煙草行業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述

1、業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序 本文件所指業(yè)務(wù)計(jì)劃范圍本文件所指業(yè)務(wù)計(jì)劃范圍 本文件所指的業(yè)務(wù)計(jì)劃主要是指 與公司銷售目標(biāo)有關(guān)的計(jì)劃，而 不是公司全面的年度預(yù)算計(jì)劃。 此業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)是年度預(yù)算計(jì)劃的 有機(jī)組成部分 制訂公司業(yè)務(wù)計(jì)劃的原則制訂公司業(yè)務(wù)計(jì)劃的原則 目標(biāo)的設(shè)置過程應(yīng)當(dāng)是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和資源統(tǒng)一的過程 對目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)以市場發(fā)展的信息為準(zhǔn)，切忌毫無憑據(jù)的設(shè)立過 高、過大的目標(biāo) 對目標(biāo)的設(shè)立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著眼于市場和未來 應(yīng)將業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)立看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的關(guān)鍵程序，切忌 流于形式，將其變成無實(shí)際意義的空談 應(yīng)努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務(wù)計(jì)劃的意識(shí)和技能 ，切

2、忌借口業(yè)務(wù)忙和要求高而完全忽視業(yè)務(wù)計(jì)劃的設(shè)立和執(zhí)行 計(jì)劃的擁有人參與制訂計(jì)劃，而不是被動(dòng)接受 須建立行之有效的監(jiān)督獎(jiǎng)勵(lì)程序來配合業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行，使之起 到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的 從三個(gè)方面達(dá)到公司計(jì)劃從三個(gè)方面達(dá)到公司計(jì)劃 公司計(jì)劃公司計(jì)劃 大客戶大客戶+渠道渠道 產(chǎn)品線總和產(chǎn)品線總和 地地 區(qū)區(qū) 總總 和和 業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述 集團(tuán)整體計(jì)劃 各產(chǎn)品 線計(jì)劃 AB 全國大客戶計(jì)劃 (大客戶部制訂/匯總) 匯總匯總 重新調(diào)整重新調(diào)整 達(dá)成一達(dá)成一 致的計(jì)致的計(jì) 劃劃 全國渠道計(jì)劃 (渠道部制訂/匯總) 各地分公司計(jì)劃 行業(yè) 客戶 計(jì)劃 關(guān)鍵客 戶 非關(guān)鍵 客戶 渠道

3、計(jì)劃 制訂者制訂者 業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 全國大客戶 經(jīng)理 全國渠道經(jīng)理 各分公司經(jīng)理 客戶經(jīng)理 渠道經(jīng)理 業(yè)務(wù)員(非 關(guān)鍵客戶) 集團(tuán)高層審批達(dá)集團(tuán)高層審批達(dá) 成一致的計(jì)劃成一致的計(jì)劃 集團(tuán)整體計(jì)劃集團(tuán)整體計(jì)劃 各產(chǎn)品線計(jì)劃各產(chǎn)品線計(jì)劃 全國大客戶計(jì)劃全國大客戶計(jì)劃 全國渠道計(jì)劃全國渠道計(jì)劃 各分公司計(jì)劃各分公司計(jì)劃 整體計(jì)劃整體計(jì)劃 行業(yè)計(jì)劃行業(yè)計(jì)劃 (關(guān)關(guān) 鍵及非關(guān)鍵客鍵及非關(guān)鍵客 戶計(jì)劃戶計(jì)劃) 渠道計(jì)劃渠道計(jì)劃 各產(chǎn)品線計(jì)劃各產(chǎn)品線計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理 3.全公司業(yè)務(wù)目全公司業(yè)務(wù)目 標(biāo)匯總協(xié)調(diào)標(biāo)匯總協(xié)調(diào) 4.制訂激勵(lì)措制訂激勵(lì)措 施，公布目標(biāo)施，公布目標(biāo) 5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)監(jiān)

4、督執(zhí)行進(jìn) 度度/修改目標(biāo)修改目標(biāo) 將各部門的目 標(biāo)匯總、平衡 各部門和總部 就目標(biāo)設(shè)置中 的問題共同討 論來解決問題 協(xié)調(diào)各部門策 略以避免重復(fù) 投入和沖突 制訂與目標(biāo)相 一致的激勵(lì)措 施 正式發(fā)布全公 司目標(biāo)和實(shí)施 計(jì)劃 將公司目標(biāo)分 解到各分公司 或區(qū) 各分公司將目 標(biāo)分解到個(gè)人 自上而下的溝 通 定期監(jiān)督各部 門對目標(biāo)執(zhí)行 的進(jìn)程 定期討論執(zhí)行 中出現(xiàn)的問題 和對策 將討論要點(diǎn)反 饋給各部門以 利業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè) 置的改進(jìn) 根據(jù)新情況修 改目標(biāo) 各分公司初步 目標(biāo)(I3.1) 總部初步目標(biāo) (I3.2) 市場信息數(shù)據(jù) (I3.3) 內(nèi)部信息數(shù)據(jù) (I3.4) 正式確認(rèn)的各 項(xiàng)目標(biāo)(I4.1)

5、現(xiàn)有激勵(lì)體系 (I4.2) 正式確認(rèn)的各 項(xiàng)目標(biāo)(I5.1) 執(zhí)行中獲知的 實(shí)際情況與原 先估計(jì)的差異 (I5.2) 公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置過程公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置過程/步驟步驟 1.公司自上而下公司自上而下 設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo) 主要主要 活動(dòng)活動(dòng) 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略 需要制訂總體 計(jì)劃草案 制訂各產(chǎn)品線 計(jì)劃草案 制訂大客戶計(jì) 劃草案 制訂渠道計(jì)劃 草案 主要主要 輸入輸入 2.分公司自下而分公司自下而 上制定計(jì)劃上制定計(jì)劃 分公司客戶經(jīng)理 做關(guān)鍵客戶計(jì)劃 業(yè)務(wù)員做非關(guān)鍵 客戶計(jì)劃 分公司渠道經(jīng)理 做渠道計(jì)劃 分公司總經(jīng)理將 各計(jì)劃匯總成分 公司計(jì)劃/目標(biāo) 主要行業(yè)和市 場研究分析報(bào) 告(I1.1) 本公司業(yè)

