酒店精細(xì)化管理的幾個抓手

1、精選文庫【業(yè)界交流】酒店精細(xì)化管理的幾個抓手隨著酒店市場競爭壓力加大，本土酒店不應(yīng)停留在粗放型、經(jīng)驗 型的管理階段，需與時俱進(jìn)，實行精細(xì)化管理，在經(jīng)營指標(biāo)、定額指 標(biāo)、服務(wù)或工作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容、激勵機(jī)制等方面進(jìn)行細(xì) 化和量化。細(xì)化經(jīng)營指標(biāo)很多酒店，特別是民營單體酒店，還停留在粗放型或經(jīng)驗型管理 階段，主要表現(xiàn)在：一是認(rèn)識不到位，精細(xì)化管理只停留在口頭和形 式上，沒有落實到具體行動上；二是缺乏精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)和操作流 程，或者是標(biāo)準(zhǔn)和操作流程沒有細(xì)化和量化； 三是對酒店各項制度和 標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力不到位；四是沒有形成精細(xì)化管理的長效機(jī)制和企業(yè)文 化。其結(jié)果是分工不明確，責(zé)任不清楚，部門信息

2、不暢通，工作落實 不到位，互相配合不協(xié)調(diào)，檢查與考核流于形式，造成問題不斷發(fā)生， 經(jīng)濟(jì)效益不太理想。首先，細(xì)化營業(yè)收入和利潤指標(biāo)。據(jù)筆者了解，很多酒店在確定經(jīng)營收入和利潤指標(biāo)時只明確了客 房、餐飲、康樂等幾個大項的經(jīng)營收入和利潤指標(biāo)，沒有對每一個大 項中創(chuàng)收的小項進(jìn)行細(xì)分，比較籠統(tǒng)，遇到某一段或某一月經(jīng)營收入 和利潤出現(xiàn)較大波動時，不便于查找原因。精細(xì)化管理不僅要對每一項創(chuàng)收點(diǎn)的經(jīng)營收入和利潤進(jìn)行細(xì)分， 而且要通過采取針對性措施，努力完成并爭取超額完成。如餐飲的營 業(yè)收入和利潤，一般是由零點(diǎn)餐廳、宴會廳或宴會包廂、西餐廳、會 議室、大堂吧、茶室或酒吧等經(jīng)營項目的營業(yè)收入和利潤構(gòu)成。同理,客房、

3、康樂、商場或其他創(chuàng)收項目都要對具體每一項經(jīng)營項目的營業(yè) 收入和利潤指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、量化。其次，細(xì)化定額指標(biāo)。第一是勞動定額。它是衡量工作效率的一項重要指標(biāo)。為了穩(wěn)定 員工隊伍，節(jié)約人力資源成本，可運(yùn)用“ 534的工效理念，調(diào)整勞動定額，即5個人的工作量由3個人來做，發(fā)4個人的工資。第二是成本定額。如何控制成本，可以參照同一地區(qū)酒店行業(yè)成 本費(fèi)用控制水平，結(jié)合本酒店往年的經(jīng)營成本數(shù)據(jù)， 對涉及成本細(xì)化 定額。比如餐飲菜品的成本定額，要細(xì)化主料、配料、調(diào)料的定額， 即在每百元菜品的營業(yè)收入中，需要主料、配料及調(diào)料各占多少百分 比；客用品定額，包括餐巾紙、牙簽等低值易耗品，占百元收入的比重是多少；能耗

4、定額，每百元菜品收入中，需要水、電、氣、油等能 耗，占百元收入的百分比；員工工資定額，包括廚師及有關(guān)員工工資 占百元收入的比重；經(jīng)營費(fèi)和管理費(fèi)定額，包括營銷促銷、公關(guān)、經(jīng) 營場地房屋及設(shè)施設(shè)備折舊和維修， 占百元收入的比重；稅費(fèi)占百元 收入的比重；其他需要公攤和分?jǐn)偟馁M(fèi)用定額等。第三是能耗定額。如耗水定額。對耗水量大的部門或班組測定耗 水定額?？头坎亢筒惋嫴渴怯盟闹攸c(diǎn)部門，客房部安裝水表，工程 部以此表的計量為依據(jù)，連續(xù)記錄10天每間出租客房每日人均用冷、 熱水量，以噸/夜間為計量單位，計算出耗水定額。餐飲部的凈菜組、 洗碗組、廚房（包括樓層廚房）各安裝水表，由工程部以此表的計量 為依據(jù)，計

5、算出萬元營業(yè)額的耗水定額。對于耗水與營業(yè)額無關(guān)的部門，可根據(jù)記錄資料和經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定 月耗水定額。第四是工作定額。后臺職能部門按要求，正常情況下，一天要做 哪些事，每天都要有記錄，并做到周小結(jié)、月總結(jié)?？偨?jīng)辦或人力資 源部每月都要進(jìn)行考核，對考核結(jié)果進(jìn)行公布，并對做得好的給予獎 勵，對做得差的進(jìn)行處罰。第五是費(fèi)用定額。酒店經(jīng)營涉及人力資源費(fèi)、物品消耗費(fèi)、經(jīng)營 費(fèi)、管理費(fèi)、能耗費(fèi)等，將這些費(fèi)用控制在合理的范圍內(nèi)，是檢驗和 衡量酒店經(jīng)營管理的標(biāo)尺。據(jù)酒店行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，通常高星級酒 店人員工資費(fèi)用應(yīng)控制在營業(yè)總收入的 25%左右，能源消耗費(fèi)用應(yīng)控 制在營業(yè)總收入的5%到8%的范圍內(nèi)，這是在現(xiàn)階段酒

