部對(duì) 其執(zhí)行情況，實(shí)行定期檢查，并對(duì)其運(yùn)行情況實(shí)施指導(dǎo)。 （ 3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。 a、各子公司不得擅自擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外支出使用范圍， 如遇公益、救濟(jì)性以及非公益性捐贈(zèng) 等， 必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。 b、

7、各子公司 “實(shí)收資本 ”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事項(xiàng)， 必 須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。 （ 4）建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。 a、各子公司除按照會(huì)計(jì)期間報(bào)送各種財(cái)務(wù)報(bào)表外，須按時(shí)提供各種公司內(nèi)部管理報(bào)表， 并保證其真實(shí)性、合法性和完整性。 b、按時(shí)提供各種財(cái)務(wù)報(bào)表分析，并與參照期數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。 c、選擇并關(guān)注有關(guān)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況指標(biāo)，如發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)提出建議及應(yīng)對(duì)措施。 d、選擇指標(biāo)并建立指標(biāo)體系，恰當(dāng)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。 （ 5）建立所屬子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度。 財(cái)務(wù)體系實(shí)行垂直管理， 包括技術(shù)管理及人員管理。 集團(tuán)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委 派制， 子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

8、由集團(tuán)派出并定期輪換， 代表集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和 監(jiān)督， 參與財(cái)務(wù)管理工作， 同時(shí)所屬 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要對(duì)所屬子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 a、參與子公司重大經(jīng)營(yíng)決策。 b、建立子公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。 c、組織子公司及分支機(jī)構(gòu)開展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。 d、監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行是否健康。 （ 6）加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。 歡迎下載2 精品文庫(kù) a、財(cái)務(wù)體系實(shí)行垂直管理，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)范圍統(tǒng)一規(guī)劃。 b、加強(qiáng)財(cái)務(wù)體系人員培訓(xùn)，采用內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，并對(duì)培訓(xùn)情況作 出總結(jié)及記錄。 c、建立對(duì)各子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核機(jī)制。 1.3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 （ 1）預(yù)算管理。集

9、團(tuán)預(yù)算管理采取 “自上而下，自下而上 ”的方式組織編制。集團(tuán)公 司提 出集團(tuán)下年度的發(fā)展綱要， 提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱， 由各個(gè)子公司編制自己的經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后，由各子公司根據(jù)其編制年度預(yù)算。各子公司編制的預(yù)算 經(jīng) 集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的年度經(jīng)營(yíng)和檢查、考核、 評(píng)價(jià) 依據(jù)。 （ 2）資金管理。集團(tuán)公司的籌融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配由集團(tuán)公司決策層根據(jù) 需 要統(tǒng)一調(diào)度使用。 （ 3）核算管理。集團(tuán)統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)及科目?jī)?nèi)容，子公司嚴(yán)格按照核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。 （ 3）投資管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng) 目 進(jìn)行全

10、過(guò)程的管理。 （ 4）資產(chǎn)管理。集團(tuán)各所屬子公司應(yīng)對(duì)所管理資產(chǎn)的安全、保值增值負(fù)責(zé)。各子公司 資 產(chǎn)的租賃、拍賣、重組等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出 租 等事宜須經(jīng)集團(tuán)審批后實(shí)施。 （ 5）資本管理。集團(tuán)以及各所屬子公司涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的 調(diào) 整，所有與資本相關(guān)事項(xiàng)均由集團(tuán)統(tǒng)一決策。 （ 6）價(jià)格管理。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂 的 價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。 （ 7）信息管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí) 提 供給相關(guān)決策部門和人員，定期出具財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。 （ 8）財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度管