6、務(wù)發(fā) 展情況(I1.2) 公司收集的市 場信息(I1.3) 對客戶的購買意 向的分析(I2.1) 當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展分 析(I2.2) 去年完成計(jì)劃情 況(I2.3) 公司業(yè)務(wù)目標(biāo)程序公司業(yè)務(wù)目標(biāo)程序/步驟步驟(續(xù)續(xù)) 最終成最終成 果果 公司總體目標(biāo) 初稿 按產(chǎn)品線的目 標(biāo)初稿 按客戶/渠道 的目標(biāo)初稿 分公司計(jì)劃/ 目標(biāo) 各部門計(jì)劃/ 目標(biāo)的匯總 公司正式新的 業(yè)務(wù)目標(biāo)和計(jì) 劃 與目標(biāo)/計(jì)劃 相一致的激勵(lì) 措施 修改后的業(yè)務(wù) 目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo)的完 成 建議舉建議舉 行頻率行頻率 根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次監(jiān)督每月一次 修改計(jì)劃每季度 或半年一次 3.全公司業(yè)務(wù)目全公司業(yè)務(wù)目 標(biāo)匯總協(xié)調(diào)標(biāo)

7、匯總協(xié)調(diào) 4.制訂激勵(lì)措制訂激勵(lì)措 施，公布目標(biāo)施，公布目標(biāo) 5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)監(jiān)督執(zhí)行進(jìn) 度度/修改目標(biāo)修改目標(biāo) 1.公司自上而下公司自上而下 設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo) 2.分公司自下而分公司自下而 上制定計(jì)劃上制定計(jì)劃 5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)監(jiān)督執(zhí)行進(jìn) 度度/修改目標(biāo)修改目標(biāo) 各部門在業(yè)務(wù)計(jì)劃程序中的角色各部門在業(yè)務(wù)計(jì)劃程序中的角色 總裁總裁 1.公司自上而下公司自上而下 設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo) 2.分公司自下而分公司自下而 上制定計(jì)劃上制定計(jì)劃 3.全公司目標(biāo)匯全公司目標(biāo)匯 總協(xié)調(diào)總協(xié)調(diào) 4.制訂激勵(lì)措施制訂激勵(lì)措施 ，公布目標(biāo)，公布目標(biāo) 審核/整合 監(jiān)督 領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組 市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷及戰(zhàn)略部 市場

8、營銷總監(jiān) 行業(yè)產(chǎn)品營銷 商用/家用產(chǎn)品營銷 營銷服務(wù) 品牌管理 客戶服務(wù) 業(yè)務(wù)計(jì)劃 銷售部銷售部 銷售總監(jiān) 全國大客戶部 全國渠道部 服務(wù)中心 系統(tǒng)支持 銷售分公司 硬件產(chǎn)業(yè)部硬件產(chǎn)業(yè)部 R&D 生產(chǎn) 指導(dǎo) 指導(dǎo) 參與/審批 參與/審批 審批/執(zhí)行監(jiān)督 審批監(jiān)督 審核/整合 審核/整合 輸入(I1.1，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 驅(qū)動(dòng)/制定 審核/整合 制定/審核/整合 制定/審核/整合 輸入(I1.2，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 產(chǎn)品經(jīng)理 制定 輸入 (I2.1，I2.2， I2.3)

9、 驅(qū)動(dòng) 驅(qū)動(dòng)/主持 指導(dǎo) 指導(dǎo) 輸入(I2.1，I2.3) 輸入(I2.1，I2.3) 制定 參與 參與 參與 參與 參與 參與 參與 參與 輸入/執(zhí)行 (I4.1，I4.2) 制定 執(zhí)行 制定/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 監(jiān)督 監(jiān)督/執(zhí)行 監(jiān)督/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 監(jiān)督 監(jiān)督/執(zhí)行 監(jiān)督/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 參與 參與 跟蹤 輸入(I1.2，I1.3) (I4.1，I4.2) 業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述 集團(tuán)整體計(jì)劃 集團(tuán)總體目標(biāo)設(shè)置集團(tuán)總體目標(biāo)設(shè)置 集團(tuán)長期戰(zhàn)略集團(tuán)長期戰(zhàn)略 銷售額2000年達(dá)到50億 中國前5位的IT公司 投資回報(bào)至少25%

10、 某某以往業(yè)績某某以往業(yè)績 平均年增長率50% ，1997， 1998增長率則遞減，分別為X，Y 增長驅(qū)動(dòng)因素：購并，新產(chǎn)品， 新地區(qū) 各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo) 市場需求和競爭態(tài)勢市場需求和競爭態(tài)勢 某某現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求及 趨勢，主要競爭對手狀況 某某將要推出產(chǎn)品的市場需 求及趨勢，主要競爭對手狀 況 集團(tuán)總體目標(biāo)大綱集團(tuán)總體目標(biāo)大綱 - 1999 集團(tuán)整體目標(biāo) 總銷售量/額 總利潤 分解目標(biāo) 各產(chǎn)品線銷售和利潤 各客戶/渠道銷量和利 潤 各地區(qū)銷量和貢獻(xiàn) 資源安排 按投資回報(bào)要求安排 總體資源并使之與設(shè) 置的目標(biāo)相一致 集團(tuán)總體計(jì)劃特點(diǎn)集團(tuán)總體計(jì)劃特點(diǎn) 把握宏觀市場和集 團(tuán)總體戰(zhàn)略 從集團(tuán)長期戰(zhàn)略目