6、店行業(yè)比較 先進(jìn)和科學(xué)的比例，沒有達(dá)到這個比例的酒店，應(yīng)在管理上找原因。細(xì)化服務(wù)和工作流程細(xì)化服務(wù)和工作流程具體包括三項內(nèi)容：一是用 傻子辦法”做好服務(wù)。酒店前臺面客服務(wù)的部門和班組及 崗位，一定要按照星級飯店訪查規(guī)范的要求，結(jié)合本酒店的實際， 在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的基礎(chǔ)上，對服務(wù)的操作流程進(jìn)行細(xì)化或 量化，并制成 三卡一表冊”即員工應(yīng)知應(yīng)會卡、臺面卡、隨車卡。 前臺面客服務(wù)的員工一人一份，進(jìn)行培訓(xùn)。比如預(yù)訂服務(wù)，可以細(xì)化 為4個環(huán)節(jié)22項服務(wù)，預(yù)訂員將預(yù)訂服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)的臺面卡放在 工作臺上，有客人預(yù)訂時，服務(wù)員對照服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，既 規(guī)范又不漏項。在目前員工三兩天一換的情況下，

7、這種傻子做法”不失為一種好辦法。二是圖示化管理。即酒店所有的操作流程和物品擺放都按照規(guī)范 化的要求拍成照片，放在工作間（餐飲包廂放在備餐間），無論是老 員工和新員工都按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)操作，達(dá)到圖片上的要求。三是細(xì)化工作流程。酒店后臺職能部門要細(xì)化工作流程，做到工 作程序清楚，不漏項，零缺項，不留死角，該哪個部門辦的事不推諉， 該是當(dāng)天辦完的事不后推，這樣可避免和減少扯皮的事發(fā)生， 提高工 作效率。細(xì)化檢查標(biāo)準(zhǔn)很多酒店檢查缺乏重點(diǎn)，眉毛胡子一把抓，流于形式。精細(xì)化管 理的要求是細(xì)化檢查標(biāo)準(zhǔn)。一是細(xì)化薄弱環(huán)節(jié)的檢查標(biāo)準(zhǔn)。將酒店服務(wù)過程中容易出錯或者 容易忽略，但又是賓客特別在意的環(huán)節(jié)通過提煉作為檢查標(biāo)

8、準(zhǔn)。二是細(xì)化關(guān)鍵檢查標(biāo)準(zhǔn)。將關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵時段列為 檢查重點(diǎn)，對服務(wù)流程及結(jié)果進(jìn)行分段檢查。比如客房清掃整理后， 對關(guān)鍵部位的衛(wèi)生、客用品擺放進(jìn)行檢查；餐飲服務(wù)中，對自助早餐 服務(wù)和送餐服務(wù)進(jìn)行檢查。三是細(xì)化服務(wù)結(jié)合點(diǎn)的檢查標(biāo)準(zhǔn)。酒店服務(wù)過程環(huán)環(huán)相扣，一個 大型的團(tuán)隊接待涉及前廳禮賓、登記入住、客房、餐飲、康樂、會議 及購物等部門和各班組及崗位，一旦協(xié)調(diào)配合出現(xiàn)偏差，結(jié)合點(diǎn)很容 易出問題。要以各部門各班組及崗位易忽略、 易出問題的結(jié)合點(diǎn)作為 檢查標(biāo)準(zhǔn)。四是細(xì)化隨機(jī)檢查標(biāo)準(zhǔn)。酒店的各級管理者和質(zhì)檢員，要經(jīng)常深 入到員工工作的現(xiàn)場和客人接受服務(wù)的現(xiàn)場，進(jìn)行隨機(jī)檢查，多走、 多看、多問、多

9、聊、多查，才能真正發(fā)現(xiàn)管理和服務(wù)中存在的實際問 題，及時采取針對性的應(yīng)急措施解決問題。因此，要細(xì)化隨機(jī)檢查標(biāo) 準(zhǔn)。細(xì)化考核內(nèi)容為了避免影響經(jīng) 就要對與之相關(guān)酒店對各部門的考核，通常情況是一線前臺經(jīng)營部門以營業(yè)收入 和實現(xiàn)利潤為考核內(nèi)容，二線后臺部門以費(fèi)用為考核內(nèi)容。如果營業(yè) 收入和利潤完成了，費(fèi)用又在規(guī)定的范圍內(nèi)，酒店各部門皆大歡喜。 但這樣做就容易掩蓋對今后經(jīng)營管理有影響的問題。 營管理，酒店在考核完成營業(yè)收入和利潤的基礎(chǔ)上， 的考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。首先，對營銷、前廳、客房、餐飲、康樂等前臺部門除了考核營 業(yè)收入和利潤指標(biāo)外，還應(yīng)考核與之相關(guān)的內(nèi)容。一是營銷部。應(yīng)對協(xié)議客戶、網(wǎng)絡(luò)客戶的占比情況