11、理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及管理需要制定標(biāo)準(zhǔn)管理框架，各 子 公司根據(jù)框架及各子公司實(shí)際情況制定相關(guān)制度及管理標(biāo)準(zhǔn)。 （ 9）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。集團(tuán)財(cái)務(wù)體系加強(qiáng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及相關(guān)崗位考核，并與人力資源薪酬體系 和 晉升管理掛鉤， 各級(jí)財(cái)務(wù)部門通過(guò)建立和設(shè)置預(yù)算責(zé)任賬務(wù)核算體系， 對(duì)各責(zé)任中心 預(yù)算 指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行記錄、反應(yīng)、分析、總結(jié)、評(píng)價(jià)和考核。 （ 10） 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理。 集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選撥、 任免、 業(yè)務(wù)培 訓(xùn)、 業(yè)績(jī)考核、晉升及淘汰等，各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)其所在子公司財(cái)務(wù)人員的選撥、任用、 培訓(xùn)、考核等管理事項(xiàng)。 1.4 集團(tuán)與子公司管理職責(zé)劃分 集團(tuán)財(cái)務(wù)部工作職責(zé)主要

12、是負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)籌劃標(biāo)準(zhǔn)制度的制定和執(zhí)行、 子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的規(guī)劃及開展等。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為保證體系健康運(yùn)轉(zhuǎn)，要加強(qiáng)體系運(yùn)行的過(guò)程監(jiān)督。日常監(jiān)督主要通過(guò)建立財(cái)務(wù)管理分析報(bào)告制度和審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，對(duì)信息進(jìn)行反饋和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行預(yù)警糾錯(cuò)。集團(tuán)財(cái)務(wù)體系通過(guò)日常財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的建立，保障財(cái)務(wù)體系日常運(yùn)行效果。子公司負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)總體要求結(jié)合子公司實(shí)際情況，制定子公司管理標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)推進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作開 展。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 (根據(jù)各子公司規(guī)模及管理幅度選擇配置財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管 )由集團(tuán)派出并定期輪換，代表集團(tuán)公司總部對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作。 2 集團(tuán)財(cái)

13、務(wù)管理模式設(shè)計(jì)（擬） 集團(tuán)在現(xiàn)狀分析及模式設(shè)定的基礎(chǔ)上，建立財(cái)務(wù)集權(quán)管控模式。 2.1 模式設(shè)計(jì)目的 歡迎下載3 精品文庫(kù) 制定集團(tuán)財(cái)務(wù)整體管控模式及實(shí)際管理控制體系， 提高財(cái)務(wù)工作效率及質(zhì)量， 發(fā)揮集團(tuán) 財(cái)務(wù)體系協(xié)同效益，增強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展的支持作用，促進(jìn)集團(tuán)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。 2.2 財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則 (1) 建立財(cái)務(wù)垂直管理體系； (2) 設(shè)定崗位并明確職責(zé)及崗位對(duì)接流程； (3) 統(tǒng)一核算制度，明確核算內(nèi)容及規(guī)范； (4) 建立內(nèi)部報(bào)表財(cái)務(wù)分析體系； (5) 建立預(yù)算控制模型，發(fā)揮預(yù)算在資源配置、成本費(fèi)用控制作用，提高企業(yè)績(jī)效； (6) 成本效益最優(yōu)，崗位設(shè)置根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要逐步到

14、位，協(xié)同集團(tuán)功能發(fā)揮與成本關(guān) 系； (7) 建立財(cái)務(wù)協(xié)同機(jī)制。 2.3 財(cái)務(wù)體系組織架構(gòu)圖 集團(tuán)財(cái)務(wù)體系采取垂直和扁平化管理，實(shí)行業(yè)務(wù)與人員統(tǒng)一管理，整體財(cái)務(wù)體系組織架構(gòu)圖如下： 董事長(zhǎng) 總裁 集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)核算管控經(jīng)理 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 圖 1 集團(tuán)財(cái)務(wù)體系組織架 2.3.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)崗位設(shè)置與職責(zé) 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部根據(jù)目前集團(tuán)現(xiàn)狀及成本控制需求，擬設(shè)置以下崗位并對(duì)各子公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)： 集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)：集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及落實(shí)、特殊業(yè)務(wù)處理、集團(tuán)整體預(yù)算推動(dòng)及管理、應(yīng)收賬款管理和稅務(wù)外部關(guān)系等。 核算經(jīng)理：負(fù)責(zé)集團(tuán)整體核算體系設(shè)計(jì)及優(yōu)化、財(cái)務(wù)