11、標(biāo)出發(fā) 雖有考慮市場和集 團(tuán)實(shí)際，但更多是 基于集團(tuán)戰(zhàn)略需要 業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述 各產(chǎn)品 線計(jì)劃 AB 產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序和實(shí)施各階段的角色產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序和實(shí)施各階段的角色 營銷 總監(jiān) 總裁 銷售 總監(jiān) 硬 件產(chǎn) 業(yè)部 產(chǎn)品 經(jīng)理 營銷 總監(jiān) 產(chǎn)品 經(jīng)理 產(chǎn)品 經(jīng)理 產(chǎn)品 經(jīng)理 產(chǎn)品 經(jīng)理 研發(fā) 產(chǎn)品 經(jīng)理 生產(chǎn) 營銷 銷售 財(cái)務(wù) 研發(fā) 產(chǎn)品 經(jīng)理 銷售生產(chǎn) 營銷 服務(wù) 審批審批 匯報(bào)、匯總匯報(bào)、匯總 形成集團(tuán)總體戰(zhàn)略形成集團(tuán)總體戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo) 形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及 目標(biāo)目標(biāo) 產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計(jì)劃、損產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計(jì)劃、損 益

12、表和相關(guān)部門指標(biāo)益表和相關(guān)部門指標(biāo) 監(jiān)督業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)監(jiān)督業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí) 行，修正計(jì)劃行，修正計(jì)劃 產(chǎn)品經(jīng)產(chǎn)品經(jīng) 理的角理的角 色色 提供初步目標(biāo)及市 場趨勢之輸入 主持/驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì) 劃之制定 協(xié)調(diào)相關(guān)部門之輸入 以利潤及投資回報(bào)最大化 為目標(biāo) 成為產(chǎn)品線損益表或利潤 的“擁有人”或“負(fù)責(zé)人 ” 各相關(guān)部門指 標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督 人 解決問題的發(fā) 起人 業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序和實(shí)施各階段的主要業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序和實(shí)施各階段的主要 成果及活動(dòng)成果及活動(dòng) 集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo) 總體銷售額、利 潤、投資回報(bào)目 標(biāo) 行業(yè)的地理區(qū)域 、產(chǎn)品發(fā)展重點(diǎn) 銷售額、利潤增 長及投資回報(bào)目 標(biāo) 主要戰(zhàn)略舉措： 價(jià)值號(hào)

13、召力的調(diào) 整、地理區(qū)域擴(kuò) 張、產(chǎn)品開發(fā)、 銷售手段 各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及 目標(biāo)目標(biāo) 銷售量、額、費(fèi) 用 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 及預(yù)算 營銷計(jì)劃及預(yù)算 生產(chǎn)計(jì)劃及成本 預(yù)算 產(chǎn)品線損益表 各相關(guān)部門指標(biāo) 分解 產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù) 計(jì)劃及目標(biāo)計(jì)劃及目標(biāo) 監(jiān)督整體業(yè)務(wù)計(jì) 劃(損益表)的實(shí)施 跟蹤各項(xiàng)分指標(biāo) 的實(shí)現(xiàn) 及時(shí)揭示問題， 解決問題或提請 領(lǐng)導(dǎo)小組解決 根據(jù)市場情況修 正業(yè)務(wù)計(jì)劃或目 標(biāo) 監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃的監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃的 執(zhí)行，調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行，調(diào)整計(jì)劃 各相關(guān)部門的經(jīng)營指標(biāo)各相關(guān)部門的經(jīng)營指標(biāo) 損益表損益表責(zé)任部門責(zé)任部門 銷售額銷售額 價(jià)格 銷量 產(chǎn)品生產(chǎn)成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本 原材料 勞動(dòng)

14、力 毛利毛利 銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用 銷售人員工資及業(yè) 務(wù)費(fèi)用 促銷與廣告 產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用 管理費(fèi)用管理費(fèi)用 人力 利息 其它 稅前利潤稅前利潤 1月月2月月3月月. 營銷部門 銷售部門 銷售部門 “營銷部門” 營銷部門 研發(fā)部門 其它預(yù)算單位 生產(chǎn)部門、研發(fā)部門 營銷部門 產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置程序產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置程序 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 機(jī)會(huì)和機(jī)會(huì)和 困難分析困難分析 制訂目標(biāo)制訂目標(biāo) 和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 資源安排資源安排 分解分解/整合整合 計(jì)劃計(jì)劃 分析預(yù)測 產(chǎn)品需求 分析競爭 對手狀況 分析某某 業(yè)績 分析可能 的各種機(jī) 會(huì) 確定較現(xiàn) 實(shí)的機(jī)會(huì) 找出與機(jī) 會(huì)相隨的 困難或風(fēng) 險(xiǎn) 根據(jù)確定 的機(jī)會(huì)制

15、 訂細(xì)化的 產(chǎn)品目標(biāo) 制訂實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的戰(zhàn) 略 根據(jù)戰(zhàn)略 確定戰(zhàn)術(shù) 性的各項(xiàng) 活動(dòng)(包括 廣告，促 銷等) 根據(jù)確定 的活動(dòng)安 排所需資 源 將前述目 標(biāo)、資源 安排分解 到地區(qū) 市場營銷 總監(jiān)將各 產(chǎn)品線計(jì) 劃整合成 產(chǎn)品總體 計(jì)劃 產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置時(shí)的主要輸入產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)置時(shí)的主要輸入 PC 驅(qū)動(dòng)因素 需求及趨勢需求及趨勢 19951996199719981999 統(tǒng)計(jì) 市場 細(xì)分 年增長率 _% 競爭狀況競爭狀況 市場份額 100%=某某目標(biāo)市場 某某 長城 某某與競爭對手比較 長處短處 某某 長城 . . . 某某業(yè)績某某業(yè)績 銷量 生產(chǎn)成本 營銷/銷售成本 969798 利潤 96979