10、，對重點(diǎn)客戶 和婚宴客戶聯(lián)系回訪情況，會議室出售和跟蹤服務(wù)，平均房價和出租 率，應(yīng)收賬款回收等進(jìn)行考核。比如對婚宴堅持三天回訪，征詢客人 對當(dāng)天婚宴服務(wù)、菜肴、氛圍營造等方面的意見或建議，開發(fā)婚宴的 后續(xù)消費(fèi)市場，把婚宴與結(jié)婚紀(jì)念日、寶寶宴、生日宴、雙方父母壽 宴等捆綁成一個組合產(chǎn)品。二是前廳部。應(yīng)考核預(yù)訂客戶多少，預(yù)訂處理是否規(guī)范及時，禮 賓服務(wù)是否規(guī)范，客人行李是否安全，是否嚴(yán)格按照一客一證”辦理入住，日報表的填報是否規(guī)范及時，對來訪客人的接待是否符合要求， 對?？?、VIP客人、長住客人是否建立了客史檔案，處理客人投訴是 否及時，掛賬單位、旅行社、協(xié)議公司等的操作是否正確等。三是房務(wù)部。應(yīng)

11、考核客房出租率、平均房價、微型酒吧收入、團(tuán) 隊客人數(shù)、散客人數(shù)、熟客回頭率、超額提存、關(guān)鍵部位衛(wèi)生費(fèi)、洗 滌費(fèi)等內(nèi)容。四是餐飲部。應(yīng)考核散客的上座率或翻臺率，食品的毛利率、人 均消費(fèi)額，團(tuán)體或婚宴等用餐的百分比，酒水占營業(yè)收入的百分比， 每萬元營業(yè)收入水、電、氣、油、蒸汽等能耗比，餐具萬元營收破損 率、洗滌費(fèi)用、員工獎勵或提成等內(nèi)容。五是康樂部。應(yīng)分項考核 KTV包廂出售、酒水食品收入、客人 人均消費(fèi)，足浴高、中、低檔消費(fèi)及人均消費(fèi)，棋牌室出租率及人均 消費(fèi)，健身房人均消費(fèi)，美容美發(fā)人均消費(fèi)，各經(jīng)營項目的茶水消費(fèi) 等。其次，對總經(jīng)辦、人力資源、財務(wù)、工程、保安等后臺部門除了 考核費(fèi)用控制外，還

12、要考核其他與之相關(guān)的內(nèi)容。一是總經(jīng)辦。應(yīng)考核上傳下達(dá)，各部門協(xié)調(diào)，各部門資料、數(shù)據(jù) 匯總，與外部的聯(lián)系和處理等內(nèi)容。二是人力資源部。應(yīng)考核員工招聘、員工培訓(xùn)、晉職、轉(zhuǎn)正員工 的考評，餐飲生意好時人力調(diào)配，員工考勤，員工儀容儀表、勞動紀(jì) 律、質(zhì)量檢查、員工工資核算，員工獎勵和處罰，員工宿舍和員工食 堂的管理等內(nèi)容。三是財務(wù)部。應(yīng)對財務(wù)預(yù)算、資金籌措、成本核算、資產(chǎn)管理、 財務(wù)收支核算，員工工資及獎罰或提存核算，前臺收銀管理，物品采 購、驗收、倉庫保管等方面進(jìn)行考核。四是工程部。應(yīng)對全店水、電、氣、油、蒸汽等能耗，設(shè)施設(shè)備 日常保養(yǎng)、維修以及大修等進(jìn)行分項考核。五是保安部。應(yīng)對日常巡查、車輛指揮停

13、靠，消防監(jiān)控，安全監(jiān) 控，突發(fā)事件應(yīng)急處理等分別進(jìn)行考核。細(xì)化激勵機(jī)制員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性和奉獻(xiàn)精神是需要通過各種獎勵 和表彰激發(fā)出來的。通常很多酒店采取季度、半年度、年度評選先進(jìn) 管理者和優(yōu)秀員工來樹立榜樣，激勵士氣。但是這種激勵機(jī)制，一方 面獎勵的面太窄，一般是員工總數(shù)的 10%到15%，另一方面是評選 的時間跨度太長。因此，筆者認(rèn)為，要細(xì)化激勵機(jī)制，擴(kuò)大獎勵范圍。一是獎勵要及時。從心理學(xué)的角度來說，獎勵的激勵效果與激勵 的時間成反比，即做了好事，干出了成績，及時獎勵效果最好、最大。 酒店凡是開展一項大的經(jīng)營活動或完成一項大的經(jīng)營任務(wù)，要評選出優(yōu)秀員工，要及時進(jìn)行獎勵；或是酒店組織人員外出參加一次省、 市、 縣