15、分析、集團(tuán)費(fèi)用核算、預(yù)算分析等。 2.3.2 各子公司財(cái)務(wù)部門崗位設(shè)置及職責(zé) 3-4 個(gè)會(huì)計(jì)崗位（不包含倉(cāng)庫(kù)與采購(gòu)） 分 別 根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建議每個(gè)子公司設(shè)置 如下： 財(cái)務(wù)綜合崗位：負(fù)責(zé)總帳會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)分析和預(yù)算管理。具體負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、出具報(bào)表、業(yè)務(wù)情況分析、財(cái)務(wù)狀況分析、預(yù)算管理、成本費(fèi)用控制，一般由子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人完成，具體根據(jù)工作量在與會(huì)計(jì)崗位之間進(jìn)行分配。 會(huì)計(jì)崗位：負(fù)責(zé)往來(lái)掛賬、固定資產(chǎn)核算、費(fèi)用核算、科目結(jié)轉(zhuǎn)、收入審核及掛賬、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析及催款、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)分析、應(yīng)付帳款管理、付款計(jì)劃、應(yīng)付帳 款分析、購(gòu)貨價(jià)格分析、采購(gòu)商品分析、會(huì)計(jì)檔案管理和其他核算

16、，根據(jù)業(yè)務(wù)量決定是否設(shè) 兩個(gè)崗位。 出納崗位：負(fù)責(zé)現(xiàn)金及銀行日記賬、銀行對(duì)賬、資金管理、票據(jù)管理等。 2.4 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 基于集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)管理分工， 集團(tuán)財(cái)務(wù)更側(cè)重于體系建立和優(yōu)化， 規(guī)避集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)， 建立合理的內(nèi)部交易規(guī)則， 集團(tuán)統(tǒng)一制度的制定和子公司之間流程的梳理及日常財(cái)務(wù)監(jiān) 督體系的建立等。 日常財(cái)務(wù)監(jiān)督主要通過(guò)財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系和實(shí)地監(jiān)察實(shí)現(xiàn)。 集團(tuán)的企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，更重要的是控制影響重大事項(xiàng)結(jié)果產(chǎn)生的必要過(guò)程，而日常監(jiān)督機(jī)制作為信息 反饋和預(yù)警糾錯(cuò)的重要手段。除了財(cái)務(wù)的實(shí)地監(jiān)察以外，財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。 歡迎下載4 精品文庫(kù) 各層次財(cái)務(wù)

17、部門每月除報(bào)送三張財(cái)務(wù)報(bào)表以 外還必須編制適應(yīng)管理需要的管理財(cái)務(wù)報(bào)表和分析報(bào)告， 并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析， 其中包括所 有利潤(rùn)中心和集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，作為集團(tuán)決策的重要依據(jù)。 2.5 梳理制度及流程 財(cái)務(wù)制度及流程主要包括兩個(gè)部分： 分別是財(cái)務(wù)體系內(nèi)部的設(shè)定和梳理及財(cái)務(wù)相關(guān)部門的制度與流程梳理。 （ 1）財(cái)務(wù)體系內(nèi)部流程及制度 資金撥付流程、憑證傳遞流程、資產(chǎn)盤點(diǎn)流程、分析提報(bào)流程、應(yīng)收賬款管理流程、稅款申 報(bào)流程、合同管理流程、印章保管流程、財(cái)務(wù)檔案管理流程、財(cái)務(wù)監(jiān)察流程及相關(guān)配套制度 等。 （ 2）財(cái)務(wù)相關(guān)部門的流程及制度 采購(gòu)流程、銷售流程、固定資產(chǎn)管理流程、存貨流程及相關(guān)配套制