16、8 服務(wù)業(yè)績評估 19971998 客戶滿意程度 . . 填表者：產(chǎn)品經(jīng)理 某某某某PC各地區(qū)市場各地區(qū)市場 區(qū)域區(qū)域 華東 上海 江蘇 98 年銷年銷 量量 市場市場 份額份額 區(qū)域最高區(qū)域最高 銷量品牌銷量品牌 某某品某某品 牌評比牌評比 主要輸入表式 產(chǎn)品線機(jī)會(huì)和困難分析產(chǎn)品線機(jī)會(huì)和困難分析 PC舉例舉例 某某可能的銷量某某可能的銷量1999 現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) 1998年市場按 以往速 度增長 市場比 以往速 度快(慢) 某某達(dá) 到“對 比”份 額* 某某達(dá) 到“理 想”份 額* 1999年 最大可 能銷量 達(dá)到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的困達(dá)到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的困 難和風(fēng)險(xiǎn)難和風(fēng)險(xiǎn) *指在市場自然增長基礎(chǔ)上，某某份額

17、如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者) 的份額所增加的業(yè)務(wù)量 *指在達(dá)到“對比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達(dá)到的某一理想性份額所增 加的業(yè)務(wù)量 最終產(chǎn)品表式 產(chǎn)品線目標(biāo)及戰(zhàn)略產(chǎn)品線目標(biāo)及戰(zhàn)略PC舉例舉例 去年目標(biāo)去年目標(biāo)完成情況完成情況今年目標(biāo)今年目標(biāo)完成目標(biāo)的戰(zhàn)略完成目標(biāo)的戰(zhàn)略 銷售量(萬臺(tái)) 價(jià)格(元/臺(tái)) 銷售額(百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬元) 銷售行政費(fèi)用 (百萬元) 廣告 促銷 工資福利 其他 稅息前利潤 填表者：填表者： 產(chǎn)品經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源安排產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源安排PC舉例舉例 頻率頻率單價(jià)單價(jià)估計(jì)的影響估計(jì)的影響 廣告 電視 行

18、業(yè)報(bào)紙 主要活動(dòng)主要活動(dòng)費(fèi)用總額費(fèi)用總額 促銷 展示會(huì) 宣傳品 每月一次10,000/次120,000增加市場份額 % ，相當(dāng)于 (萬元)銷 售額， (萬元)毛利 填表者：填表者： 產(chǎn)品經(jīng)理 最終產(chǎn)品舉例 產(chǎn)品線各地區(qū)市場銷量目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品線各地區(qū)市場銷量目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算 地區(qū)地區(qū) 1999 銷量目標(biāo)銷量目標(biāo)銷售費(fèi)用安排銷售費(fèi)用安排 華東 上海 江蘇 浙江 安徽 華南 . . . . 最終產(chǎn)品表式 自上而下的目標(biāo)設(shè)置自上而下的目標(biāo)設(shè)置產(chǎn)品線總和產(chǎn)品線總和 產(chǎn)品產(chǎn)品 項(xiàng)目項(xiàng)目 終端終端打印機(jī)打印機(jī)POSPC 銷售量(萬臺(tái)) 銷售額 (百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬元) 銷售行政費(fèi)用 (百

19、萬元) 廣告 促銷 工資福利 其它 稅息前利潤 稅 利息 稅息后利潤 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 總和總和 填表人：營銷總監(jiān) 最終產(chǎn)品表式 業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述 全國大客戶計(jì)劃 (大客戶部制訂/匯總) 全國渠道計(jì)劃 (渠道部制訂/匯總) 大客戶目標(biāo)設(shè)置程序大客戶目標(biāo)設(shè)置程序 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 機(jī)會(huì)和機(jī)會(huì)和 困難分析困難分析 制訂目標(biāo)制訂目標(biāo) 和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 資源安排資源安排整合計(jì)劃整合計(jì)劃 分析各類 客戶按產(chǎn) 品的需求 預(yù)測

20、下一 步客戶需 求 分析競爭 對手狀況 分析某某 業(yè)績 分析可能 的各種機(jī) 會(huì) 確定較現(xiàn) 實(shí)的機(jī)會(huì) 找出與機(jī) 會(huì)相隨的 困難或風(fēng) 險(xiǎn) 根據(jù)確定 的機(jī)會(huì)制 訂細(xì)化的 客戶目標(biāo) 制訂實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的戰(zhàn) 略 根據(jù)戰(zhàn)略 確定戰(zhàn)術(shù) 性的各項(xiàng) 活動(dòng) 根據(jù)確定 的活動(dòng)安 排所需資 源 將前述目 標(biāo)、資源 安排整合 成大客戶 計(jì)劃，以 利于溝通 、執(zhí)行 全國大客戶部制訂全國性大客戶計(jì)劃 分公司制訂分公司客戶計(jì)劃 全國大客戶部審核分公司計(jì)劃 全國大客戶部將 所有計(jì)劃整合成 大客戶計(jì)劃 生產(chǎn)成本 端 POS 銷售成本 全國大客戶部目標(biāo)設(shè)置時(shí)的主要輸入全國大客戶部目標(biāo)設(shè)置時(shí)的主要輸入 現(xiàn)有客戶需求現(xiàn)有客戶需求(采購量采

21、購量) 全國大客戶 終端終端POS總和總和增長率增長率 收獲* 鞏固* 投資* 兼顧* 地區(qū)大客戶 (整合) 客戶需求預(yù)測客戶需求預(yù)測 全國大客戶 終端終端POS總和總和增長率增長率 收獲 鞏固 投資 兼顧 地區(qū)大客戶 (整合) 競爭對手狀況競爭對手狀況 對手1 “投資投資 ” 總和總和 終端 POS 終端 POS 對手2 “鞏固鞏固 ” 某某業(yè)績某某業(yè)績 份額 “投資投資 ” 總和總和 終端 POS 打印機(jī) 成本 “鞏固鞏固 ” 增長率增長率 填表者：全國大客戶經(jīng)理 主要輸入表式 *客戶分類，詳參關(guān)鍵客戶管理程序 機(jī)會(huì)與困難分析機(jī)會(huì)與困難分析 “鞏固鞏固”類客戶舉例類客戶舉例 某某可能的銷量