18、度等。 采購(gòu)流程主要包括請(qǐng)購(gòu)審批與預(yù)算控制、采購(gòu)與采購(gòu)驗(yàn)收控制、付款與采購(gòu)賬款控制。銷售流程主要包括銷售與授權(quán)審批控制、銷售合同控制與收款控制。 固定資產(chǎn)流程。 包括資產(chǎn)管理與審批控制、 資產(chǎn)取得與驗(yàn)收控制、 資產(chǎn)使用與維護(hù)控制、 資產(chǎn)處置與轉(zhuǎn)移控制。 存貨流程。包括存貨與授權(quán)批準(zhǔn)控制、存貨驗(yàn)收與保管控制、領(lǐng)用發(fā)出與盤點(diǎn)控制。 3 財(cái)務(wù)體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃 財(cái)務(wù)體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要分主要負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)績(jī)效考核和財(cái)務(wù)培訓(xùn)兩個(gè)方面。 財(cái)務(wù)績(jī)效考核主要明確考核的目的和考核的內(nèi)容、方法；財(cái)務(wù)培訓(xùn)主要是界定培訓(xùn)的內(nèi)容、方式等。 3.1 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核 (1)考核責(zé)任人 核算經(jīng)理的考核人為財(cái)務(wù)總監(jiān)；子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)

19、人的考核人為財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司經(jīng)理， 權(quán)重分別為 80%業(yè)務(wù)指標(biāo)， 10%財(cái)務(wù)總監(jiān)考核和 10%子公司經(jīng)理考核；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及出納人員 的考核人為子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。 (2) 考核方法 a、子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人采取月度考核和年度考核的方式，月度指標(biāo)采取月度業(yè)務(wù)指標(biāo)及集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司經(jīng)理考核的方式進(jìn)行。 b、核算經(jīng)理采取月度自評(píng)和上級(jí)評(píng)的方式進(jìn)行，年度考核方式采取年度指標(biāo)完成情況 與年度述職相結(jié)合的方式進(jìn)行，年度述職占年度考核分?jǐn)?shù)的10%。 c、年度考核采取年度指標(biāo)加年度述職的方式進(jìn)行，年度述職占年度考核分?jǐn)?shù)的10%。 d、其他會(huì)計(jì)人員由月度自評(píng)和上級(jí)直接打分的方法進(jìn)行績(jī)效考核。 (3) 考核期間 a、

20、月度考核：次月 5 日前，將業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況及下月工作計(jì)劃交考核人，考核人于 1 日內(nèi)完成績(jī)效考核評(píng)價(jià)并轉(zhuǎn)交人事部門。 b、 年度考核： 所有在職員工應(yīng)于每年 12 月 25 日前將個(gè)人全年工作述職報(bào)告及下年度 個(gè)人工作計(jì)劃交考核人， 考核人于 12 月 31 日前完成績(jī)效考核評(píng)價(jià)并交人事部門， 作為年度 考核依據(jù)。 c、 在試用期間的管理人員不參加年度考核，年度考核按照試用期結(jié)束后時(shí)間進(jìn)行本年度考核計(jì)算。 (4) 一般財(cái)務(wù)人員考核內(nèi)容 考核內(nèi)容以考核表的形式計(jì)分，具體內(nèi)容包括以下幾項(xiàng)： a、崗位職責(zé)考核：指對(duì)每個(gè)財(cái)務(wù)人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ?、完成上?jí)交付任務(wù)的完成情 況進(jìn)行評(píng)價(jià)?；究己艘赜晒?/p>

21、作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成，此項(xiàng)考核占總考 核的 80%。 b、能力考核：指對(duì)具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。基本要素包 括擔(dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗(yàn)性能力以及從工作中表 現(xiàn)出來(lái)的工作效率、方法等，此項(xiàng)考核占總考核的10%。 歡迎下載5 精品文庫(kù) c、品德考核：指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過(guò)程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以 及組織紀(jì)律等構(gòu)成，此項(xiàng)考核占總考核的10%。 (5) 對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人聘任的決定權(quán)更多取決于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)， 子公司只是履行形式 上的聘任程序。 在這種情況下， 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 的工作就需要對(duì)