22、某某可能的銷量1999 現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) 1998年市場按 以往速 度增長 市場比 以往速 度快(慢) 某某達(dá) 到“對 比”份 額* 某某達(dá) 到“理 想”份 額* 1999年 最大可 能銷量 達(dá)到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的困達(dá)到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的困 難和風(fēng)險(xiǎn)難和風(fēng)險(xiǎn) *指在市場自然增長基礎(chǔ)上，某某份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者) 的份額所增加的業(yè)務(wù)量 *指在達(dá)到“對比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達(dá)到的某一理想份額所增加 的業(yè)務(wù)量 最終產(chǎn)品表式 今年客戶目標(biāo)和戰(zhàn)略今年客戶目標(biāo)和戰(zhàn)略 去年目標(biāo)完成情況今年目標(biāo)完成今年目標(biāo)的戰(zhàn)略 “收獲”類客 戶 銷售額 利潤 “鞏固”類客 戶 銷售額 利潤 . . .

23、. 總和 銷售額 利潤 填表者：全國大客戶經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)的資源安排實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)的資源安排 主要活動(dòng)頻率單價(jià)估計(jì)的影響 “投資”類客 戶 加大投入以 擴(kuò)大某某在 工行的份額 . . . . 填表者：全國大客戶經(jīng)理 戰(zhàn)略 增加高層拜 訪 組織一次專 門針對工行 和各地分行 的展示會(huì) . . . . 1 . . . . x萬 . . . . 費(fèi)用總額 x萬 . . . . 增加在工行的份額 _%，相當(dāng)于銷 售額_，毛利 _。 . . . . 最終產(chǎn)品舉例 某某渠道業(yè)務(wù)計(jì)劃主要程序某某渠道業(yè)務(wù)計(jì)劃主要程序 渠道初步計(jì)劃渠道初步計(jì)劃 某某渠道總 銷售能力 競爭對手渠 道增長率 某某渠道

24、 總增長率 和總銷售 能力 集團(tuán)業(yè)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品公司 需完成 各地區(qū)需 完成 要求渠 道完成 指標(biāo) 如渠道有能力如渠道有能力 完成計(jì)劃完成計(jì)劃 起草計(jì)劃 討論策略 確定行動(dòng)計(jì)劃 某某渠道如不能完某某渠道如不能完 成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè) 務(wù)指標(biāo)：務(wù)指標(biāo)： 需要增加多少渠 道能力？ 需要多少人力物 力資源投入？ 需要采取什么策 略？ 以上措施是否可 行？ 是否需要修改原 計(jì)劃目標(biāo)？ 某某渠道計(jì)劃內(nèi)容某某渠道計(jì)劃內(nèi)容 增長率(全國和各 地區(qū)) 渠道總能力 各地區(qū)需新增渠 道數(shù)量和種類 所需人力物力投 入 渠道發(fā)展的策略 行動(dòng)計(jì)劃 負(fù)責(zé)人 某某渠道業(yè)務(wù)計(jì)劃主要輸入某某渠道業(yè)務(wù)計(jì)劃主

25、要輸入 某某目前渠道能力某某目前渠道能力 分銷 代理 VAR SI 零售 總共 華北 東北 華東 華南 華中 . 總 共 競爭對手實(shí)力競爭對手實(shí)力 聯(lián)想 長城 同創(chuàng) 康柏 IBM 渠道數(shù)量 渠道種類 98 99 增長98 99 增長 地區(qū)渠道發(fā)展計(jì)劃地區(qū)渠道發(fā)展計(jì)劃 上海上海 新增代理數(shù)量 名稱 發(fā)展策略 負(fù)責(zé)人 市場調(diào)研報(bào)告市場調(diào)研報(bào)告 PC 渠道市場調(diào)研渠道市場調(diào)研 全國主要渠道 渠道能力 發(fā)展特點(diǎn) 增長率 主要輸入表式 業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述業(yè)務(wù)計(jì)劃制定過程及結(jié)果概述 各地分公司計(jì)劃 行業(yè) 客戶 計(jì)劃 關(guān)鍵 客戶 非關(guān)鍵 客戶 渠道計(jì)劃 分公司目標(biāo)設(shè)置程序分公司目標(biāo)設(shè)置程序 調(diào)整客戶

26、分類調(diào)整客戶分類 客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理/渠渠 道經(jīng)理做業(yè)道經(jīng)理做業(yè) 務(wù)計(jì)劃務(wù)計(jì)劃 分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理 審核計(jì)劃審核計(jì)劃 分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理 整合計(jì)劃整合計(jì)劃 分析地區(qū) 市場狀況 評估現(xiàn)有 客戶狀況 調(diào)整客戶 分類 關(guān)鍵客戶經(jīng) 理，非關(guān)鍵 客戶經(jīng)理以 及渠道經(jīng)理 對各自的客 戶/渠道做詳 細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃 (詳參“關(guān)鍵 客戶管理程 序”) 分公司經(jīng) 理詳細(xì)審 核各項(xiàng)計(jì) 劃 客戶/渠道 經(jīng)理根據(jù) 審核意見 修改計(jì)劃 分公司經(jīng) 理根據(jù)修 改后的計(jì) 整合成分 公司計(jì)劃 并上報(bào)審 批 服務(wù)需求和某某業(yè)績評估服務(wù)需求和某某業(yè)績評估 需要需要某某業(yè)績評估某某業(yè)績評估 關(guān)鍵客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶計(jì)劃* 客戶歷史和目標(biāo)客戶