22、子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。 子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核主體?？紤]實(shí)際工作開展和財(cái)務(wù)監(jiān)督職能 的發(fā)揮，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，采取母子公司雙維考核模式。 具體為： 月度考核采取業(yè)務(wù)指標(biāo) 80%，子公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)分別 10%考核指標(biāo)。 年度考核根據(jù)年度業(yè)務(wù)考核指標(biāo)及年度述職分?jǐn)?shù)確定。 (6) 薪酬管理及年終獎(jiǎng)勵(lì) 具體參見(jiàn)人力資源部門薪酬福利政策。 3.2 財(cái)務(wù)人員培養(yǎng) 財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)主要通過(guò)培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)兩種方式， 培訓(xùn)主要解決入職和崗位技能培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)人員能夠更好的從事本職工作；同時(shí)鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)，通過(guò)會(huì)計(jì)類相關(guān)職 業(yè)資 格考試達(dá)到自我提

23、升， 從而獲得能夠勝任更高財(cái)務(wù)崗位的專業(yè)能力， 為體系發(fā)展儲(chǔ)備后備力 量。員工自我學(xué)習(xí)部分在此章節(jié)不做敘述，可以設(shè)置員工讀書計(jì)劃推進(jìn)。財(cái) 務(wù)體系人員培養(yǎng) 自我學(xué)習(xí) 崗位 勝任 能力 專業(yè) 勝任 能力 專業(yè)培訓(xùn)圖 2 人員培養(yǎng)模型 3.2.1 專業(yè)培訓(xùn) ? 財(cái)務(wù)專業(yè)培訓(xùn)包括崗位入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)和最新行業(yè)及專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。 （ 1）崗位入職培訓(xùn) 崗位入職培訓(xùn)的對(duì)象為新進(jìn)財(cái)務(wù)人員， 其培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的簡(jiǎn)介和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、 企 業(yè)文化介紹、 各項(xiàng)管理制度及集團(tuán)和所在公司組織架構(gòu)說(shuō)明等。新進(jìn)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)培訓(xùn) 由集團(tuán)財(cái)務(wù)部安排。 所在公司已有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的， 由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)其進(jìn)行為期一個(gè)月的帶教

24、輔導(dǎo)。 新開辦子分公司新進(jìn)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一到財(cái)務(wù)部培訓(xùn)或由財(cái)務(wù)部指定相關(guān)分公司安排實(shí)習(xí) 和帶教輔導(dǎo)。 （ 2）崗位技能培訓(xùn) 崗位技能培訓(xùn)的對(duì)象為各崗位財(cái)務(wù)人員， 其內(nèi)容主要為崗位專業(yè)技能、 管理技能培訓(xùn)和 制度及流程優(yōu)化培訓(xùn)。 專業(yè)技能培訓(xùn)側(cè)重于崗位所需要的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)和管理類知識(shí)， 使培 訓(xùn)人員能夠具有崗位勝任能力，同時(shí)加大流程優(yōu)化培訓(xùn)， 提高工作效率，減少人力成本費(fèi)用和有效控制風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)。 （ 3）最新行業(yè)及專業(yè)知識(shí)培訓(xùn) 其培訓(xùn)對(duì)象主要各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人， 培訓(xùn)目的主要了解行業(yè)最新信息和專業(yè)動(dòng)態(tài)， 能 夠及時(shí)享受相關(guān)政策優(yōu)惠和減少政策風(fēng)險(xiǎn)， 做好提前應(yīng)對(duì)， 比如稅務(wù)政策變更帶來(lái)的稅務(wù)優(yōu) 惠并能減