27、歷史和目標(biāo) 客戶 重要性 分類 銷售額 POS 打印機(jī) 終端 變化率 滲透率(份額) 銷售費(fèi)用 利潤率 去年今年明年目標(biāo) 填表者：填表者： 分公司客戶經(jīng)理 *用“關(guān)鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計(jì)劃 主要輸入表式 關(guān)鍵客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶計(jì)劃(續(xù)續(xù)) 主要行動(dòng)/重要性 需克服的困難 所發(fā)揮的長處 風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì) 風(fēng)險(xiǎn) 機(jī)會(huì) 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 可能的影響 可能的影響 資源需要 拜訪頻率和時(shí)間 資金需求 關(guān)鍵步驟 核查點(diǎn) 時(shí)間責(zé)任者 填表者填表者日期日期 主要輸入表式 分公司計(jì)劃目標(biāo)分公司計(jì)劃目標(biāo) 項(xiàng)目項(xiàng)目 產(chǎn)品產(chǎn)品/客戶客戶 客戶/渠道總量(個(gè) ) 銷售量(萬臺(tái)) 終端 打印機(jī) POS PC 銷售額(百萬

28、元) 成本(百萬元) 毛利 銷售行政費(fèi)用 銷售費(fèi)用 辦公費(fèi)用 工資福利 其他 分公司貢獻(xiàn) 關(guān)鍵客戶關(guān)鍵客戶 1998 1999 變化% 非關(guān)鍵客戶非關(guān)鍵客戶 1998 1999 變化% 渠道產(chǎn)品渠道產(chǎn)品 1998 1999 變化% 總和總和 1998 1999 變化% 填表者：填表者： 分公司經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 分公司計(jì)劃戰(zhàn)略和資源安排分公司計(jì)劃戰(zhàn)略和資源安排 去年完成目標(biāo)情況去年完成目標(biāo)情況 填表者：填表者：分公司經(jīng)理日期：日期： 今年戰(zhàn)略今年戰(zhàn)略主要活動(dòng)主要活動(dòng)相關(guān)費(fèi)用相關(guān)費(fèi)用對目標(biāo)的潛在影響對目標(biāo)的潛在影響 終端銷量低10% 打印機(jī)器20% 大客戶平均滲透率 達(dá)標(biāo) 開發(fā)新的終 端用戶 專

29、業(yè)報(bào)紙廣 告 擴(kuò)大直銷覆 蓋面 50,000 80,000 增加市場份額 % 相當(dāng)于銷售額 % . . . . 最終產(chǎn)品舉例 匯總協(xié)調(diào)匯總協(xié)調(diào) 目的目的原則原則應(yīng)回答的問題應(yīng)回答的問題 確保目標(biāo)的合理性 和一定難度 確保目標(biāo)，策略和 資源之間的一致性 各部門之間的溝通 以利今后執(zhí)行計(jì)劃 時(shí)的協(xié)調(diào)配合 以事實(shí)，信息，邏輯 為基礎(chǔ)而不是基于個(gè) 人感情和利益的討價(jià) 還價(jià) 匯總協(xié)調(diào)是一個(gè)共同 解決問題的過程，其 目標(biāo)是集團(tuán)利益最大 化 匯總協(xié)調(diào)也是一個(gè)分 享信息的過程 遇有矛盾應(yīng)盡力尋找 解決的辦法。當(dāng)矛盾 實(shí)在不可調(diào)和時(shí)，總 裁應(yīng)作仲裁 各種計(jì)劃策略，與公司的長期目標(biāo)和戰(zhàn) 策是否相一致？ 產(chǎn)品線、大

30、客戶/渠道和分公司計(jì)劃之間 的差距在哪里？ 為什么會(huì)有差距？如何調(diào)整？ 大客戶/渠道和分公司計(jì)劃中的產(chǎn)品策略 是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？ 產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地 市場的需求和供應(yīng)狀況？ 銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以 及某某自身能力，這些增加是否合理？ 各部門的銷量增加是真正從市場來還是 互相爭食？ 增加的資源能否帶來足夠的回報(bào)？ 計(jì)劃要求對公司組織機(jī)構(gòu)上的影響是什 么？(人員安排，部門設(shè)置等) 對利潤是否有足夠的重視？ 有沒有充分認(rèn)識(shí)各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)？ 各部門的計(jì)劃是否有足夠難度？還有哪 些潛力可挖？ 匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法 典型的爭議典

31、型的爭議建議的處理方法建議的處理方法 分公司經(jīng)理：我那里賣不了這 么多量，不信你們可能去試試 。(或總部對分公司：你們訂的 目標(biāo)太低，太容易完成) 大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān) 及分公司經(jīng)理應(yīng)： 回顧一下當(dāng)?shù)厥袌?，競爭以及某某業(yè)績，確 定大家對市場的理解是否正確 將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客 戶/渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對照，找出不妥之 處 一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達(dá)到目 標(biāo) 如果確某某不到目標(biāo)，應(yīng)將目標(biāo)調(diào)到什么程 度 銷售經(jīng)理(各級(jí))：給的資源支 持不夠，沒法完成目標(biāo)。(或營 銷部：我們總共就這些費(fèi)用， 怎么分也不夠) 市場，銷售，財(cái)務(wù)應(yīng)： 共同分析各項(xiàng)銷售活動(dòng)及其

32、對目標(biāo)的影響， 確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些 對確定的活動(dòng)分析相應(yīng)的費(fèi)用的合理性 根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果 不夠，應(yīng)增加多少？增加部分從哪里來？會(huì) 不會(huì)影響整體利益？ 匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法(續(xù)續(xù)) 典型的爭議典型的爭議建議的處理方法建議的處理方法 產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶/渠 道沒有把我們產(chǎn)品放到應(yīng)有的 重視程度(或反過來，銷售方面 認(rèn)為某產(chǎn)品線被過于重視了) 市場和銷售應(yīng) 共同研究對該產(chǎn)品市場、競爭以及實(shí)力能力 的理解，達(dá)成共識(shí) 以集團(tuán)整體利益為背景，分析該目標(biāo)的合理 性以及需什么戰(zhàn)略和資源來達(dá)到這一目標(biāo) 戰(zhàn)略和資源是否能做到？

33、有哪些困難？如何 解決？ 產(chǎn)品公司：計(jì)劃的新產(chǎn)品推出 速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力 滿足不了計(jì)劃需求，需增加投 資 市場部，產(chǎn)品公司應(yīng)： 從市場角度共同分析計(jì)劃目標(biāo)合理性 分析為什么新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足 計(jì)劃需求？有哪些辦法可以提高新產(chǎn)品開發(fā) 效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？ 如果真有困難，是否要修改計(jì)劃？從長期來 看，這些困難應(yīng)如何解決？ 產(chǎn)品公司：要求的成本目標(biāo)太 低，達(dá)不到。(或市場，財(cái)務(wù)： 產(chǎn)品公司的成本目標(biāo)太高，應(yīng) 再低一些) 產(chǎn)品公司，市場，財(cái)務(wù)應(yīng)： 共同分析成本主要驅(qū)動(dòng)因素以及某某在這些 因素方面以往的記錄 從這些因素中找出可利用的杠桿 確定這些杠桿可能造成的成本降低 計(jì)劃的溝通計(jì)劃

34、的溝通 為什么溝通？為什么溝通？溝通方式溝通方式適用于適用于 使員工了解公司的現(xiàn)狀 和未來以起激勵(lì)作用 使各級(jí)計(jì)劃執(zhí)行人員充 分理解計(jì)劃并得到認(rèn)同 了解各級(jí)人員的反映以 備將來修改計(jì)劃 員工大會(huì)總裁報(bào)告今年情況以 及明年目標(biāo) 分公司計(jì)劃會(huì)分公司計(jì)劃落實(shí)到個(gè) 人 客戶管理會(huì)全國大客戶部與分公 司客戶經(jīng)理溝通客戶 管理戰(zhàn)略和目標(biāo) 渠道管理會(huì)渠道部與分公司渠道 經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和 目標(biāo) 產(chǎn)品經(jīng)理巡回產(chǎn)品經(jīng)理到各公司介 紹產(chǎn)品策略和目標(biāo) 各種書面報(bào)告，備 忘錄 計(jì)劃交到相關(guān)人員手 中，并備案 業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中的監(jiān)督業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中的監(jiān)督 銷售月報(bào)表銷售月報(bào)表 舉例 產(chǎn)品線產(chǎn)品線 分公司分公司 上海 北京

35、成都 濟(jì)南 終端終端POS針打針打PC 大部分產(chǎn)品大部分產(chǎn)品 線的實(shí)際銷線的實(shí)際銷 量均低于指標(biāo)量均低于指標(biāo) 分公司管理上或銷售策分公司管理上或銷售策 略是否有問題略是否有問題 (負(fù)責(zé)人：銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)人：銷售總監(jiān)) 某產(chǎn)品線的銷售在大部某產(chǎn)品線的銷售在大部 分分公司均低于指標(biāo)分分公司均低于指標(biāo) 產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略 是否有問題？是否有問題？ 某產(chǎn)品在某分公司業(yè)某產(chǎn)品在某分公司業(yè) 績低于指標(biāo)：什么是績低于指標(biāo)：什么是 具體問題及原因具體問題及原因 指標(biāo)指標(biāo) 實(shí)際實(shí)際 ( (負(fù)責(zé)人：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)人：產(chǎn)品經(jīng)理) ) ( (負(fù)責(zé)人：營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)人：營銷總監(jiān)) ) 業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂工作時(shí)間表建議業(yè)務(wù)

36、計(jì)劃制訂工作時(shí)間表建議 主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周 程序啟動(dòng)-業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理通知各相關(guān)部門 各部門制訂計(jì)劃草案： 業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)理制訂集團(tuán)計(jì)劃 產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計(jì)劃 全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計(jì)劃 全國渠道部制訂渠道計(jì)劃 分公司制訂分公司計(jì)劃 草案初審修改 總裁初審集團(tuán)計(jì)劃，業(yè)務(wù)經(jīng)理修改計(jì)劃 營銷總監(jiān)初審產(chǎn)品線計(jì)劃，產(chǎn)品經(jīng)理修 改計(jì)劃 銷售總監(jiān)初審大客戶計(jì)劃，渠道計(jì)劃和 分公司計(jì)劃；全國大客戶經(jīng)理，全國渠 道經(jīng)理和分公司總經(jīng)理修改計(jì)劃 匯總協(xié)同 業(yè)務(wù)計(jì)劃會(huì) 計(jì)劃修改定案 根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)制訂激勵(lì)機(jī)制 計(jì)劃公布溝通，總部開大會(huì)溝通，各部門 開會(huì)溝通并分解目標(biāo) 第8周 有步驟、分階段

37、實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序有步驟、分階段實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序 前期工作：現(xiàn)有市場信 息分析 制訂集團(tuán)總體計(jì)劃草案 制訂產(chǎn)品線計(jì)劃草案 制訂分公司計(jì)劃 集團(tuán)計(jì)劃產(chǎn)品線計(jì)劃、 分公司計(jì)劃匯總協(xié)調(diào) 建立市場情況情況分析 功能 人員 經(jīng)費(fèi) 市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò) 收集所需信息 計(jì)劃參與人員培訓(xùn) 如有必要，修改”業(yè)務(wù) 計(jì)劃制訂程度 全面按“業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂 程序”制訂2000年業(yè)務(wù) 計(jì)劃 1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12 在1999年業(yè)務(wù) 計(jì)劃中試行程序 做好2000年業(yè) 務(wù)計(jì)劃的準(zhǔn)備 階段一 階段二 階段三 走上正軌 目標(biāo) 附錄附錄項(xiàng)目項(xiàng)目“試點(diǎn)試點(diǎn)”樣本樣本