25、少相關(guān)稅務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)；培訓(xùn)內(nèi)容主要 為當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、新專業(yè)政策、行業(yè)最新 動(dòng)態(tài)等，一般由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或外聘專家授課。 3.2.2 專業(yè)發(fā)展方向培訓(xùn)重點(diǎn) ? 除專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)外，還需要在以下兩個(gè)重點(diǎn)方面加大財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)力度： (1) 財(cái)務(wù)流程創(chuàng)新及優(yōu)化 培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)工作的專業(yè)性， 不僅僅是熟悉實(shí)務(wù)操作、設(shè)計(jì)流程而且能對(duì)現(xiàn)有的流 程進(jìn)行優(yōu)化，提高財(cái)務(wù)部門內(nèi)部和外部對(duì)接的工作效率，減少內(nèi)耗，創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值。 (2) 經(jīng)營(yíng)能力 財(cái)務(wù)人員不僅要熟悉財(cái)務(wù)的數(shù)字描述和數(shù)字指標(biāo)的含義，更要明晰數(shù)字 的來(lái)源和數(shù)字的 構(gòu)成， 更要熟悉數(shù)字產(chǎn)生的根源和數(shù)字產(chǎn)生的業(yè)務(wù)組成， 從而通過(guò)量化的數(shù)據(jù)來(lái)研究如何優(yōu) 化業(yè)務(wù)，提高

26、企業(yè)效益。 歡迎下載6 精品文庫(kù) 3.2.3 培訓(xùn)方式 采用內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)、培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，外部培訓(xùn)主要是培訓(xùn)專業(yè)和管理知 識(shí)及最新專業(yè)和行業(yè)知識(shí)，內(nèi)部培訓(xùn)主要是培訓(xùn)入職和崗位培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)可以采取 集中 授課、交流學(xué)習(xí)、發(fā)放資料自學(xué)、組織座談會(huì)、進(jìn)行崗位帶教和輪崗等形式，保證達(dá)到培訓(xùn) 的目標(biāo)即可?？紤]目前財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和階段，主要培訓(xùn)方式采取內(nèi)部培訓(xùn)培訓(xùn)。同時(shí)財(cái)務(wù)部 建立內(nèi)部講師制度，財(cái)務(wù)體系各經(jīng)理、優(yōu)秀子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)體系資深員工是內(nèi)部培 訓(xùn)師的主要力量。公司可制定相關(guān)的內(nèi)部培訓(xùn)師的管理制度 4 工作推進(jìn)計(jì)劃 根據(jù)以上財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃， 2013-2014 年度集團(tuán)財(cái)務(wù)部計(jì)劃通過(guò)

27、制度建設(shè)，流程梳理推動(dòng)核算、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算管理等工作，發(fā)揮財(cái)務(wù)在經(jīng)營(yíng)管理中的作用等工作，本年 度計(jì)劃工作如下： 4.1 梳理財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 為規(guī)范財(cái)務(wù)日常工作， 提高財(cái)務(wù)工作效率和減少跨體系溝通時(shí)間， 財(cái)務(wù)部必須制定全面 的財(cái)務(wù)和內(nèi)控操作標(biāo)準(zhǔn)，包括核算管理標(biāo)準(zhǔn)、資金管理標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)和資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn) 等， 明確職責(zé)分工， 細(xì)化工作流程和對(duì)接內(nèi)容， 保證財(cái)務(wù)整體工作對(duì)接順暢， 數(shù)據(jù)的及時(shí)性、 準(zhǔn)確性和表單等的規(guī)范化，從而提高會(huì)計(jì)信息工作質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者可靠、有用的 信息。 通過(guò)完善標(biāo)準(zhǔn)體系，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)管理，使財(cái)務(wù)工作的開展有據(jù)可依，有 法可依，

28、提高會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。 4.2 認(rèn)真組織會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用 4.2.1 嚴(yán)謹(jǐn)組織會(huì)計(jì)核算 會(huì)計(jì)的根本職責(zé)是進(jìn)行會(huì)計(jì)核算， 核算的質(zhì)量直接影響其他會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮和會(huì)計(jì)信息對(duì)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際支持作用。從審核憑證開始至報(bào)表編制、從資金計(jì)劃安排至資金實(shí)際支 付、從各項(xiàng)稅費(fèi)的籌劃至實(shí)際繳納，財(cái)務(wù)部必須嚴(yán)格遵守相關(guān)財(cái)稅法規(guī)和公司財(cái)務(wù)制 度， 認(rèn)真組織， 謹(jǐn)慎操作， 實(shí)現(xiàn)信息收集、 處理和傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性， 從而保證數(shù)據(jù)的一貫性、 可比性。 需要特別注意的是資金業(yè)務(wù)和稅務(wù)業(yè)務(wù)， 這兩種業(yè)務(wù)處理不當(dāng)或不能嚴(yán)格把關(guān)和執(zhí)行相 關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，不能把不合理的借款、支付和恰當(dāng)?shù)亩惪罾U納擋在財(cái)務(wù)核