38、 A.1999年集團(tuán)計(jì)劃(1-7) B.1999年P(guān)C產(chǎn)品線計(jì)劃(8-15) C.1998年上海分公司計(jì)劃(16-20) *Footnote 資料來源：Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題及解決業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題及解決 案例舉例 PC公司的年度計(jì)劃在 九月份將被提前完成 情況情況/問題問題影響影響/后果后果 計(jì)劃制訂得偏低造成 人員和資源的不充分 利用 對計(jì)劃的頻繁修改影 響了目標(biāo)的嚴(yán)肅性 銷售和代理隊(duì)伍的管 理和業(yè)績考核出現(xiàn)問 題 解決辦法解決辦法 在今后計(jì)劃中，確切審核 我們的增長率和市場份

39、額 的變化 將PC的目標(biāo)訂為半年一 次，以最好的適應(yīng)市場的 快速變化 在有必要改變業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí) ，做好向一線銷售人員和 代理伙伴的溝通工作 業(yè)務(wù)計(jì)劃的監(jiān)督執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃的監(jiān)督執(zhí)行 可能的問題可能的問題 銷售 某分公司沒有完成計(jì)劃 對計(jì)劃的頻繁修改影響 了目標(biāo)的嚴(yán)肅性 銷售和代理隊(duì)伍的管理 和業(yè)績考核出現(xiàn)問題 處理程序處理程序 銷售總監(jiān)，全國大客戶經(jīng)理， 全國 將PC的目標(biāo)訂為半年一次，以 最好的適應(yīng)市場的快速變化 在有必要改變業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，做 好向一線銷售人員和代理伙伴 的溝通工作 營銷和銷售部 門根據(jù)月度報(bào) 表進(jìn)行評估 自上而下的目標(biāo)設(shè)置自上而下的目標(biāo)設(shè)置客戶客戶 客戶客戶 項(xiàng)目項(xiàng)目 “鞏固鞏固”

40、類類“投資投資”類類“收獲收獲”類類“兼顧兼顧”類類 客戶數(shù)量(個(gè)) 銷售量(萬臺(tái)) 終端打印機(jī) 銷售額(百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬元) 銷售行政費(fèi)用 (百萬元) 廣告 促銷/銷售 工資福利 其它 貢獻(xiàn) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 總和總和 填表人：全國大客戶 最終產(chǎn)品表式 有步驟、分階段實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序有步驟、分階段實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序 前期工作：市場信息分 析 制訂集團(tuán)總體計(jì)劃草案 制訂產(chǎn)品線計(jì)劃草案 制訂分公司計(jì)劃 集團(tuán)計(jì)劃產(chǎn)品線計(jì)劃

41、、 分公司計(jì)劃匯總協(xié)調(diào) 建立市場情況情況分析 功能 人員 經(jīng)費(fèi) 市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò) 收集所需信息 計(jì)劃參與人員培訓(xùn) 如有必要，修改”業(yè)務(wù) 計(jì)劃制訂程度“ 全面按”業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂 程序“制訂2000年各項(xiàng) 計(jì)劃 1998年年10月中月中-1998年年12 月初月初1999年年1月月-1999年年10月月1999年年10月月-1999年年12 月初月初 各地區(qū)產(chǎn)品線目標(biāo)各地區(qū)產(chǎn)品線目標(biāo) 地區(qū)地區(qū) 產(chǎn)品產(chǎn)品 上海上海北京北京武漢武漢總和總和 終 端 銷量 費(fèi)用 PC 銷量 費(fèi)用 總 和 銷量 費(fèi)用 IT花費(fèi)現(xiàn)狀和發(fā)展花費(fèi)現(xiàn)狀和發(fā)展 主要行業(yè)主要行業(yè) 主要輸入舉例 總共總共IT花費(fèi)花費(fèi) 填表者：填表者：

42、 金融業(yè) 銀行 證券 保險(xiǎn) 電訊業(yè) 制造業(yè) 其他政府 9899終端終端打印機(jī)打印機(jī)POSATMPCMODEMVCD增長率增長率PC 主要地區(qū)主要地區(qū) 東北 華北 華東 華中 華南 西北 西南 市場部，大客 戶部，渠道部 日期：日期： 公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置詳細(xì)做法公司業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置詳細(xì)做法 步驟一步驟一 主要主要 活動(dòng)活動(dòng) 分析市場及將來的需求 了解主要IT產(chǎn)品過去的表現(xiàn)和將來的需求預(yù)測 了解各行業(yè)IT預(yù)算的變化 了解各地區(qū)的IT產(chǎn)品/服務(wù)的要求和發(fā)展 了解各主要渠道過去和將來的銷售模式，能 力和需求 分析主要業(yè)者和競爭對手的動(dòng)向 了解主要業(yè)者的動(dòng)向以及將要采取的措施， 估計(jì)其對市場走向的影響 了解主要競爭對手的動(dòng)向和對我們的影響 分析某某現(xiàn)有能力 某某以往業(yè)績：銷售量，市場份額，市場號(hào) 召力，覆蓋面，滲透率 現(xiàn)有資源：人員，資金 根據(jù)以上分析制定戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃 目標(biāo) 戰(zhàn)略 資源需求 3.全公司業(yè)務(wù)計(jì)全公司業(yè)務(wù)計(jì) 劃匯總協(xié)調(diào)劃匯總協(xié)調(diào) 4.確定和公布正確定和公布正 式目標(biāo)式目標(biāo) 5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度 1.公司