29、算之外，必將對(duì)公司造成 現(xiàn)在或者潛在的損失，甚至風(fēng)險(xiǎn)不可把控。 4.2.2 建立成本費(fèi)用核算控制體系 在各子公司發(fā)展的初期，一定要細(xì)化財(cái)務(wù)核算工作，制定精細(xì)的成本核算方案，合理確認(rèn)各項(xiàng)收入，統(tǒng)一成本和費(fèi)用的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行責(zé)任主體界定；同時(shí)加強(qiáng)與成本核算相關(guān)的 資產(chǎn)檢查和盤點(diǎn)，準(zhǔn)確度量成本計(jì)算，同時(shí)做細(xì)核算分析工作，暴漏公司經(jīng)營(yíng)中存在的影響 損益的問(wèn)題，進(jìn)行點(diǎn)位跟蹤，直至消除不合理成本費(fèi)用支出，通過(guò)財(cái)務(wù)成本費(fèi)用管控，發(fā)揮 財(cái)務(wù)在經(jīng)營(yíng)中利潤(rùn)作用，進(jìn)而為預(yù)算控制推行做好前期準(zhǔn)備工作。 4.3 資產(chǎn)管理 目前公司對(duì)資產(chǎn)的管理更多的要從制度建設(shè)和資產(chǎn)安全角度出發(fā)進(jìn)行控制， 加強(qiáng)實(shí)物管理，保證采購(gòu)部門有審

30、批，后期有驗(yàn)收和保管，采用先進(jìn)先出法進(jìn)行操作，防止商品出 現(xiàn)過(guò) 期，造成公司損失，同時(shí)加大對(duì)物品保管的檢查力度，包括倉(cāng)庫(kù)和二級(jí)庫(kù)，均要加強(qiáng)檢查力 度，對(duì)重大資產(chǎn)事項(xiàng)進(jìn)行責(zé)任追究 4.4 資金管理 資金管理主要控制資金的收集、分配和留存，資金收集方面主要是控制收入，加大收入的確認(rèn)范圍和標(biāo)準(zhǔn)， 防止有成本無(wú)收入或收入不恰當(dāng)減少事項(xiàng)發(fā)生。 加強(qiáng)資金支出的時(shí)間合 理性安排，減少資金的無(wú)計(jì)劃使用。同時(shí)對(duì)資金使用的金額進(jìn)行恰當(dāng)安排，使整個(gè)資金管理 統(tǒng)籌、有序。 資金使用的合理安排主要從以下方面重點(diǎn)關(guān)注： 歡迎下載7 精品文庫(kù) 第一、確定合理存貨使用資金。根據(jù)存 貨使用數(shù)量及批采購(gòu)成本，合理確定存貨的采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量，同時(shí)確定最佳資金支付方式，減 少庫(kù)存資金占用。 第二、加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理。財(cái)務(wù)部確定合理的信用政策，確定應(yīng)收賬款的財(cái)務(wù)管控 規(guī)則，加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理，建立應(yīng)收賬款績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格控制防止壞賬行 成。第三、根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理安排資金支付計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合資金收入計(jì)劃，匹配相關(guān)融資時(shí)間及額度計(jì)劃，保證經(jīng)營(yíng)、投資有序進(jìn)行。 4.5 建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理 隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的成熟和管理規(guī)模的擴(kuò)大， 財(cái)務(wù)部計(jì)劃推進(jìn)預(yù)算管理， 全面預(yù)算按照集團(tuán) 制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃， 由各子公司提供相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 并對(duì)